“薪酬？！心愁�。　�
　　前幾天和幾個朋友喝茶聊天，這幾個朋友大多是證券、銀行、高科技等行業(yè)的人力資源專業(yè)人士，有著豐富的人力資源管理經(jīng)驗，但談到企業(yè)薪酬管理優(yōu)化問題時，仍不禁發(fā)出這樣的感慨。按常理，作為人人向往的“金領(lǐng)”行業(yè)，高薪之下應該人人滿意、個個知足，在這樣的公司做人力資源管理工作，特別是薪酬管理工作，應該是一件輕松的事情才是，不曾想他們還有這樣的難言苦衷。
　　仔細聽他們道來，聯(lián)想到筆者曾經(jīng)提供過咨詢服務的其他不同企業(yè)的情況，經(jīng)過深入分析，才發(fā)現(xiàn)他們各種困惑、苦惱表象的背后，是普遍存在的薪酬管理的六大硬傷。很多公司或多或少、或輕或重都存在這些問題，對這六大硬傷沒有進行系統(tǒng)診療，才是這些人力資源主管被員工埋怨，被老板責備，乃至“心愁”的根本原因。
　　
　　硬傷一：
　　薪酬水平定位不合理
　　薪酬水平定位的不合理主要表現(xiàn)在兩個方面——
　　其一，總體薪酬水平的設定沒有充分考慮外部薪酬水平
　　首先要明確“外部薪酬水平”的準確定義。比如，在一般人眼里，證券公司的薪酬水平跟其他行業(yè)相比很高，是人人羨慕的“金領(lǐng)”工作。但是由于人才流動主要是在行業(yè)內(nèi)進行，所以薪酬水平只有在行業(yè)內(nèi)對比才有意義，薪酬水平僅僅高于其他行業(yè)，并不能說明某一家證券公司的薪酬就具備較強的外部競爭力。
　　對幾家證券公司深入分析后可以發(fā)現(xiàn)，由于各種原因，如各家證券公司所處的發(fā)展階段不同、對市場機會的把握能力不同等等，在近幾年行業(yè)總體不景氣的大環(huán)境下，發(fā)展不夠好的某些證券公司，其薪酬水平相對于行業(yè)總體水平或其他證券公司均處于較低水平。
　　如圖1所示，圖中曲線為薪酬水平線，橫軸代表職位等級，縱軸代表薪酬水平，上側(cè)五條曲線代表證券行業(yè)薪酬水平市場分位線，10%分位表示市場上有10%的薪酬水平小于此數(shù)值，反映市場的低端水平；75%分位表示市場上有75%的薪酬水平小于此數(shù)值，反映市場的較高端水平。圖中綠色曲線為F證券公司（該公司總部位于安徽，并在全國開展業(yè)務）的薪酬水平線。
　　由圖可見，該公司的薪酬水平線與外部市場薪酬數(shù)據(jù)相比整體處在較低水平，年度現(xiàn)金收入總額甚至低于市場10%分位。在證券、高科技這樣的開放性強、市場化程度高、關(guān)鍵崗位（如項目經(jīng)理、投資經(jīng)理、研發(fā)工程師等）人才易流失的行業(yè)里，這樣低水平的薪酬定位很難吸引和留住核心人才。
　　可見，合理設定薪酬水平的市場定位非常關(guān)鍵，企業(yè)要在考慮自身財務支付能力和人工成本控制要求的前提下，盡可能地增強外部競爭性。
　　其二，不同崗位序列薪酬水平的設定沒有體現(xiàn)激勵的重點
　　薪酬支付是有傾向性的，不僅體現(xiàn)在崗位價值等級的高低上，還應該體現(xiàn)某類人才的市場稀缺性。如果僅僅考慮公司總體薪酬水平定位（如設定為市場50%分位），對于普通崗位具有一定的吸引力，但是對于那些市場較為稀缺的人才，市場平均水平就不一定具有競爭性了。
　　對于證券、高科技企業(yè)來說，其各個崗位所需人才的市場供給情況是不同的。如證券公司，其比較核心的業(yè)務部門內(nèi)的技術(shù)類崗位——項目經(jīng)理、投資經(jīng)理、分析師、研究員、國際業(yè)務經(jīng)理，高科技公司的高級研發(fā)人員等，其人才的市場供給是比較稀缺的。如果公司的總體薪酬市場定位較低，上述崗位由于人才供給的市場稀缺性，將很難招到人；但如果總體定位較高，則人工成本又過大，對于那些普通崗位又增加了一些不必要的開支。
　　解決方案是對于某些特殊崗位序列，應給予其特殊的市場定位，即高于總體薪酬市場定位。如公司總體薪酬水平跟隨市場50%分位，但是對于核心、稀缺崗位則設定為市場75%分位、甚至90%分位。這樣才能既保證對人工成本的控制，又體現(xiàn)了激勵的重點。
　　
　　硬傷二：
　　薪酬曲線走勢過于平緩
　　薪酬曲線為不同崗位等級的薪酬水平的中位值連線，其走勢顯示了隨崗位價值等級的增加，崗位薪酬的增長速度。薪酬曲線在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。
　　很多公司薪酬曲線走勢過于平緩，高低等級崗位之間薪酬差距較小。如圖2紅色曲線所示，我們了解到G工程建設公司低等級崗位的市場水平處于較高分位（如1～5等級的崗位薪酬水平跟隨市場50%分位），而隨崗位等級的提高，其薪酬水平反而下降至較低市場分位（如6～10等級的崗位薪酬水平處于市場25%分位、11～16等級的崗位薪酬水平基本接近市場10%分位，17等級以上崗位薪酬水平甚至低于市場10%分位）。也就是說，G公司的高等級崗位薪酬水平的市場偏離度大，薪酬滿意度很低；而低等級崗位薪酬水平的市場偏離度較小，薪酬滿意度相對較高，出現(xiàn)了通常所說的“想留的留不住、不想留的又不走”的現(xiàn)象。
　　事實上，薪酬支付的重心要明確地集中在高價值等級的崗位群上。如圖2藍色曲線所示，應將1～14等級（中低等級崗位）貼合市場50%分位線，14～18等級崗位（部門和各業(yè)務單元負責人）逐步向市場75%分位靠近，19等級以上（高層管理崗位）甚至超出75%分位水平，達到90%分位水平。這也就是我們常說的“好鋼要用在刀刃上”。
　　
　　硬傷三：
　　薪酬等級未與崗位價值正相關(guān)
　　在以崗位價值為主要薪酬要素的管理模式中，薪酬等級與崗位價值等級應該存在一定的正相關(guān)關(guān)系，即崗位價值等級越高，薪酬等級、薪酬水平也應該越高。
　　但遺憾的是，由于歷史沿襲的緣故，很多公司各崗位原有薪酬水平與崗位評估后的崗位價值等級之間出現(xiàn)不一致、甚至“倒掛”的現(xiàn)象。
　　如圖3所示的T高科技公司薪酬數(shù)據(jù)，可以看到，某些居于較高崗位價值等級的員工得到的薪酬，卻低于所在崗位等級較低的員工，如投資管理專員、研發(fā)工程師崗位（圖3中對應14等級）屬于核心關(guān)鍵崗位，崗位評估等級高于綜合管理等職能部門部長（圖3中對應13等級），但實際薪酬水平卻低于所有中層管理人員（圖3中對應13～17等級），這樣勢必造成相對低薪的員工在相互比較時，產(chǎn)生嚴重的心理失衡，增加了中層管理人員流失的風險。
　　
　　硬傷四：
　　薪酬結(jié)構(gòu)未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征
　　薪酬結(jié)構(gòu)包括薪酬構(gòu)成要素和各要素構(gòu)成比例，體現(xiàn)了不同崗位的業(yè)務特征及其相應的風險特征。
　　通常情況下，企業(yè)越強調(diào)薪酬對員工的激勵作用，浮動比例越高；崗位業(yè)績對公司的價值貢獻和影響越大，浮動比例越高；崗位業(yè)績對企業(yè)的影響越直接，浮動比例越高；外界環(huán)境對本崗位的影響越大、變數(shù)越多、工作風險越大，浮動比例越高。
　　但是，很多公司由于過分強調(diào)簡單、易操作，或者沿襲舊有薪酬管理模式，導致所有崗位的薪酬結(jié)構(gòu)相同，浮動與固定工資比例“一刀切”，未能充分考慮崗位的差異。浮動比例過高時，風險加大，員工抱怨增多；浮動比例過低時，又過于穩(wěn)定，薪酬的激勵作用弱化。
　　我們可以按照兩個維度來確定薪酬結(jié)構(gòu)比例（如圖4所示）：一是崗位類別，如職能、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場等；二是崗位行政等級，如低（操作層）、中（執(zhí)行層）、高（決策層）三個等級。兩個維度組成了薪酬結(jié)構(gòu)比例矩陣，按照崗位類別和層級確定其具體的固定與浮動薪酬比例。
　　
　　
　　硬傷五：
　　缺少薪酬通道
　　市場化程度較高的新興行業(yè)，公司組織結(jié)構(gòu)大多趨于扁平，職位通道既窄又短，員工的個人發(fā)展受到很大限制。但遺憾的是，大多數(shù)公司還在采用傳統(tǒng)的基于行政等級的工資制度，仍然“一崗一薪”、“易崗易薪”，要想加薪就得升職。這樣勢必形成員工職業(yè)發(fā)展的“獨木橋”，難以有效引導員工關(guān)注業(yè)績、關(guān)注能力的提升。這樣的薪酬模式對于技術(shù)類崗位（如研發(fā)工程師、項目經(jīng)理、分析師、投資經(jīng)理、經(jīng)紀人、會計師等）尤其缺乏激勵作用。
　　目前企業(yè)中比較流行的“寬帶薪酬”、“寬幅薪酬”的設計理念，可以有效解決這個問題。為同一等級崗位設置帶寬，同時將帶寬分為幾個薪檔，使得員工不必非得通過晉升才能漲薪。通過本崗位任職能力的提升、取得高業(yè)績也能獲得薪酬的增長，從而形成職位、薪酬的雙通道。
　　如圖5、表1所示，C貿(mào)易公司儲運主管崗位等級為14，可以看到其定薪范圍為50000～70000元/年，初入職的儲運主管薪酬可以定為5萬年薪，通過工作經(jīng)驗的積累、考核業(yè)績的提升，其年薪可以最高上升到7萬，而不必非得提拔為物流經(jīng)理（崗位等級為15）后才能加薪。
　　
　　硬傷六：
　　缺少動態(tài)調(diào)整機制
　　企業(yè)的薪酬體系必須隨著公司戰(zhàn)略、外部環(huán)境、業(yè)務重心、市場稀缺度等條件的變化，進行定期的調(diào)整。但是很多公司由于成立時間較短，薪酬管理體系尚不完善，人員引進、更新較快，沒有進行定期的薪酬調(diào)整，不能滿足公司人才管理的要求，甚至成為員工抱怨的根源。
　　H房地產(chǎn)集團公司，成立五年來未進行過系統(tǒng)的薪酬調(diào)整。創(chuàng)業(yè)期的老員工至今還是初來時的薪酬水平，而近年來新入職員工則執(zhí)行的是按照市場水平確定的協(xié)議薪酬，造成不同時間段進入企業(yè)的員工薪酬標準不一樣。新員工的薪酬水平更接近外部市場水平，老員工薪酬水平遠低于市場水平，造成老員工的很大不滿，甚至使得部分老員工離職。
　　因此，企業(yè)應該視自身需要，每一年或半年調(diào)整薪資體系，綜合考慮外部環(huán)境變化、崗位變動、個人業(yè)績提升等因素，從三個層面進行薪酬的及時動態(tài)調(diào)整：整體調(diào)薪、崗位（價值變化、供求關(guān)系）調(diào)薪以及個人調(diào)薪，以適應環(huán)境及自身條件的變化。
　　管理是相通的，管理不完善反映出的問題也是相似的。薪酬的六大硬傷不僅存在于證券、銀行、高科技等行業(yè)，也普遍存在于其他行業(yè)，只不過癥狀表現(xiàn)、嚴重程度不同而已。若想構(gòu)建完善的薪酬管理體系，既滿足企業(yè)人才管理的要求，又能盡可能地滿足員工的期望，企業(yè)必須正確面對這六大硬傷，并積極治療，相信薪酬也就不再是各位HR管理者的“心愁”了。
　�。ㄗ髡撸亨崗�，正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司人力資源咨詢中心顧問）

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