摘要：本文以石油石化企業(yè)為例，從企業(yè)成立的目標與企業(yè)經營管理的關系入手，闡釋了建立以財務為核心 的經營管理體系的意義，從企業(yè)價值最大化的角度分析了以財務為核心的經營管理體系的含義、企業(yè)財務管理 的現(xiàn)狀，解讀了構建該體系應做的重點工作，提出了正確處理財務管理和其他職能管理關系的建議。
　　關鍵詞：財務；經營管理體系；價值管理；財務轉型
　　中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：CN61-1487-（2018）10-0093-04
　　企業(yè)作為復雜的經濟組織，其運行包含的成本控制、 資金運作、盈利情況、投資回報等諸多生產經營環(huán)節(jié)，都 存在財務管理的問題。多年來的實踐經驗告訴我們，企 業(yè)越發(fā)展，財務管理越顯重要。鍛造百年老店，實現(xiàn)卓而 不群，企業(yè)必須以價值為引領，打造以財務為核心的經營 管理體系。
　　一、以財務為核心的企業(yè)經營管理體系的含義
　　以財務為核心的經營管理體系，不是狹義的以財務 部門或財務工作為核心，其深層的含義是上至企業(yè)決策 層下至基層的員工都將企業(yè)的價值最大化融入日常工作 中，全員重視企業(yè)的價值創(chuàng)造，從集團層面予以高度重 視，做好頂層設計，建立相應的配套考核機制并持續(xù)抓好 落實。
　　一是價值創(chuàng)造。該體系的本質是價值引領、效益優(yōu) 先。
　　二是全員參與。該體系以財務為核心，將財務對企 業(yè)價值創(chuàng)造的計量、測算和評價的方式方法理念，運用到 生產經營中，實現(xiàn)全員、全過程、全方位貫徹實施。
　　三是站位全局。該體系運用先進的財務管理手段謀 求企業(yè)效益最大化，強調財務工作站位企業(yè)全局，而非人 為突出財務部門作用、增加財務部門力量。
　　四是支撐決策。該體系在確保會計核算質量、提高 會計核算效率的同時，尤其注重發(fā)揮財務預算的指導控 制作用，強調會計核算結果的“深加工”和“再利用”， 為企業(yè)決策提供更具價值的財務信息。例如運用管理會 計工具對企業(yè)償債能力、盈利能力、營運能力和發(fā)展能力 進行分析，以及本量利盈虧平衡分析，投資決策分析，產 品壽命周期分析等。
　　五是動態(tài)優(yōu)化。該體系對企業(yè)生產、經營、管理的鏈 條（價值鏈）實行動態(tài)管理。例如，不斷優(yōu)化企業(yè)符合 市場需求產品的生產、經營、管理等環(huán)節(jié)，使產品延長價 格優(yōu)勢時間。另外，通過困難企業(yè)體制機制調整進行轉 產、合并或人員、資產剝離等方式改革，達到增效（減虧） 的目標。
　　二、建立以財務為核心的企業(yè)經營管理體系的意義
　�。ㄒ唬┢髽I(yè)價值最大化的目標呼喚財務管理
　　企業(yè)成立伊始，將必然經歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾 個階段。雖然每個階段的目標、任務不同，但追求價值最 大化和股東回報最大化是根本的和最高的目標。企業(yè)實 現(xiàn)價值最大化就是通過理財實現(xiàn)財富最優(yōu)的過程，財務 管理的本質就是理財，可見財務管理是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的 必然工具。
　�。ǘ�）現(xiàn)代企業(yè)管理核心在于財務管理
　　現(xiàn)代企業(yè)管理主要包括人、財、物、產、供、銷、技術等 七個方面�，F(xiàn)實企業(yè)中人事、物資、生產、銷售、技術管理 往往是要么不以價值量作為必然選擇，要么不具備全局 觀，實施的是局部的定向管控。而財務管理則是以價值 為計量標準進行全面管理，實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標�？梢娯� 務管理必然是企業(yè)管理核心內容，必然成為企業(yè)管理的 靈魂，只有它能起到串聯(lián)其他六個方面管理的作用，使企 業(yè)的整個管理形成合力，保障企業(yè)的發(fā)展。
　�。ㄈ�）企業(yè)長遠發(fā)展需要財管管理
　　企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)和衡量標準是創(chuàng)造的價值。隨 著企業(yè)內部生產經營流程的細化、產品的多元化，營銷方 式和盈利模式的變化也越來越快。究竟這些流程是否合 理，產品是否賺錢，營銷方式是否持久，都要以能否創(chuàng)造 價值、能否實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標來衡量，要以最少 的投入換取最大的收入。而這些都無法自動實現(xiàn)，只有 通過科學的財務管理，才能準確判斷、實現(xiàn)盈利，進而推 動企業(yè)發(fā)展。
　�。ㄋ模┙洜I管理現(xiàn)狀迫切需要加強財務管理
　　國際油價從 2014 年下半年“斷崖式”下跌以來，我 國經濟發(fā)展呈現(xiàn)出“新常態(tài)”，特別是隨著《中國制造 2025》的出臺，經濟發(fā)展表現(xiàn)出速度變化、結構優(yōu)化、動 力轉換三大特征。在此大背景下，企業(yè)經營管理工作由 單純注重利潤管理轉向利潤管理與價值管理并重，由注 重資產管理轉向資產管理與資本運營并重，由注重資金 市場轉向資金市場與資本市場并重，由注重會計核算轉 向管理控制與決策支持并重，逐步實現(xiàn)由核算型向價值 管理型的轉變，構建以財務為核心的經營管理體系也就 成為必然。
　　三、目前我國企業(yè)財務管理現(xiàn)狀
　　企業(yè)在效益上行階段容易忽視財務管理價值，注重 擴大生產和銷售工作，石油石化企業(yè)在 2006 年至 2014 年初面臨同樣的問題。在經濟新常態(tài)和國際低油價下， 石油石化企業(yè)逐漸重視“以財務為核心管理體系”的建 設與運作，雖邁出第一步，但尚未實現(xiàn)一體化、全員化、系 統(tǒng)化和組織化�，F(xiàn)對其分析如下：
　　一是思想陳舊。目前僅有部分企業(yè)開始真正意識到 企業(yè)財務管理的價值與作用，摒棄拼產量、創(chuàng)效益的老舊 觀念，取而代之的是提高效率效益來創(chuàng)造價值的科學觀 念。部分企業(yè)領導仍沒有真正徹底轉觀念、轉方式，仍然 殘余著高油價時代的陳舊思維，存在產值產量就是效益 的落后思想，未能真正理解市場對產品決定權的意義，尤其在油價下跌時，買方市場對產品更加挑剔與苛刻，沒有 真正完成從產值向效益的轉變。這直接阻礙企業(yè)“以財 務為核心的管理體系”的建立與運行。
　　二是功能缺失。雖然企業(yè)設置了管理會計部門，強 化了會計核算中預算等前端業(yè)務管理；利用管理會計工 具對會計核算結果進行“深加工”，但從機構設置到業(yè)務 處理尚不系統(tǒng)、缺乏組織保障，同時，企業(yè)對管理會計結 果的利用率仍處于較低水平。
　　三是銜接脫鉤。部分企業(yè)管理部門之間的“壁壘” 破除任務艱巨，經濟業(yè)務決策過程難以形成合力。目前， 企業(yè)管理部門的設置及職責劃分能較好地從業(yè)務辦理方 面迅速落實責任主體。但是，彼此間也豎起了“無形壁 壘”，形成“鐵路警察各管一段”的管理格局，分級分段 管理容易與企業(yè)整體目標脫鉤，嚴重制約企業(yè)“以財務 為核心的管理體系”的建立與運行。

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