下個十億消費者處于“夾層”位置。他們處于目前針對社會經(jīng)濟金字塔上層人群的業(yè)務(wù)模式掃描范圍之外的下方。
　　
　　2008年4月1日開始，中國由此正式開始進入3G時代。中國移動面向北京、上海、天津、沈陽、廣州、深圳、廈門和秦皇島8個城市的TD-SCDMA(中國提出的第三代移動通信標(biāo)準(zhǔn))社會化業(yè)務(wù)測試和試商用工作正式拉開序幕，國內(nèi)TD終端也開始出售。3G是電信產(chǎn)業(yè)升級的重要一步，而與此同時，以手機為典型代表的大眾消費品領(lǐng)域已經(jīng)到了第三個“十億”市場的階段。電信運營商、手機運營商、消費品制造商、連鎖超市等，需要在這個新時代走出一條新的市場發(fā)展之路。要想贏得競爭優(yōu)勢，就必須掌握這個市場的新規(guī)則。
　　手機成為有史以來增長最快的消費品。雖然該行業(yè)輕松地用了12年的時間達到了第一個十億用戶的規(guī)模，然后在不到三年時間里又突破了二十億大關(guān)�，F(xiàn)在移動運營商和設(shè)備生產(chǎn)商又正忙著制訂計劃，把下個十億用戶納入自己的發(fā)展軌道。然而，下個十億用戶和前面的兩個十億用戶之間存在顯著差異。
　　我們用下個十億用戶來描述新興經(jīng)濟體中這一規(guī)模巨大且尚未開發(fā)的消費者基礎(chǔ)，他們的經(jīng)濟狀況略好于那些最貧窮的人群，但又略低于目前盈利性企業(yè)目標(biāo)客戶的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。簡而言之，下個十億消費者處于“夾層”位置。他們處于目前針對社會經(jīng)濟金字塔上層人群的業(yè)務(wù)模式掃描范圍之外的下方，但又在以滿足最底層需求為目的的政府項目范圍之外的上方。
　　電信業(yè)是否為迎接下個十億用戶做好了準(zhǔn)備？移動業(yè)務(wù)的重心正在迅速轉(zhuǎn)移到新興市場，60%以上的下個十億用戶將在非洲、中國、印度和拉美出現(xiàn)。如果下個十億用戶自己組成一個國家，按照GDP計算，它將成為世界第十大經(jīng)濟體。下個十億消費者代表著移動運營商的新機會，并且極有可能成為獲利相當(dāng)豐厚的機會。但用現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式為這些消費者服務(wù)，運營商難以獲取利潤。
　　波士頓咨詢公司對下個十億用戶的期望與需求進行了持續(xù)研究，旨在幫助公司設(shè)計為這類消費者服務(wù)的可盈利業(yè)務(wù)模式。抓住下一個十億用戶的機會是件不易的事，但按照以下五個設(shè)計原則行事，移動運營商將會取得領(lǐng)先優(yōu)勢。
　　
　　創(chuàng)造改善生活的產(chǎn)品
　　手機將以不同于前兩個十億的方式改變下個十億用戶的生活。它可以幫助自由職業(yè)者與客戶隨時保持聯(lián)系，減少差旅時間，也能使交易員及時獲得市場價格信息。以印度某城市的一位畫家為例。在買手機以前，他靠每月100美元的收入勉強養(yǎng)活家人。自從他購買手機以后，他就能更有效率地管理自己的日程安排，并更有效地為客戶服務(wù)。他可以查看城中各店鋪里自己畫作的庫存情況，而不必花上一天時間在各家店之間來回跑。他的月收入因此增加了一倍多，現(xiàn)在他還雇了兩個人為自己幫忙。
　　與通常的觀念不同，下個十億用戶并不想要“簡化”版的產(chǎn)品，相反，他們想要的是適合他們的生活方式和經(jīng)濟需求的產(chǎn)品。移動運營商和手機制造商需要設(shè)計既符合客戶需求又具有實用價值的產(chǎn)品和服務(wù)。通過調(diào)查，我們提出了以下幾條建議：
　　●降低最低充值額（購買通話時間的費用），以符合消費者的消費能力，提供靈活的服務(wù)條款，并鼓勵免費或低成本的試用。以2005年為例，印度的運營商引入終生套餐計劃，預(yù)付費用戶可以一年僅充值兩次。該套餐一經(jīng)推出即大受歡迎。
　　●把生活方式納入產(chǎn)品設(shè)計中 如，下個十億用戶一般選擇與家人合用手機，因此，預(yù)付費的家庭套餐將會是一個有吸引力的選擇。
　　●提高傾聽愿望 對下個十億用戶來說，手機是身份象征。他們喜歡彩色屏幕、鈴聲下載及其他能夠引起周圍人注意的特征，而對復(fù)雜的軟件不感興趣。
　　●努力提高質(zhì)量 下個十億消費者重視耐用性和堅固性。如果他們最初使用一款手機的體驗是負面的，他們就會轉(zhuǎn)而投向其他品牌。
　　
　　通過分銷擴張
　　分銷網(wǎng)絡(luò)與內(nèi)在的成本、覆蓋面和控制力間存在權(quán)衡關(guān)系。成功的公司將通過深入內(nèi)陸城市或鄉(xiāng)村建立渠道，消除這種難以兩全的困境，這種方法甚至在低銷量和低價格的情況下也可行。他們會對價格、庫存和服務(wù)保持足夠控制，以提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。以下建議能為分銷網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計提供借鑒意義：
　　●通過利用低成本優(yōu)勢，成熟的渠道以及合作關(guān)系的建立，擴大覆蓋面。一家移動運營商與孟買的盒飯快餐公司—Dabbawallas聯(lián)手，分銷SIM卡及預(yù)付費卡（Dabbawallas是一種有125年歷史的配送公司，每天以六西格瑪?shù)臏?zhǔn)確性送出20萬份午餐）。
　　●通過與其他同樣以下個十億消費者為目標(biāo)的公司，如快速消費品公司的合作，實現(xiàn)規(guī)模整合，降低收支平衡點。
　　●消除脅迫感。例如，運營商可以在充值亭設(shè)置一位服務(wù)人員，類似航空公司的自助購票亭方式。
　　●把握隨意性支出。移動運營商可以與超市簽訂協(xié)議，允許消費者用購物剩余的零錢購買預(yù)付通話時間。
　　●克服基礎(chǔ)設(shè)施的局限。手機制造商可以每周派出服務(wù)貨車到鄉(xiāng)村去，收集并交還需要維修的手機。在交通不便的地區(qū)，很難建立實體的分銷渠道，運營商可以大力發(fā)展無線充值業(yè)務(wù)。
　　
　　教育式市場營銷
　　沒有用過手機的人難以理解手機的經(jīng)濟效益。運營商和手機制造商需要按照以下一些步驟來說服潛在客戶，擁有一部手機有很多實用價值：
　　●向消費者介紹手機的基本功能和特點以及擁有一部手機的經(jīng)濟效益。比如在巴西，短消息的使用頻率比阿根廷低65倍，雖然這項服務(wù)在巴西只貴5倍。70%以上的消費者不使用這項功能是因為他們不知道如何使用，或者對學(xué)習(xí)如何使用不感興趣。
　　●設(shè)計鼓勵試用的價格和促銷機制，當(dāng)用戶開始喜歡上它的經(jīng)濟效益時，再轉(zhuǎn)移到傳統(tǒng)套餐上來。
　　●依靠鄉(xiāng)村里的自助組及其他推薦機制，充分利用本地支持者的優(yōu)勢。印度聯(lián)合利華的夏堤計劃（Project Shakti），招募貧困婦女向偏遠地區(qū)推銷香皂、牙膏和洗發(fā)水等產(chǎn)品，現(xiàn)已覆蓋了印度8萬個村莊，占該公司鄉(xiāng)村銷售額15%。
　　●支持首次使用者。手機可以設(shè)置在開機時顯示“今日提示”，再配合有圖示的用戶手冊。
　　●建立信任和識別。下一個十億用戶作為首次使用者沒有對大品牌先入為主的迷信，他們愿意把不熟悉的產(chǎn)品與熟悉的品牌聯(lián)系起來。這為想在該地區(qū)擴大品牌信任度或建立新品牌的廠商創(chuàng)造了機會。
　　● 建立客戶關(guān)系。如果公司在這樣的消費者做第一次購買時就失去了他們的信任，他們可能再也無法彌補了。
　　
　　解放組織之束縛
　　當(dāng)移動運營商和手機制造商進入新興市場的時候，他們建立的組織主要服務(wù)于高端個人用戶。但是，他們集中的、自上而下的決策方法常常會阻礙對社會經(jīng)濟金字塔底部消費者覆蓋措施的實施。
　　為了制定新的吸引下個十億用戶的方案，企業(yè)必須在組織內(nèi)部創(chuàng)造動力。在許多組織中，獨立的業(yè)務(wù)會鼓勵更大膽的協(xié)作和合作，通過一個公司

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