酷6網(wǎng)“地震”，創(chuàng)始人兼CEO李善友離職。3月14日，酷6網(wǎng)上市公司酷6傳媒（KUTV NASDAQ）董事、酷6網(wǎng)（以下簡稱酷6）創(chuàng)始人、CEO李善友，通過博客對外證實(shí)了離職事宜，宣布結(jié)束了歷時(shí)5年的創(chuàng)業(yè)者生涯。不過，李善友依舊是酷6傳媒董事，是酷6最大的個人股東。
　　
　　猜測：
　　與陳天橋“失和”
　　
　　盛大官方給出的辭職原因，是李善友出于“個人考慮”而選擇離開。盛大集團(tuán)首席投資官朱海發(fā)將暫代酷6 CEO一職。
　　而坊間則盛傳，李善友的辭職，是由于他與陳天橋在對酷6的發(fā)展走向問題上產(chǎn)生了嚴(yán)重分歧。陳天橋希望網(wǎng)站轉(zhuǎn)向提供資訊新聞類的視頻內(nèi)容，而李善友則希望打造完全高清正版的影院大片模式。甚至還有“陳天橋在內(nèi)部會議上問責(zé)李善友，雙方失和”一說。
　　不過李善友和陳天橋雙方，都對“模式之爭”這一說法進(jìn)行了否定。
　　李善友博文《撒尿去！――善友辭職記》中說：“永遠(yuǎn)感恩陳天橋，2009年，在我最需要的時(shí)候，向我伸出了援助之手�？�6交給他，我放心！傳聞中所謂的我們之間的矛盾甚或細(xì)節(jié)，很可笑�！�
　　陳天橋于3月14日趕赴北京酷6總部，在中層以上管理人員會議上，他肯定了創(chuàng)始人李善友的杰出貢獻(xiàn)，并稱尊重李善友希望到更廣闊平臺發(fā)揮的個人選擇。他澄清所謂“大片與資訊”之爭完全是無稽之談。
　　知情人員透露，此次會議的最主要內(nèi)容是就李善友辭職一事向各層高管“通氣”，并且對酷6下一步驟的發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整安排。會上，朱海發(fā)被任命為代理CEO，他的職責(zé)一方面是暫時(shí)接替李善友的位置，對酷6的各項(xiàng)工作進(jìn)行管理；另一方面也物色和培養(yǎng)下一任CEO的接班人選。陳天橋還在會議上對郝志中、姚建疆等4位酷6副總裁的工作做了點(diǎn)評。據(jù)悉，不排除從現(xiàn)有高管層提拔CEO的可能性。
　　
　　探因：
　　酷6網(wǎng)經(jīng)營不良
　　
　　酷6內(nèi)部人士說，李善友此次離職與“模式之爭”無太大關(guān)系，根本原因在于酷6經(jīng)營狀況持續(xù)堪憂。
　　2月28日，酷6傳媒發(fā)布了截至2010年12月31日的第四季度財(cái)報(bào)，2010年虧損5150萬美元，全年?duì)I收僅2030萬美元，虧損額超過營收額2.5倍。截至2010年12月31日，酷6傳媒持有2730萬美元的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物，按現(xiàn)在虧損速度，其現(xiàn)金流僅能支持不到3個季度。
　　2009年11月底，盛大控股的華友世紀(jì)與酷6換股合并，酷6由此成為華友世紀(jì)的全資子公司。隨后，陳天橋、李善友使酷6創(chuàng)造性地完成了曲線上市，成為全世界第一家上市的視頻網(wǎng)站。而自2009年盛大收購酷6之后，李善友的角色，已從創(chuàng)始人轉(zhuǎn)變成了一位職業(yè)經(jīng)理人。
　　李善友試圖提升酷6網(wǎng)排名，打造“中國視頻行業(yè)的第一品牌”，2010財(cái)年內(nèi)，盛大公司投入3個億給了酷6。李善友在購買版權(quán)、帶寬和新媒體內(nèi)容等各個方面花費(fèi)了大量資金，試圖通過超前卡位確立其行業(yè)地位。
　　在此前接受媒體采訪時(shí)，李善友一直堅(jiān)持“長視頻的正版化”，并披露在2010年一年內(nèi)，酷6已經(jīng)簽下95%的版權(quán)，其中82%擁有網(wǎng)絡(luò)獨(dú)家版權(quán)，這些獨(dú)家熱播劇是酷6流量猛增的重要原因。
　　但此戰(zhàn)略并未扭轉(zhuǎn)公司的營收狀況，虧損反而在擴(kuò)大，作為CEO的李善友，必須對這樣的局面承擔(dān)責(zé)任。
　　由于來自運(yùn)營成本等方面的壓力，酷6的資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了一些問題。要解決資金周轉(zhuǎn)問題有三個方法：一是由母公司盛大集團(tuán)繼續(xù)投入資本，二是進(jìn)行融資，三是實(shí)現(xiàn)公司營收的快速增長。但酷6網(wǎng)很難通過營收增長來獲取資金，融資的可能性也比較小，于是，盛大公司需要進(jìn)行一系列人事和發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整來解決問題。
　　互聯(lián)網(wǎng)評論人士丁西坡認(rèn)為，李善友的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷還是值得肯定的，但是在獲得盛大支持后的一兩年時(shí)間里，酷6并沒有做出太大的成就，這最關(guān)鍵的一點(diǎn)，最終導(dǎo)致了李善友的離職。
　　
　　回應(yīng)：
　　人生另一次跳躍
　　
　　對此次離職，李善友本人也有自己的說法。對于這次的辭職，李善友把它解釋為給自己放一個假，去尋求一種“自由自在的、無所依賴的、無所畏懼的”感受。
　　3月18日，酷6全體員工們?yōu)樗麄兊摹袄洗蟆崩钌朴雅e行了一次送別會。會上，李善友面對酷6全體員工作了“最后的演講”。
　　“我喜歡今天這個告別會里面歡樂的氛圍，我知道你們高興是因?yàn)槟銈冊缡懿涣肆�，Kevin（李善友）可終于走掉了……從明天開始，在我一二十年的職業(yè)歷史上，終于史無前例的第一次，我將成為一個下崗的人。”
　　“我覺得我應(yīng)該放放假，去享受一下，多花點(diǎn)時(shí)間給自己，多花一點(diǎn)時(shí)間給我的家人。早晨爬爬山，白天去茶館喝喝茶，看看書，晚上打打小牌，喝點(diǎn)兒小酒，吹吹小牛�！彼�笑稱：“昨天早上，我跟我老婆去爬香山，你們誰能做到在星期四早晨去爬香山？”
　　李善友介紹，今后，他將加入盛大合資的一家新的基金公司做合伙人，進(jìn)入投資領(lǐng)域，開始新的職業(yè)征程。
　　他還與員工們分享了陳天橋發(fā)給他的一條短信：“他（陳天橋）說：‘我想全力把你打造成另一個某某某（業(yè)內(nèi)一個非常成功有名的投資家），我覺得你應(yīng)該能比他強(qiáng)�！�”
　　“請不要用直線來看我的發(fā)展――我有很多跳躍線。大學(xué)學(xué)數(shù)學(xué)，1994年卻加入摩托羅拉從事HR（人力資源管理），2000年做了搜狐HRD（人力資源開發(fā)）；一年后，打破所有人眼鏡，轉(zhuǎn)行做搜狐總編輯，把搜狐新聞從谷底做起；2006年從搜狐‘功成身退’，創(chuàng)辦酷6，走上創(chuàng)業(yè)道路；如今，不到5歲的酷6已是一家上市公司，而我又要開始新的生活�！�
　　作為酷6的創(chuàng)始人，李善友把自己稱為“熬干了的藥渣”，《撒尿去――善友辭職記》一文中，他將自己的發(fā)展路線比喻成“跳躍線”，個人職業(yè)生涯的跳躍。不過，這并不意味著他從此離開酷6，李善友表示，他依舊是酷6傳媒董事，仍舊是酷6最大的個人股東，并且還會對酷6今后的發(fā)展提供建議。
　　
　　疑問：
　　酷6未來如何扭虧
　　
　　酷6借殼上市后，在品牌形象和知名度方面有了一定的提升，但是實(shí)際上它并未從資本市場獲得太多的資金。作為一個子公司，不能一直依靠母公司盛大集團(tuán)的供血賴維持生存，它必須有自己的造血能力，才能夠?qū)崿F(xiàn)長遠(yuǎn)的健康發(fā)展。
　　酷6在2011財(cái)年制定的重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)之一也就是扭轉(zhuǎn)目前階段虧損的狀況，實(shí)現(xiàn)營收大于成本，走向盈利模式。只有扭轉(zhuǎn)局面，實(shí)現(xiàn)盈利，一方面提高公司股價(jià)，在資本市場上獲得資金；另一方面成為一個具有潛質(zhì)的企業(yè)，獲得投資者的青睞，才能讓酷6進(jìn)入一個發(fā)展的良性循環(huán)。
　　李善友離職之后，陳天橋在3月14日的會議上對于今后的發(fā)展策略做了這樣的規(guī)劃：盛大從自身的戰(zhàn)略發(fā)展需求，以及產(chǎn)業(yè)趨勢的角度，不但對旗下視頻業(yè)務(wù)會繼續(xù)堅(jiān)持、加大投入，還要有更大的戰(zhàn)略上的提升。
　　在陳天橋看來，視頻行業(yè)下一步的發(fā)展方向，必須和互聯(lián)網(wǎng)的整體發(fā)展趨勢一致，特別是要適應(yīng)Web2.0的發(fā)展特點(diǎn)。他要求酷6，要從“傳播自己的獨(dú)立觀點(diǎn)（1.0）”向“每個用戶有獨(dú)立觀點(diǎn)（2.0）”轉(zhuǎn)變，酷6要創(chuàng)造人人有獨(dú)立觀點(diǎn)的平臺，重視用戶傳播與評論的力量，滿足視頻2.0的發(fā)展需求。
　　知情人士分析，視頻網(wǎng)站Youtube是“Web2.0”模式的始祖，Youtube靠用戶上傳視頻提供內(nèi)容，因此無需花錢購買版權(quán)，這一模式受到了廣泛認(rèn)可�？�6此前走的是Youtube的發(fā)展模式，視頻行業(yè)盈利的探索，并非只有Youtube一家模式可以模仿。好萊塢幾家影業(yè)巨頭合資建立的高清視頻網(wǎng)站Hulu，成為正版高清長視頻模式的代表。由于其視頻資源直接來自于股東許可，Hulu在內(nèi)容成本投入方面具有一般網(wǎng)站難以企及的優(yōu)勢，也已經(jīng)進(jìn)入盈利階段。Hulu模式符合了用戶對電視劇、電影等長視頻的要求，因而擁有廣泛的市場空間。目前，國內(nèi)有創(chuàng)業(yè)板上市公司樂視網(wǎng)和搜狐高清視頻、百度旗下奇藝網(wǎng)等公司采取這一模式。不過，模仿Hulu模式也有一定的困難，因?yàn)樵诿绹鳫ulu公司的模式當(dāng)中，由版權(quán)持有商創(chuàng)辦視頻網(wǎng)站，視頻來源基本上“無成本”，而中國視頻公司往往非版權(quán)持有商，需要花費(fèi)大量成本購買片源。
　　虧損并不是酷6這一家視頻網(wǎng)站的問題，而是整個中國視頻行業(yè)所面臨的現(xiàn)狀。土豆、優(yōu)酷等國內(nèi)第一陣營中的視頻網(wǎng)站也尚未進(jìn)入盈利階段。在內(nèi)容成本、寬帶成本都居高不下的前提下，國內(nèi)視頻行業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)的盈利之路仍不明朗，有待于進(jìn)一步的探索。

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