在金融危機(jī)蔓延趨勢尚無法預(yù)測的寒冬中，企業(yè)必須清醒認(rèn)識自己，強身健體，苦煉內(nèi)功，加強資源整合，時刻堅守“品牌至上。實力為王，生存為大”的發(fā)展理念，不斷提升自身的核心優(yōu)勢。
　　
　　隨著國際金融危機(jī)的日益深化，面對撲朔迷離的經(jīng)濟(jì)走勢，如何理解與認(rèn)識金融危機(jī)和此輪經(jīng)濟(jì)調(diào)整，如何提高企業(yè)的核心競爭力，探索應(yīng)對的舉措，是需要我們深入思考和自省的重要課題。
　　
　　未來企業(yè)發(fā)展的趨勢
　　
　　未來企業(yè)發(fā)展有以下幾大趨勢：
　　
　　一、創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)是推動一個國家科技進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，唯有創(chuàng)業(yè)才能推陳出新。但創(chuàng)業(yè)投資對于企業(yè)而言，是一個風(fēng)險極高的戰(zhàn)略選擇，特別是高科技產(chǎn)業(yè)，除產(chǎn)品、技術(shù)、人才、市場外，還需要產(chǎn)業(yè)資本的支持，高新技術(shù)還需要VC的支持，一般創(chuàng)新型企業(yè)在3至5年中，80％～90％的企業(yè)已難以生存。創(chuàng)投機(jī)構(gòu)是協(xié)助創(chuàng)業(yè)者成功的重要伙伴，扶持創(chuàng)投企業(yè)，就是扶持廣大的創(chuàng)業(yè)者，從而推動我國經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新與發(fā)展。
　　
　　二、圍繞核心能力進(jìn)行專業(yè)化發(fā)展。體現(xiàn)在單元業(yè)務(wù)做精做透，做長久，這是大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展方向。
　　
　　三、圍繞核心價值優(yōu)化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)整合。圍繞核心能力在市場尋找價值鏈相關(guān)的項目，通過并購、合作，建立合作共進(jìn)、互利共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使企業(yè)快速達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。
　　
　　四、快速聚散型企業(yè)盛行。百年老店不是刻意追求的，成功率也極低。未來市場真正的創(chuàng)新型或領(lǐng)先型企業(yè)可能是某些“閃電”型企業(yè)，他們具有高度的聚散能力，他們是可以快速把一個新型產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模，然后快速退出的企業(yè)。例如：VC、PE和虛擬資本。
　　
　　五、壟斷巨型企業(yè)。壟斷在市場經(jīng)濟(jì)相當(dāng)長時期會存在，盡管反壟斷聲音高昂，但誰不想壟斷呢?資源、品牌、知識產(chǎn)權(quán)、研發(fā)與創(chuàng)新、甚至特權(quán)都形成高度壟斷，包括貿(mào)易壁壘，不少行業(yè)形成壁壘型壟斷大企業(yè)。它們依靠自己的壟斷優(yōu)勢，很快打通產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，并能通過兼并聯(lián)合、資產(chǎn)重組、快速成長為巨型企業(yè)。
　　　
　　企業(yè)如何轉(zhuǎn)型?
　　
　　我們的企業(yè)正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，在當(dāng)前國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)從以下三方面著手：
　　一是根據(jù)加大內(nèi)需的政策進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要服務(wù)于國家戰(zhàn)略，特別是處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，惡性競爭型企業(yè)，要徹底改變低端混戰(zhàn)，高端失手的格局，把視線從外銷市場轉(zhuǎn)到擴(kuò)大內(nèi)需上，逐步達(dá)到外貿(mào)、內(nèi)需的平衡發(fā)展。
　　二是以科技創(chuàng)新推動產(chǎn)業(yè)升級。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的永恒課題，要加大研發(fā)創(chuàng)新的投入，苦練內(nèi)功，加快企業(yè)內(nèi)涵的提升。
　　三是通過資源整合，實現(xiàn)資源和生產(chǎn)要素向優(yōu)勢環(huán)節(jié)集中，提高產(chǎn)業(yè)的集中度，從而形成強大的產(chǎn)業(yè)鏈條和高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈的組合，提升自身的核心競爭力。
　　
　　提出幾個應(yīng)對舉措：
　　
　　一、品牌至上，實力為王，生存為大。
　　“品牌”，不僅是企業(yè)行業(yè)地位的體現(xiàn)，也是消費者信任的積淀，更是企業(yè)競爭力的標(biāo)志。品牌代表了企業(yè)的品質(zhì)、商業(yè)精神和產(chǎn)品質(zhì)量，我們應(yīng)該十分珍惜來之不易的品牌價值。
　　“實力”，是企業(yè)的綜合力量，也是其核心競爭力的體現(xiàn)。企業(yè)實力包括硬實力與軟實力。硬實力表現(xiàn)為：綜合能力、行業(yè)地位、企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿Α⑵髽I(yè)規(guī)模、效益、創(chuàng)新能力等；軟實力體現(xiàn)為：企業(yè)品牌、品質(zhì)、人文、無形資產(chǎn)、社會影響力等。當(dāng)前的金融危機(jī)，無疑是一場比拼實力的戰(zhàn)役，面對萎縮的市場需求以及收緊的金融環(huán)境，生存下來的企業(yè)都是綜合實力較強的企業(yè)，應(yīng)對金融危機(jī)，最好、最有效的辦法就是提高企業(yè)的綜合實力，在不斷提升企業(yè)硬實力的同時，也要特別加強企業(yè)軟實力的建設(shè)。
　　所謂“生存為大”，就是把企業(yè)生存放在首位，“留得青山在，不怕沒柴燒”。充足的現(xiàn)金流是企業(yè)生存發(fā)展的基本保障；合理的負(fù)債比是調(diào)節(jié)企業(yè)健康發(fā)展的長期策略；穩(wěn)健、可持續(xù)性發(fā)展是企業(yè)基業(yè)長青的根本保證，更是所有企業(yè)在經(jīng)營管理中所必須秉承的永恒不變的真理。
　　
　　二、要對目前的融資環(huán)境有一個清晰、客觀的認(rèn)識和判斷。
　　直接融資IPO變現(xiàn)越來越困難，即使創(chuàng)業(yè)板開閘，小規(guī)模、創(chuàng)新能力差的企業(yè)也只能幻想。而銀行等間接融資渠道仍是企業(yè)首選，是最主要的融資渠道。銀行對企業(yè)融資往往都作理想狀態(tài)預(yù)期，一旦變化就可能“下雨收傘”。企業(yè)首先要主動建立好銀企關(guān)系，最重要是培養(yǎng)自己的核心能力，使企業(yè)增強實力，興旺不衰。
　　
　　三、認(rèn)真理解在商品經(jīng)濟(jì)活動中，產(chǎn)權(quán)制度的深遠(yuǎn)意義，樹立起科學(xué)的財富觀。我們對產(chǎn)權(quán)交易的認(rèn)識都還很膚淺，充分認(rèn)識產(chǎn)權(quán)制度，在金融危機(jī)中才會生存有道。學(xué)會產(chǎn)權(quán)交易、股權(quán)置換、資產(chǎn)證券化、資本貨幣化，把資產(chǎn)盤活，特別是閑置資產(chǎn)、死資產(chǎn)，資產(chǎn)只有盤活，產(chǎn)權(quán)只有交易才能產(chǎn)生價值。
　　
　　四、實施保守的財務(wù)策略，穩(wěn)健經(jīng)營，理性認(rèn)識，掌握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律，從容應(yīng)對經(jīng)濟(jì)在繁榮和衰退，特別是金融危機(jī)波及企業(yè)時的經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整。
　　企業(yè)家對企業(yè)的財務(wù)策劃要親力親為，嚴(yán)格把握長投短融的尺度。
　　
　　五、要正確認(rèn)識企業(yè)多元化擴(kuò)張與專業(yè)化經(jīng)營的關(guān)系，謹(jǐn)慎進(jìn)入多元化的陷阱。專業(yè)化經(jīng)營成功的比比皆是，而多元化成功的卻只是個案。以并購進(jìn)入多元化發(fā)展是強者的選擇，更是智者的選擇，是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合，不是誰都可以進(jìn)行的選擇。
　　多元化擴(kuò)張的目的是發(fā)展企業(yè)，但必須建立在穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上。一些相對大型的企業(yè)不顧自己的實力，特別是人才配置不足，一味追求做大做強，就可能會陷入“金融陷阱”，一旦市場環(huán)境變化，貨幣市場緊縮，銀行再“下雨收傘”，這些長投短融的企業(yè)開始陷入空前的資金困難，現(xiàn)金流更加緊張，不得不進(jìn)行高息拆借的惡性循環(huán)。
　　
　　六、敢于放棄。“審時度勢，進(jìn)退自如，進(jìn)則聚財，退即聚力。”企業(yè)更應(yīng)該設(shè)置退出機(jī)制，真正做到無論是進(jìn)是退，都占盡先機(jī)，做到進(jìn)則輝煌，退亦精彩。特別是金融危機(jī)時期，退出也需要膽略，退出資產(chǎn)，換取現(xiàn)金流，贏得更穩(wěn)健的發(fā)展。以貴州百強集團(tuán)為例，2007年次貸危機(jī)初始，集團(tuán)高層就未雨綢繆，從下半年開始，通過出讓，退出了幾千萬的股權(quán)，并嚴(yán)格控制擴(kuò)張項目，從而贏得了時間，換取了現(xiàn)金流，保持了可持續(xù)發(fā)展。我們認(rèn)為，對多元化企業(yè)來說，有些產(chǎn)業(yè)是不能戀戰(zhàn)的，對效益差，不熟悉的行業(yè)，要堅決出手，聚力以逐步向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集中。
　　
　　七、整合資源，提升企業(yè)的核心競爭力。
　　資源整合包括企業(yè)內(nèi)部整合與外部整合兩個方面。在轉(zhuǎn)型整合、產(chǎn)業(yè)提升、合作發(fā)展的知識經(jīng)濟(jì)時代，我們必須通過自身的變革，自身的超越，改變我們處于產(chǎn)業(yè)鏈低端和價值鏈末端的局面。
　　整合內(nèi)部資源，主要是整合企業(yè)內(nèi)部的基本生產(chǎn)要素，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的積極因素，苦練內(nèi)功，進(jìn)行內(nèi)涵式提升，建立起以市場鏈為主體的架構(gòu)，集中企業(yè)優(yōu)勢資源，培育核心競爭力，經(jīng)營優(yōu)勢產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營品牌。人力資本是企業(yè)的稀缺資本，整合人力資源、人力資本是整合企業(yè)內(nèi)部資源最重要的一環(huán)。只有使每一個員工具有生機(jī)勃勃的創(chuàng)業(yè)者激情和企業(yè)家精神才能創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會價值。
　　整合外部資源的目的是在市場架構(gòu)上取得更大的業(yè)務(wù)和更多的訂單，從而實現(xiàn)社會資源的優(yōu)化配置。要利用社會變革和經(jīng)濟(jì)周期變化，整合外部資源，以實業(yè)為基礎(chǔ)，資本為杠桿，人才為動力，進(jìn)行有準(zhǔn)備的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。并購整合已經(jīng)是新經(jīng)濟(jì)時代下的大趨勢，這次金融危機(jī)給我們帶來了沖擊，也給我們帶來最好的發(fā)展契機(jī)，兼并、聯(lián)合、資產(chǎn)重組、跨國并購需要具備一定的產(chǎn)業(yè)實力和金融支撐，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合才是科學(xué)的發(fā)展之路。雖然工業(yè)化是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可跨越之路，但我們已經(jīng)清醒意識到，知識經(jīng)濟(jì)、信息技術(shù)、科技進(jìn)步，一定會大大縮短我們的工業(yè)化進(jìn)程，我們要有條件地加快進(jìn)入后工業(yè)化時代。
　　百強的成功之道，就在于一手抓創(chuàng)新，一手抓并購。創(chuàng)新得以不斷提高百強的核心競爭力，而并購則使百強快速發(fā)展。百強在內(nèi)部建立了多層次，全方位的創(chuàng)新體系，不僅僅體現(xiàn)為產(chǎn)品創(chuàng)新，更多的是創(chuàng)新思維，包括體制創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新、管理架構(gòu)的創(chuàng)新等等。從2001年起，集團(tuán)先后并購了柏強藥業(yè)等6家民營制藥企業(yè)，味莼園食品公司、金鳳凰煙酒集團(tuán)公司等2家國有企業(yè)，并通過與跨國企業(yè)百盛、央企保利的合作，快速進(jìn)入百貨、地產(chǎn)等行業(yè)。由此在短短的8年時間內(nèi)，構(gòu)筑了百強“藥業(yè)、食品、百貨、地產(chǎn)、金融投資”等五大產(chǎn)業(yè)體系。通過實施“實業(yè)+投資+人才+創(chuàng)新+合作”的五環(huán)戰(zhàn)略，使企業(yè)形成了一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模與核心競爭力，并取得了長遠(yuǎn)的發(fā)展空間。

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