摘要：本文從人力資源管理各職能之間的關(guān)系、人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系、人力資源管理專業(yè)人員的定位、人力資源管理開發(fā)的對象四個方面論述了傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別，為更深入的研究兩者之間的關(guān)系進行了前期的探索。
　　關(guān)鍵詞：傳統(tǒng) 現(xiàn)代 人力資源 關(guān)系
　　隨著競爭的加劇，所帶來的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日新月異，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理相比，已經(jīng)有了很大的變化。傳統(tǒng)的人事管理在向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的過程中，由于面臨經(jīng)營環(huán)境的變化以及人們認識上的局限，仍然存在諸多差距。特別是在我國，相當一部分企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，這種情況嚴重制約了我國企業(yè)的發(fā)展和競爭力提高。要解決這個問題，首先必須搞清楚兩者的區(qū)別。
　　1 人力資源管理各職能之間的關(guān)系
　　傳統(tǒng)人事管理最突出的表現(xiàn)是人力資源管理各職能之間不匹配，各職能單獨發(fā)揮作用，沒有有機的融合在一起，因而不能有效地為企業(yè)服務(wù)。而現(xiàn)代人力資源管理則強調(diào)各職能之間的相互合作，形成完善的人力資源戰(zhàn)略體系。在戰(zhàn)略性人力資源管理中，強調(diào)的是人力資源管理的系統(tǒng)性和各職能之間的一致性[1]。系統(tǒng)性是指，第一，應(yīng)該通過工作分析，按照崗位的價值來決定崗位職責和任職者的資格；第二，根據(jù)任職資格提出具體的招聘條件和選擇要求；第三，對任職者的培訓(xùn)和開發(fā)；第四是將崗位職責量化或細化，形成崗位任職者的績效評價指標；第五是通過崗位或職位評價來確定崗位的薪酬水平。這其中就涉及了一系列人力資源管理的協(xié)調(diào)配合。一致性是指，如果財務(wù)分析人員的工作比財務(wù)出納的價值貢獻更大，那么他的薪酬標準就應(yīng)該更高。至于二者之間的資歷和工齡的差距，則主要通過工齡工資來體現(xiàn)。
　　2 人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系
　　傳統(tǒng)的人事認識管理與現(xiàn)代人力資源管理的最大不同在于現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)從戰(zhàn)略的角度來系統(tǒng)考慮人力資源管理的相關(guān)職能。傳統(tǒng)的人事管理強調(diào)單個職能的作用，重點考慮的是技術(shù)層面的內(nèi)容，很少考慮組織戰(zhàn)略層面的需求。具體表現(xiàn)就是企業(yè)的規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、績效、薪酬等人力資源職能與組織戰(zhàn)略目標不符合。戰(zhàn)略性人力資源管理則強調(diào)通過對組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，重點考慮戰(zhàn)略層面的需求，即從上至下，首先明確組織戰(zhàn)略所包含的人力資源勝任力及其他影響組織效益的能力要求，然后在此基礎(chǔ)上通過分解，將組織戰(zhàn)略所要求的勝任能力與人力資源管理的基礎(chǔ)職能有機的結(jié)合，形成戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。
　　人力資源管理可以分為兩個層面[2]：一是技術(shù)性人力資源管理，包括招聘、選擇、薪酬等基礎(chǔ)職能；二是戰(zhàn)略性人力資源管理，包括提供服務(wù)直接支持組織戰(zhàn)略實施的職能。在傳統(tǒng)的人事管理中，單個職能的使用比較熟悉，但由于不能反映組織戰(zhàn)略經(jīng)營的要求，因此不能有效的支持組織戰(zhàn)略。而現(xiàn)代人力資源管理則著眼于兩個方面：一是人力資源各單項職能的有機融合；二是人力資源戰(zhàn)略要支持組織的戰(zhàn)略目標。研究發(fā)現(xiàn)，在一個涉及300家大型公司的樣本中，平均的技術(shù)性人力資源管理熟練水平要比平均的戰(zhàn)略性人力資源管理熟練水平高出35個百分點[3]。人力資源經(jīng)理在把公司戰(zhàn)略和營運目標轉(zhuǎn)化為人力資源目標并因此用以實現(xiàn)這些目標的能力方面尤為有限。專家認為，絕大多數(shù)公司都已具備較高水準的技術(shù)性人力資源管理能力，并獲得了令人滿意的效率。但問題在于，雖然傳統(tǒng)的人力資源管理技能并未喪失其價值，但僅僅依賴它就顯得捉襟見肘了，遠遠不能滿足人力資源職能所提出的更加廣泛的戰(zhàn)略要求。
　　判斷企業(yè)人力資源管理開發(fā)水平有一個重要的指標，即企業(yè)人力資源職能戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系。在對組織人力資源與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系進行研究后發(fā)現(xiàn)，二者之間存在著三種不同關(guān)系：
　　第一層：行政關(guān)系。人力資源部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程相分離，僅僅從事工資的發(fā)放、員工檔案管理等與企業(yè)核心業(yè)務(wù)需要沒有什么聯(lián)系的日常行政管理工作。第二層：單向聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定后再通知人力資源部門，人力資源部門的職能就是設(shè)計出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的制度和方案。第三層：雙向聯(lián)系。在戰(zhàn)略形成過程中，人力資源能體現(xiàn)在3個按時間先后發(fā)生的步驟之中，即“兩上一下”的過程。首先，人力資源部門被告知各種可能的戰(zhàn)略選擇；人力資源部門對各種戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進行分析，并將結(jié)果報高層管理團隊；形成戰(zhàn)略決策后，高層管理團隊再將戰(zhàn)略傳達給人力資源部，由后者設(shè)計戰(zhàn)略的有關(guān)方案。
　　在以上三個層次中，第一層是最低的，第三層是人力資源職能與戰(zhàn)略管理職能融和的最高境界。
　　3 人力資源管理專業(yè)人員的定位
　　在傳統(tǒng)的人事管理中，對人力資源專業(yè)人員的要求就是人力資源管理的專業(yè)知識，即所謂的技術(shù)性人力資源管理。而現(xiàn)代人力資源管理則要求人力資源管理專業(yè)人員不僅要具備技術(shù)性人力資源管理的能力，而且還必須具備企業(yè)經(jīng)營管理的全面知識，以達到人力資源管理的戰(zhàn)略性要求。也就是說隨著市場競爭激烈程度的不斷加劇，人力資源管理專業(yè)人員要發(fā)揮支持企業(yè)戰(zhàn)略的職能，就必須熟悉和了解企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的特點，以及從事這些產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)、銷售、管理等經(jīng)營環(huán)節(jié)的結(jié)構(gòu)、工作特性、對企業(yè)價值的貢獻度等方面的特點，并在此基礎(chǔ)上制定具有兼顧效率和公平的人力資源政策。這就要求人力資源專業(yè)人員轉(zhuǎn)變自己的觀念。觀念的轉(zhuǎn)變包括兩個方面：第一，由“我首先是一個人事部門的工作人員”向“我首先是一個企業(yè)的經(jīng)營管理工作者”轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的人事管理強調(diào)自己專業(yè)的特殊性和排他性，把自己看作是一個專業(yè)的人力資源專業(yè)工作者，不考慮自己是否是一個合格的企業(yè)經(jīng)營管理工作者，不過問與自身業(yè)務(wù)無關(guān)的“事物”，將自己與企業(yè)的經(jīng)營管理人為的隔離開來。而現(xiàn)代人力資源管理理念則強調(diào)人力資源專業(yè)人員首先應(yīng)該是一個合格的企業(yè)經(jīng)營管理人員，并在此基礎(chǔ)上成為一個具有專業(yè)能力和專業(yè)精神的人力資源管理工作者。這種觀念轉(zhuǎn)變的意義在于，人力資源管理作為一種支持和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略要求的重要職能，只有在其具備能夠有效提升企業(yè)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與企業(yè)目標的實現(xiàn)之間的橋梁和紐帶的作用時，才能夠真正實現(xiàn)人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻；同時這種觀念的樹立還能夠打破部門、職能和專業(yè)界限，培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的適應(yīng)能力、團隊合作精神和大局觀。第二，從傳統(tǒng)的“管人”向現(xiàn)代的“管事”轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的人事部門和人事工作人員掌握著提薪、晉升等生殺大權(quán)，在很多情況下被人們視為得罪不起的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利秘書。而現(xiàn)代人力資源管理中，人力資源管理部門與業(yè)務(wù)部門之間正在逐漸發(fā)展為一種新型的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，其主要工作是在組織的戰(zhàn)略目標指引下，通過激勵約束機制的建立和完善，幫助員工提高知識、能力和技能，成為員工和組織之間聯(lián)系溝通的橋梁。要實現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變，最重要的是正確理解和處理權(quán)力與責任、個人品德與職業(yè)信譽等方面的關(guān)系，同時增強自身的戰(zhàn)略管理能力和專業(yè)技術(shù)能力，并將這種能力與組織的戰(zhàn)略要求有機的結(jié)合起來。
　　4 人力資源管理開發(fā)的對象
　　傳統(tǒng)的人事管理有兩個基本特征：首先，管理的對象是單一的，即只包括組織內(nèi)部的員工；其次，多重在“管人”，而較少對員工進行開發(fā)方面的訓(xùn)練。而現(xiàn)代人力資源管理在管理對象和管理內(nèi)容方面大大的擴張了。從管理對象上看，現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)在關(guān)注員工的同時，還必須關(guān)注與組織關(guān)系密切的“相關(guān)利益群體”的利益。這些利益群體包括股東、顧客和社會公眾等。之所以會產(chǎn)生這種變化，一個最為重要的原因就在于隨著市場競爭的日益激烈以及市場環(huán)境的不斷規(guī)范化和法制化。企業(yè)在注重自己產(chǎn)品和質(zhì)量的同時，開始關(guān)注自己的公眾形象。一句話，企業(yè)對相關(guān)利益群體影響力的認識越來越深刻。從管理和開發(fā)的關(guān)系上看，現(xiàn)代人力資源管理既注重管理，也注重開發(fā)。在現(xiàn)代人力資源管理開發(fā)體系中，培訓(xùn)與開發(fā)是兩項十分重要的內(nèi)容。現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)人員的地位在由“管人”向“管事”轉(zhuǎn)變，而“管事”的核心在于提高員工的勝任能力和業(yè)績水平。通過培訓(xùn)和開發(fā)，發(fā)現(xiàn)和識別組織內(nèi)部的優(yōu)秀人才，為組織的管理者繼承計劃或接班人計劃奠定基礎(chǔ)。將員工的勝任能力與組織的贏利能力有機結(jié)合起來。即通過采用科學合理的方法，分析組織贏利能力提高的因素，從中找出人力資源管理開發(fā)實踐的貢獻，再通過整理、加工、用以指導(dǎo)組織今后的工作實踐。
　　參考文獻：
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