[摘 要]許多油田附屬企業(yè)在人才管理和分配制度方面存在缺乏人力資源配置規(guī)劃和人才資源規(guī)范等問題；要走出困境，實現快速發(fā)展，就要推行全員聘用、競爭上崗制度等改革思路。
　　[關鍵詞]油田附屬企業(yè) 人事管理制度 問題 策略
　　中圖分類號：TE144 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）33-0283-01
　　許多油田附屬企業(yè)現有的管理運行機制滯后于時代的發(fā)展。油田附屬企業(yè)要走出困境，實現快速發(fā)展，首要問題不是設備和資金的投入，而是創(chuàng)新的精神和改革的勇氣。隨著產業(yè)化、市場化的推進，原有的那套人事管理辦法和方式應當轉型。
　　一、油田附屬企業(yè)在人才管理和分配制度方面存在的問題
　　1.缺乏人力資源配置規(guī)劃和人才資源規(guī)范
　　人才管理工作的重點之一是對組織內的各種職能進行規(guī)劃、分析與設計。目前這項工作比較欠缺，主要表現在缺乏科學合理的人才規(guī)劃，缺少對組織中人力資源的預測和分析。由于在人力資源管理上缺乏遠期和近期規(guī)劃，導致在人員引進與使用上，一方面存在著一定程度的隨意性和盲目性，未能做到統籌安排；另一方面，未建立人才資源庫，沒有充分形成人才隊伍層次體系。長期以來，油田附屬企業(yè)受到兩個相互矛盾現象的嚴重困擾：一是人員過剩，一是人才缺乏。前者表現為無力勝任工作的或多余的人員無法按照正常程序從機構中剝離；后者表現為需要的人員因為部門編制等問題無法正常引進。許多油田附屬企業(yè)的減員也主要是在那些無正式聘用關系、無長期合同關系、無充分勞資保障的人員中進行。
　　人力資源開發(fā)的第一任務就是人才資源配置，即根據發(fā)展戰(zhàn)略及現有人才資源狀況，余則分流，缺則補充，使各環(huán)節(jié)人員實現合理的組織與配置，做到人盡其才，各盡所能。但目前，在人才資源配置與調節(jié)上，絕大多數油田附屬企業(yè)尚未建立起科學的崗位工作分析和崗位規(guī)范，缺乏明確的用工程序與用工條件。在總體工作任務與用工數量的匹配關系上，缺乏明晰而科學的衡量標準。由于上述原因，使得組織內部用工數量難以控制，員工質量難以提高，極易造成人浮于事，機構臃腫。
　　2.未能建立起科學的績效考核制度
　　目前，油田附屬企業(yè)基本上沒有建立起科學的績效考核制度。在績效考核問題上普遍存在幾個誤區(qū)：一是大多數油田附屬企業(yè)采用的仍是考核員工的標準，沒有體現出行業(yè)屬性和油田工作的特殊性。二是對績效考核的定位存在模糊和偏差，主要表現在考核缺乏明確目的，流于形式，績效考核與后續(xù)的工作環(huán)節(jié)不能很好地銜接，耗費了大量時間和精力，考核結果不能反映實際情況。三是績效指標的確定不夠科學，存在著標準模糊的現象，定性多，定量少；主觀多，客觀少；隨意性多，規(guī)范性少；條文多，可操作性少。四是考核周期設置不盡合理。多數油田附屬企業(yè)是一年進行一次考核，而不同的績效指標需要設置不同的考核周期。
　　3.分配機制不完善，難以體現按勞計酬的原則
　　推行多種分配機制與方式，對油田附屬企業(yè)的改革和發(fā)展有巨大的推動作用，但現實中，油田附屬企業(yè)的分配機制與市場接軌的程度不夠，還有待進一步完善。目前的分配機制與方式只體現了內部各門類、崗位間的相對平衡，未能充分考慮勞動力市場價位的差別，市場機制對企業(yè)勞動力配置的基礎性作用不明顯，存在著一定程度的平均主義現象。主要表現在：部分技術崗位的收入水平低于市場價位，一些簡單勞動崗位的收入水平卻遠高于市場價位；決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層分配機制不合理；核心崗位、重點崗位、一般崗位、輔助崗位分配拉不開差距。這種不平衡抑制了分配的激勵功能和對人力資源優(yōu)化整合功能的充分發(fā)揮。
　　在分配制度上，油田附屬企業(yè)大都在保證工資的基礎上，在獎金上做文章、拉檔次，以激勵職工的主觀能動性。但這種方式有相當大的局限性，在許多部門，衡量工作量的標準尺度由部門內定，并不統一，人為因素在所難免，很難真正體現按勞計酬的原則。
　　二、油田附屬企業(yè)人事管理制度改革思路
　　油田附屬企業(yè)可抓住管理體制和組織機構改革這一契機，圍繞改革發(fā)展這一中心，深化人事制度改革，大力實施人才戰(zhàn)略。
　�。ㄒ唬┩菩腥珕T聘用、競爭上崗制度
　　1.實行全員聘用制度，形成動態(tài)的用人機制
　　全員聘用制能較好地解決人才資源合理配置問題，有人預言它將成為我國今后人事制度改革的方向標。其優(yōu)越性體現在公開、公平、合理上，它讓所有員工都立足于同一起跑線上。這一制度的實施需要有許多相關制度作保證。如建立和健全聘用管理制度和解聘、辭聘制度，量化考核和評比制度等。當然，不能苛求各家企業(yè)都能立即實行這種先進的用人制度，但油田附屬企業(yè)可以及早動手，采用循序漸進的方式，朝著這個方向努力。
　　2.搞好中層干部競聘上崗，實現優(yōu)化組合
　　針對人事制度改革的方向和目標，推行中層干部全員競爭上崗。競爭上崗有三個顯著特點：一是全員競爭上崗，即中層領導崗位全部公開競爭；二是規(guī)范程序，明確競爭上崗的形式、競爭人員的條件、參加測評人員的范圍和操作規(guī)程，以及思想動員、公布職位、公開報名、資格審查、述職測評、組織考核、黨委研究、公示及上報審批等程序；三是擴大民主，對每位競崗人員按主管領導與分管領導、領導班子其他成員和各部門代表所占不同比例進行加權統計，得出測評分數，以此作為黨委使用干部的重要基礎和基本依據。
　　3.一般員工實行雙向選擇，適時調整隊伍結構
　　近年來，一些油田附屬企業(yè)采取的主要做法是：一是因事設崗，根據各部門實際承擔的職能、任務、工作量等方面，核算出崗位數，按照崗位數進行雙向選擇，從總體上控制人員的膨脹；二是嚴格條件，明確各崗位的上崗條件、崗位職責及考核標準，各部門按照上崗條件進行人員的雙向選擇，保證上崗人員的基本質量；三是淡化身份，在達到核定的部門人員結構和用工條件的前提下，不論是在編、聘用還是臨時用工，只以工作需要、崗位職責和個人條件為主要依據，以是否稱職、業(yè)績如何為選擇標準，以實現優(yōu)化人員組合。
　�。ǘ┖侠碓O施崗位，強化崗位管理
　　首先是設置合理崗位。中層干部競爭上崗前，確定內部設置機構數量、職能和中層干部職數等，在此基礎上制定各中層崗位相應的任職條件、崗位職責和考核辦法，然后進行中層干部的競爭上崗工作。
　　其次是以崗定酬，強化貢獻與業(yè)績導向。以崗定酬的方式有以下幾種：一是崗位工資制，實行“以崗定薪、崗變薪變”的分配模式；二是業(yè)績考核制；三是項目分配制；四是協議薪酬制。
　　按需設崗，競爭上崗，以崗定酬，通過動態(tài)考核的管理機制，實行優(yōu)勝劣汰，實現由固定用人向合同用人、由靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉變，逐步做到人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低，增強員工隊伍活力，使一批優(yōu)秀人才脫穎而出。
　�。ㄈ┙⑴c完善甄選和考核制度
　　要使人事制度改革落到實處，考核是用人機制的一個關鍵環(huán)節(jié)，包括前期的甄選考核和后期的績效考核兩個階段。前期考核實際上是一種預測行為，錄用是用人機制的關鍵環(huán)節(jié)。目前，在錄用這個環(huán)節(jié)上的主要問題是重文憑輕能力、重培養(yǎng)輕使用、重制作人才輕管理經營型及技術人才。并且由于用人單位與錄用單位之間溝通不夠，常常會出現錄取的人并非最需要的人才的現象。
　　落實考核制度要做好以下幾項工作：一是實行中層干部任期目標管理。完善考核辦法，量化考核指標，加強對任期目標完成情況的考核并實施獎勵。二是成立專門的部門，分別負責各專業(yè)相關崗位人員的資格考核和認定工作。三是加強對中層干部的考察，全面考察中層干部的思想品德、政治素養(yǎng)和工作業(yè)績等各個方面。四是搞好員工的年度考核，使員工能夠進行自我約束，積極進取，共同提高。
　　油田附屬企業(yè)的活力在于改革和創(chuàng)新，關鍵在于領導班子和人才隊伍建設。企業(yè)之間的競爭，實質上是人事管理體制和運行機制的競爭。

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