美國(guó)著名管理學(xué)大師德魯克曾指出：“組織的目的是解放和動(dòng)員人的能力，而不是取得對(duì)稱、和諧或一致�！睂�(duì)于名列全球500強(qiáng)的跨國(guó)公司而言，這一點(diǎn)尤為致命。 　　 　　進(jìn)入全球財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)，往往都是超大型的跨國(guó)公司，其規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)復(fù)雜，經(jīng)過長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)不斷發(fā)展壯大，它們經(jīng)歷了時(shí)間和環(huán)境的考驗(yàn)。其企業(yè)組織形式成熟、有效目先進(jìn)。
　　全球500強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)首先遵循公司基本組織形式。公司的基本要素通常包括職能、產(chǎn)品和地域三部分，這三個(gè)基本要素相互競(jìng)爭(zhēng)、沖突和補(bǔ)充，公司可以依據(jù)這三個(gè)基本要素的特點(diǎn)或需要把其組織活動(dòng)分類，并據(jù)此確定相關(guān)崗位之間的關(guān)系。而公司的組織結(jié)構(gòu)以哪一個(gè)要素為主干，將反映并影響到盈虧責(zé)任的擴(kuò)充，資源的分配和控制，以及員工對(duì)有關(guān)上級(jí)和職員的職業(yè)性服從、協(xié)調(diào)和價(jià)值取向的優(yōu)先安排。對(duì)于三個(gè)可選擇為組織結(jié)構(gòu)主干的基本要素，管理理論據(jù)此提出了三種組織結(jié)構(gòu)基本形式，也就是職能部形式、地區(qū)部形式以及產(chǎn)品部形式。
　　職能部形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)以職能部為主干來劃分和驅(qū)動(dòng)。在這種公司結(jié)構(gòu)中，公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)通過各職能部門的高度專業(yè)化管理和控制，在公司總部的層面上協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。其優(yōu)點(diǎn)是易于管理和集中。缺點(diǎn)是各職能部門之間有較大的沖突。該形態(tài)較適應(yīng)于產(chǎn)品種類單一、經(jīng)營(yíng)地區(qū)較集中、內(nèi)外環(huán)境穩(wěn)定的公司。日本的日立及日產(chǎn)公司就是以職能部結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略來發(fā)展公司組織的典型。
　　地區(qū)部形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)以地區(qū)部為主干來劃分和驅(qū)動(dòng)。在這種結(jié)構(gòu)中，公司總部層面的集中管理的壓力減少，具體的管理和控制下放在各地區(qū)部，簡(jiǎn)化了職能間的協(xié)調(diào)；每一地區(qū)的生產(chǎn)和銷售容易依市場(chǎng)情況做出調(diào)整。但缺點(diǎn)是管理相對(duì)分散，公司的戰(zhàn)略意圖難以統(tǒng)一執(zhí)行；各部門重復(fù)配置資源而增加管理成本。因此這種形態(tài)較適應(yīng)于經(jīng)營(yíng)地區(qū)廣、有狹窄生產(chǎn)線的成熟企業(yè)。一些歷史悠久的世界500強(qiáng)企業(yè)，如英荷殼牌、帝國(guó)化學(xué)工業(yè)和英國(guó)石油在早先大多采用地區(qū)部結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略來發(fā)展組織。
　　產(chǎn)品部形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)，品部為主干來劃分和驅(qū)動(dòng)。在這種結(jié)構(gòu)中，公司總部的經(jīng)營(yíng)管理中心由職能轉(zhuǎn)到中心，兼顧了集中決策與分散管理兩方面，產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售比較容易貼近市場(chǎng)。其缺點(diǎn)則是各部門重復(fù)配置資源，因此容易造成浪費(fèi)，使得技術(shù)和信息資源無法充分共享。該形態(tài)比較適應(yīng)于有較寬生產(chǎn)線，技術(shù)含量比較高的企業(yè)。美國(guó)的通用電氣是采用這種組織結(jié)構(gòu)的典型。
　　
　　
　　500強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)
　　
　　世界500強(qiáng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往是三種基本形態(tài)的結(jié)合，一般采用下面三種結(jié)合方式的一種或數(shù)種。
　　國(guó)際部結(jié)合方式。這種方式中，其國(guó)內(nèi)部分基本上屬于產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)，國(guó)外部分采用地區(qū)部和產(chǎn)品部同時(shí)驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)，即矩陣結(jié)構(gòu)。這種結(jié)合方式就是，公司總部下增設(shè)一個(gè)專門負(fù)責(zé)公司國(guó)際業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)來管理國(guó)外的實(shí)體及其業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)國(guó)外部分與國(guó)內(nèi)部分的關(guān)系。國(guó)外部分組織的基本形態(tài)可以和國(guó)內(nèi)部分不一樣。國(guó)際部分設(shè)立方便，不會(huì)對(duì)公司原有的管理體制帶來沖擊，又可改善公司總部對(duì)國(guó)外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的管理和協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)是國(guó)際部的業(yè)務(wù)需依賴于國(guó)內(nèi)其他部門；協(xié)調(diào)和發(fā)展國(guó)外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的資源大多掌握在國(guó)內(nèi)部門手中，所以這種方法適用于國(guó)際業(yè)務(wù)所占比例不高的公司。國(guó)際部的初級(jí)形式是出口部，它只負(fù)責(zé)公司的進(jìn)出口業(yè)務(wù)。國(guó)際部結(jié)構(gòu)虛設(shè)形式是母子結(jié)構(gòu)，公司總部不設(shè)實(shí)體機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)各海外子公司，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不實(shí)施具體的管理與控制，但保持控股關(guān)系。母子公司間的聯(lián)系由母公司的總經(jīng)理與子公司經(jīng)理個(gè)人之間的聯(lián)系來保持。美國(guó)著名的化學(xué)公司普羅克特一甘布爾就是采用這種國(guó)際部結(jié)合方式。
　　混合結(jié)合方式。在這種結(jié)合方式下，公司的一部分強(qiáng)調(diào)一種組織形式而另一部分強(qiáng)調(diào)另一種形式。這種混合結(jié)合方式的主要特征是把兩種或三種基本形態(tài)混合在一起。公司的一部分可能用產(chǎn)品要素來驅(qū)動(dòng)，而其他部分可能由地域要素或功能要素來驅(qū)動(dòng)。采用這種方式使組織結(jié)構(gòu)可以綜合所混合的基本形態(tài)的優(yōu)點(diǎn)，但也可能帶進(jìn)了各種基本形態(tài)的缺點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)適應(yīng)大部分的跨國(guó)公司。我們熟知的美國(guó)埃克森公司就是采用這種混合結(jié)合方式。
　　矩陣結(jié)合方式。這種方式中，公司的每一部分同時(shí)用兩種或三種要素來驅(qū)動(dòng)，即每個(gè)子公司要向多個(gè)上級(jí)部門報(bào)告，多個(gè)上級(jí)部門要同時(shí)管理一個(gè)子公司。其優(yōu)點(diǎn)是信息流豐富、應(yīng)變能力強(qiáng)，這有利于應(yīng)付復(fù)雜的國(guó)際業(yè)務(wù)環(huán)境的需要。但缺點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，容易發(fā)生沖突，難以管理，這種方法適應(yīng)于技術(shù)實(shí)力、資本實(shí)力和管理能力強(qiáng)的企業(yè)。飛利浦的組織結(jié)構(gòu)就采用了這種矩陣結(jié)合方式，從強(qiáng)調(diào)地區(qū)部驅(qū)動(dòng)到強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品部驅(qū)動(dòng)，通過這樣的過程，以求兼具地區(qū)部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。
　　在實(shí)際操作過程中，世界500強(qiáng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上總會(huì)側(cè)重某一基本形態(tài)，因此也就更多地包含了該基本形態(tài)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用性。目前在世界500強(qiáng)企業(yè)中，大部分企業(yè)把他們的組織發(fā)展戰(zhàn)略更多地向地區(qū)部結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)上傾斜。許多歐洲公司，像飛利浦、英國(guó)石油、帝國(guó)化學(xué)工業(yè)等已經(jīng)更多地側(cè)重于產(chǎn)品部驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略；一些美國(guó)公司，如杜邦則去除了它們的國(guó)際部，增強(qiáng)了他們的產(chǎn)品部驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略；而像索尼這樣的日本公司，正在通過建立區(qū)域機(jī)構(gòu)的方法來弱化原來的職能部驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。
　　
　　500強(qiáng)企業(yè)組織
　　結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新
　　
　　世界500強(qiáng)中的企業(yè)幾乎都經(jīng)歷了由小變大、從國(guó)內(nèi)到國(guó)外、從地方性到全球性的過程，其組織結(jié)構(gòu)也隨著公司的發(fā)展，經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)式的創(chuàng)新歷程。這_歷程可以概括為三個(gè)階段。
　　本國(guó)范圍經(jīng)營(yíng)階段。在這一時(shí)期，企業(yè)大國(guó)采用職能部結(jié)構(gòu)。一些國(guó)內(nèi)市場(chǎng)龐大且對(duì)外開放程度不高的國(guó)家，它的企業(yè)可能會(huì)采用本國(guó)范圍的產(chǎn)品部、地區(qū)部或混合-方式的組織結(jié)構(gòu)。這一階段企業(yè)出口最終產(chǎn)品大多經(jīng)進(jìn)出口商或耀商來進(jìn)行。當(dāng)出口額達(dá)到一定規(guī)模并目有了穩(wěn)定的銷售渠道后，公司開始在國(guó)外設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)，把產(chǎn)品直接銷往國(guó)外，公司總部仍會(huì)設(shè)立一個(gè)出口部來統(tǒng)籌國(guó)外業(yè)務(wù)。
　　多國(guó)范圍經(jīng)營(yíng)階段。當(dāng)公司在國(guó)外生產(chǎn)變得有利可圖時(shí)，公司就在國(guó)外增設(shè)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)和實(shí)體性公司。公司的組織延伸往往從鄰國(guó)開始，如美國(guó)公司往往先投資于加拿-大，日本公司則先到東南亞投資，歐洲公司一般先在歐洲鄰國(guó)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。此外，語言、文化和政治制度的相似性也是組織延伸所要考慮的因素。隨著國(guó)外業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大和國(guó)外分支機(jī)構(gòu)數(shù)目的增加，美國(guó)的公司會(huì)傾向于設(shè)立國(guó)際部來統(tǒng)一管理國(guó)際業(yè)務(wù)，控制和協(xié)調(diào)國(guó)外分支機(jī)構(gòu)。歐洲的公司則傾向于采用關(guān)系較簡(jiǎn)單的母子公司結(jié)構(gòu)，公司設(shè)一個(gè)或多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子公司分別管理海外業(yè)務(wù)，海外業(yè)務(wù)的大體分割和協(xié)調(diào)由子公司的總經(jīng)理和母公司的總經(jīng)理共同協(xié)商。如果公司國(guó)外 業(yè)務(wù)量所占比例相當(dāng)大，分支機(jī)構(gòu)或子公司也相當(dāng)多，那么它可能會(huì)設(shè)立多個(gè)平級(jí)的國(guó)際部或含海外業(yè)務(wù)的產(chǎn)品部和地區(qū)部。
　　全球范圍經(jīng)營(yíng)。這也是世界500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的第三個(gè)階段。隨著公司海外業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，相當(dāng)數(shù)量的資本、人力、技術(shù)投入到國(guó)外經(jīng)營(yíng)中去，公司在許多國(guó)家也有生產(chǎn)基地。當(dāng)海外經(jīng)營(yíng)的份額占公司總份額的比重已相當(dāng)大時(shí)，公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不再以國(guó)內(nèi)為重心來開展，此時(shí)公司的業(yè)務(wù)遍布全世界，管理層和雇員也來自世界各地，公司在經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行上都把全球作為一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)來考慮，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也被全球性組織結(jié)構(gòu)所代替。在大部分公司以及地區(qū)部、產(chǎn)品部的驅(qū)動(dòng)作用得到進(jìn)一步強(qiáng)化，混合結(jié)合方式更多地被使用。全球性組織結(jié)構(gòu)包括全球經(jīng)營(yíng)范圍的職能部結(jié)構(gòu)、地區(qū)部結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)以及混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。也有一些公司在海外的業(yè)務(wù)盡管十分龐大，但其國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)仍是重點(diǎn)，這樣的情況下，部分公司會(huì)繼續(xù)用國(guó)際部來管理本國(guó)之外的全球業(yè)務(wù)。
　　自上世紀(jì)90年代開始，越來越多的世界500強(qiáng)企業(yè)開始采用這樣的管理結(jié)構(gòu)，也就是以產(chǎn)品部為主導(dǎo)，輔以歐美亞等大陸層面的地區(qū)部來協(xié)調(diào)，這樣的結(jié)構(gòu)被稱為大陸結(jié)構(gòu)。每個(gè)地區(qū)部注重于市場(chǎng)服務(wù)、銷售服務(wù)和管理支持等功能。公司總部的工作重心轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略管理上來。首先做出這種調(diào)整的公司是那些組織為矩陣結(jié)構(gòu)或部分矩陣結(jié)構(gòu)的公司。
　　這樣的漸進(jìn)式發(fā)展變化比較容易進(jìn)行，不會(huì)對(duì)企業(yè)的管理體系和業(yè)務(wù)活動(dòng)造成比較大的沖擊，但演變進(jìn)程會(huì)較慢，所產(chǎn)生的影響也會(huì)在整個(gè)演變過程中持續(xù)存在。盡管有些實(shí)力雄厚的企業(yè)在發(fā)展歷程中可以直接從本國(guó)范圍的產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)直接過渡到全球范圍的產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)，但這種漸進(jìn)式的演變過程還是為多數(shù)世界500強(qiáng)企業(yè)所采用。
　　
　　通用電氣的“零管理層”與組織創(chuàng)新
　　
　　美國(guó)通用電氣公司(GE)是美國(guó)、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。GE總部位于美國(guó)康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市。GE公司由多個(gè)多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，如果單獨(dú)排名，有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個(gè)巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國(guó)《工業(yè)研究》雜志舉辦的“1977年度100種新產(chǎn)品的評(píng)選中，GE公司的新產(chǎn)品”獲獎(jiǎng)最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號(hào)火箭就是這家公司生產(chǎn)的。
　　這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜一豪斯登國(guó)際電氣公司等三家公司合并而成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)財(cái)，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門――無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個(gè)子公司，即美國(guó)無線電公司，幾乎獨(dú)占了美國(guó)的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤(rùn)額急劇增長(zhǎng)。
　　通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國(guó)內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家。1976年底在國(guó)內(nèi)35個(gè)州共擁有224家制造廠。在國(guó)外，它逐步合并了意大利、法國(guó)、德國(guó)、比利時(shí)、瑞士、英國(guó)、西班牙等國(guó)的電工企業(yè)。1972年該公司在國(guó)外的子公司計(jì)有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個(gè)國(guó)家共擁有113家制造廠，成為一個(gè)龐大的跨國(guó)公司。
　　由于通用電氣公司經(jīng)營(yíng)多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司一共分為20個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。以后隨著時(shí)間的推移，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，該公司對(duì)組織機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整，“零管理層”便是通用電氣的組織創(chuàng)新上的一個(gè)成功。GE公司的航空發(fā)動(dòng)機(jī)廠曾經(jīng)有3萬名員工，現(xiàn)在就職的只有8000人左右。在這樣大的一家工廠中，卻只有一個(gè)廠長(zhǎng)和全廠工兩個(gè)階層，沒有任何中間管理層，這也就是本文提及的“零管理層”。在一般的工廠常見的車間中，工段、班組、工會(huì)、人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、技術(shù)、材料、供銷等所有部門，被全部取消。在生產(chǎn)過程中所必須的管理職務(wù)，如計(jì)劃員、車間管理者、班組長(zhǎng)、財(cái)務(wù)管理和供銷接待工作，都有工人輪流用擔(dān)任。而一些臨時(shí)性的工作，如招聘新工人、就由各崗位抽調(diào)老工人臨時(shí)組成人事部門，完成后即解散。
　　這樣做的好處在于，一是大大精簡(jiǎn)了工廠的機(jī)構(gòu)，二是使在生產(chǎn)過程中所有的職工都是平等的。這種“零管理層”的組織結(jié)構(gòu)是由80年代進(jìn)行的“無邊界行動(dòng)”的變革所推動(dòng)產(chǎn)生的。所謂“無邊界行動(dòng)”，是管理學(xué)上無邊界原理的一次實(shí)踐論證，也就是在公司的領(lǐng)導(dǎo)部門內(nèi)部，打破行業(yè)、部門各負(fù)其責(zé)的工作方式，以事件來貫穿各部門的工作。例如，計(jì)劃部門接到一張訂單，那么有關(guān)這張訂單的所有工作，如接待客戶參觀、培訓(xùn)，向工廠下達(dá)產(chǎn)品任務(wù)，監(jiān)督制造，運(yùn)輸、裝配、調(diào)試、檢修以及后期維護(hù)，都由這個(gè)部門一直負(fù)責(zé)到底。這樣做既減少了部門之間的相互掣肘，也縮減了機(jī)構(gòu)、人員。GE總裁杰克?韋爾奇曾針對(duì)這種現(xiàn)象指出：“一個(gè)公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房，我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓這個(gè)房子變成一個(gè)整體�！痹谶@樣思想的指導(dǎo)下，通用電氣敞到了打破垂直邊界、水平邊界的無邊界管理。
　　企業(yè)的目的在于盈利，推行新的管理方式在一定程度上是可以達(dá)到增長(zhǎng)效益的作用的。GE公司原來從董事長(zhǎng)到基層的工人，大約有24-26個(gè)階層，通過推定“無邊界行動(dòng)”和“零管理層”，其公司的階層減少到5―6層。這樣變革組織結(jié)構(gòu)，使得通用電氣這樣的老牌公司能夠輕裝上陣，一度成為全美利潤(rùn)率最高的公司，對(duì)于以工業(yè)產(chǎn)品為主導(dǎo)的企業(yè)來說，這不啻為一個(gè)奇跡。
　　GE的變革從多方便對(duì)傳統(tǒng)的管理觀念是一種挑戰(zhàn)，它反對(duì)整齊劃一，強(qiáng)調(diào)個(gè)性，崇尚相對(duì)資助。個(gè)體的魅力再次得到彰顯；原來的多工位流水線變成了單工位的整體裝配；原來每個(gè)工位標(biāo)準(zhǔn)化很強(qiáng)的生產(chǎn)方式，變成了每個(gè)工人極為多變的生產(chǎn)方式；原來枯燥單一的簡(jiǎn)單化生產(chǎn)，變成了復(fù)雜、多樣，有一定興趣的生產(chǎn)；原來用加強(qiáng)每一位公認(rèn)的專業(yè)化程度來達(dá)到熟練、準(zhǔn)確，進(jìn)而保證產(chǎn)品質(zhì)最的專業(yè)化管理體系，而現(xiàn)在是用每一道工序，每一件產(chǎn)品都打上制造者的姓名，通過這種責(zé)任化體系來完成對(duì)質(zhì)量的控制，這種強(qiáng)調(diào)個(gè)體的管理方式，加大了效率度。
　　實(shí)際上，GE的“零管理層”，就是要求一個(gè)工廠，乃至一個(gè)公司所有的員工在工作時(shí)，都處于一種平面相交的環(huán)境中。所謂平面相交，就是沒有層次，沒有等級(jí)，以工作中的人人平等，創(chuàng)造平等、和平、民主的工作氛圍。這種管理方式被越來越多的企業(yè)所采用，更對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展壯大，走向國(guó)際化是個(gè)非常好的借鑒。

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