【摘 要】中國(guó)在“走出去”戰(zhàn)略實(shí)施后，作為國(guó)際承包商的中國(guó)大型基建類(lèi)企業(yè)在國(guó)際建筑舞臺(tái)上取得了傲人的成績(jī)，再此進(jìn)程中，提升內(nèi)部管理水平尤其是財(cái)務(wù)管理水平成為了必修課。企業(yè)海外項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理中遇到的如制度管理問(wèn)題、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作問(wèn)題、海外項(xiàng)目資金管理問(wèn)題及其他問(wèn)題，都亟待解決。作者嘗試尋找針對(duì)以上問(wèn)題解決的方案、對(duì)策，而這些對(duì)策都是建筑企業(yè)海外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理工作中的有效控制點(diǎn)。作者考慮到國(guó)家政策法規(guī)以及實(shí)際操作性的要求，提出了重塑管理機(jī)制、完善基礎(chǔ)工作、加強(qiáng)存貨管理、優(yōu)化資金管理等建議。
　　【關(guān)鍵詞】海外施工項(xiàng)目；管理機(jī)制；存貨管理；資金管理
　　一、重塑管理機(jī)制，完善基礎(chǔ)工作
　　1.權(quán)責(zé)清晰，管理細(xì)化
　　良好的機(jī)制是改善海外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的前提條件，加強(qiáng)海外項(xiàng)目管理，首先須清晰界定上級(jí)管理部門(mén)職責(zé)，明確公司海外業(yè)務(wù)管理鏈條，分清各級(jí)管理主體負(fù)責(zé)的事項(xiàng)，制定母公司各部門(mén)對(duì)于海外業(yè)務(wù)管理的嚴(yán)格分工與責(zé)任，大幅度縮短海外項(xiàng)目實(shí)施業(yè)務(wù)因管理機(jī)制模糊不清導(dǎo)致的過(guò)渡期。避免海外業(yè)務(wù)管理的分散性，縮短管理鏈條、降低管理成本，也使海外業(yè)務(wù)部門(mén)在管理流程中明確自身職責(zé)和地位，上傳下達(dá)，提高管理效率。
　　2.推行全面預(yù)算
　　強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制，實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，推行全面預(yù)算控制。為確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng)，必須強(qiáng)化對(duì)海外業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)控制，其核心就是財(cái)務(wù)集中管理，財(cái)務(wù)集中的核心又是資金的集中管理。母公司應(yīng)通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理實(shí)現(xiàn)對(duì)海外業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)集中控制，為更高層面的發(fā)展戰(zhàn)略控制和經(jīng)營(yíng)控制打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要方法，應(yīng)將強(qiáng)化海外業(yè)務(wù)的預(yù)算管理放在重要位置，特別是是將海外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果與項(xiàng)目管理人員、參與人員的績(jī)效考評(píng)與預(yù)算管理緊密結(jié)合，方能確保預(yù)算方案嚴(yán)格執(zhí)行。通過(guò)對(duì)預(yù)算調(diào)整的審批，母公司也能及時(shí)掌握海外業(yè)務(wù)的各種動(dòng)態(tài)，能夠及時(shí)作出反應(yīng)。
　　3.嚴(yán)格遵照規(guī)章制度，定期自查
　　企業(yè)應(yīng)控制審批流程，保證各級(jí)單位及部門(mén)嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事，定期進(jìn)行自查工作，將特殊業(yè)務(wù)反復(fù)檢查，確保不違反相關(guān)法律法規(guī)。避免為了短期局部利益而逃避稅金的征收或躲避當(dāng)?shù)卣�府、相關(guān)審計(jì)部門(mén)的檢查監(jiān)督。不因?yàn)閷ふ以诙唐趦?nèi)解決效益問(wèn)題的解決辦法，給海外業(yè)務(wù)及其母公司造成潛在的損害和后遺癥：嚴(yán)禁因?yàn)椴缓戏ǖ慕灰着c客戶(hù)發(fā)生貿(mào)易糾紛，無(wú)法通過(guò)法律途徑得到解決，這將帶來(lái)項(xiàng)目效益上和整個(gè)集團(tuán)公司甚至是中國(guó)海外項(xiàng)目施工企業(yè)聲譽(yù)上的損失。更嚴(yán)重的是，如果母公司只顧著眼前利益，對(duì)管理控制沒(méi)有做到責(zé)任到人、絕不觸線(xiàn)，就有可能在事實(shí)上鼓勵(lì)了海外業(yè)務(wù)的粗放管理，，最終導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)失敗甚至是國(guó)有資產(chǎn)流失。
　　二、加強(qiáng)存貨管理，強(qiáng)化存貨管理模式
　　施工企業(yè)對(duì)材料特別是大宗材料的采購(gòu)工作，應(yīng)制定詳細(xì)的采購(gòu)流程，并使財(cái)務(wù)、物裝等部門(mén)的有效信息幫助整個(gè)采購(gòu)過(guò)程。在新購(gòu)存貨前，機(jī)料采購(gòu)部門(mén)應(yīng)該向項(xiàng)目管理者及財(cái)務(wù)部門(mén)提供未來(lái)一段時(shí)期的材料采購(gòu)計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門(mén)在分析、預(yù)測(cè)企業(yè)現(xiàn)金流情況，考慮材料價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，對(duì)采購(gòu)方案提出修改或肯定意見(jiàn)，并根據(jù)確定的采購(gòu)方案制定資金使用計(jì)劃及融資計(jì)劃。施工企業(yè)應(yīng)對(duì)材料采購(gòu)、保管、供應(yīng)過(guò)程中所發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行審核、記錄、歸集、分配和計(jì)算等工作。海外施工企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)特點(diǎn)，往往企業(yè)具備運(yùn)輸能力，故而忽略了存貨在運(yùn)輸過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用，導(dǎo)致存貨計(jì)價(jià)不準(zhǔn)確，影響未來(lái)存貨購(gòu)買(mǎi)決策。施工企業(yè)應(yīng)指定專(zhuān)業(yè)工作人員定期對(duì)材料庫(kù)存情況進(jìn)行詳細(xì)盤(pán)清工作，財(cái)務(wù)人員以合理材料價(jià)格計(jì)算材料總價(jià)，在對(duì)有保質(zhì)期如水泥、柴油等材料進(jìn)行估價(jià)時(shí)，注意計(jì)算損耗率，避免估價(jià)過(guò)高。
　　由于施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特殊性，施工項(xiàng)目特別是公路、港口建設(shè)項(xiàng)目往往不在大型物流樞紐地區(qū)，而是較為偏遠(yuǎn)的地區(qū)，材料成本管理工作也應(yīng)建立現(xiàn)代物流管理理念，財(cái)務(wù)人員作為材料成本管理流程中的一部分，不僅要建立可靠的物資供應(yīng)成本核算評(píng)價(jià)體系，更要致力于降低物資采購(gòu)成本，節(jié)省物資供應(yīng)成本，強(qiáng)化資源的整合與綜合利用。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)掌握一定的項(xiàng)目施工知識(shí)，積極建議先使用的材料先招標(biāo)，后使用的材料后采購(gòu)；要重視市場(chǎng)的供求關(guān)系，抓住合適的采購(gòu)機(jī)遇，盡量在材料滯銷(xiāo)的淡季招標(biāo)，在使用材料的旺季提貨。這樣既能降低材料的采購(gòu)價(jià)格，又能減少材料的保管工作，提高資金的運(yùn)作效率。
　　三、提高海外項(xiàng)目資金管理水平
　　在資金管理方面，項(xiàng)目管理人員、財(cái)務(wù)人員應(yīng)根據(jù)海外業(yè)務(wù)特殊要求及所在國(guó)經(jīng)濟(jì)、金融及政策的具體情況，充分利用國(guó)際銀行及銀行間高效的電子銀行系統(tǒng)，實(shí)施統(tǒng)收統(tǒng)支或現(xiàn)金集合庫(kù)等方式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資金合理化利用；與此同時(shí)海外現(xiàn)金回流、避免匯率風(fēng)險(xiǎn)損失，都是建筑企業(yè)海外項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金管理的重要方面。
　　1.集團(tuán)化的資金管理模式
　　嚴(yán)格集中集團(tuán)資金的管理模式，首先應(yīng)嚴(yán)格規(guī)范境外機(jī)構(gòu)對(duì)開(kāi)戶(hù)銀行的選擇，海外項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理決策人員應(yīng)優(yōu)先選擇具有發(fā)達(dá)的銀行間網(wǎng)絡(luò)以及完整的電子網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)，其分支機(jī)構(gòu)能夠大幅度覆蓋集團(tuán)主要海外業(yè)務(wù)所在地的國(guó)際大型銀行。大型銀行對(duì)國(guó)際金融動(dòng)蕩及危機(jī)態(tài)勢(shì)的抗壓力比較強(qiáng)，這就降低了集團(tuán)公司處于金融市場(chǎng)中的不可估計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，此類(lèi)國(guó)際大型銀行的內(nèi)控較為規(guī)范，業(yè)務(wù)操作較為統(tǒng)一，分支網(wǎng)點(diǎn)又較多，同時(shí)多幣種交易往往不受當(dāng)?shù)厮�在�?guó)的嚴(yán)格外匯管制，使靈活使用資金的渠道得以疏通，有利于集團(tuán)公司高度集中資金管理、建立資金池的要求。不提倡海外辦事處或項(xiàng)目任意選擇信譽(yù)等級(jí)較低的當(dāng)?shù)劂y行作為基本戶(hù)的開(kāi)戶(hù)銀行，所有機(jī)構(gòu)開(kāi)立銀行賬戶(hù)必須通過(guò)母公司審批。母公司在資金管理上應(yīng)發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)統(tǒng)一的資金沉淀和調(diào)度，保證資金聚而不死，保證調(diào)度的及時(shí)性、安全性。通過(guò)統(tǒng)一的資金籌劃，降低公司貨幣在匯率、收付款等方面的風(fēng)險(xiǎn)和成本。也可以利用資金池的沉淀進(jìn)行投資和保值等業(yè)務(wù)，提高資金使用效率。
　　2.統(tǒng)一的融資擔(dān)保行為
　　除資金統(tǒng)一管理外，母公司應(yīng)統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部的投融資和擔(dān)保行為，對(duì)所有海外業(yè)務(wù)主體的投融資行為和第三方擔(dān)保進(jìn)行統(tǒng)一管理，嚴(yán)格控制金融風(fēng)險(xiǎn)。

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