【摘 要】醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，是醫(yī)院管理最有效最直接的手段，一個(gè)優(yōu)質(zhì)的績效管理流程有助于全面提升醫(yī)院的綜合競爭力。目前很多醫(yī)院將績效管理的認(rèn)知局限于績效考核，績效管理概念模糊，并不能系統(tǒng)理解績效管理的過程。領(lǐng)導(dǎo)決策層、績效管理部門、臨床醫(yī)技科室和職工之間缺乏有效的溝通和交流的循環(huán)。本文將管理學(xué)PDCA循環(huán)概念引入醫(yī)院績效管理，明確了績效管理的流程內(nèi)容和崗位職責(zé)。將績效管理分為四個(gè)階段，彼此獨(dú)立而又相互作用，利用“大環(huán)帶小環(huán)”模型在每一個(gè)環(huán)節(jié)嵌入小的PDCA循環(huán)以解決溝通問題。四個(gè)階段周而復(fù)始，呈階梯式上升，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)績效管理的目的。最后對PDCA循環(huán)運(yùn)用于績效管理中的優(yōu)勢及在實(shí)施過程中需要考慮的問題進(jìn)行了思考。
　　【關(guān)鍵字】現(xiàn)代醫(yī)院管理；績效管理；PDCA循環(huán)；溝通
　　一、醫(yī)院績效管理的背景和意義
　　（一）醫(yī)院績效管理的新要求
　　2017年10月18日，習(xí)近平同志在十九大報(bào)告中指出，要讓現(xiàn)代醫(yī)院管理制度健全。2017年7月25日國務(wù)院辦公廳印發(fā)的《建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》，意見指出，落實(shí)公立醫(yī)院用人自主權(quán)，建立適應(yīng)醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的薪酬制度，醫(yī)院可按照有關(guān)規(guī)定探索實(shí)行目標(biāo)年薪制和協(xié)議薪酬，到2020年基本建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。醫(yī)院績效管理就是針對提升醫(yī)院管理水平，配套實(shí)施績效工資制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略，有效落實(shí)執(zhí)行力，建立醫(yī)院公平競爭的人才機(jī)制[1]。
　�。ǘ┽t(yī)院績效管理的意義
　　醫(yī)院績效管理是推動(dòng)公立醫(yī)院改革的重要理念和工具，建立一套科學(xué)有效的績效考核體系，可以解決公立醫(yī)院效率低下、資源浪費(fèi)、人才流失等問題[2]。優(yōu)質(zhì)的績效管理流程有利于增強(qiáng)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量水平，突出醫(yī)院醫(yī)療特色；有利于調(diào)動(dòng)醫(yī)院職工的積極性，激發(fā)醫(yī)院職工的創(chuàng)造性，挖掘職工潛力，有效推進(jìn)職工的個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)同步。
　　優(yōu)質(zhì)的績效管理流程有利于轉(zhuǎn)變醫(yī)院職工的主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，轉(zhuǎn)變一線員工的工作服務(wù)態(tài)度，優(yōu)化病人的就診體驗(yàn)，有利于推進(jìn)醫(yī)院行風(fēng)建設(shè)，強(qiáng)化職工醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，全面提升醫(yī)院的綜合競爭力。
　　在績效管理的模式下開展成本控制，有利于避免醫(yī)院設(shè)備資源的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源合理配置，進(jìn)一步提高了醫(yī)院資源的利用率，推動(dòng)醫(yī)院整體的進(jìn)步和發(fā)展。
　　二、醫(yī)院績效管理存在的問題
　�。ㄒ唬┛冃Ч芾碚J(rèn)知的局限性
　　在很多人的印象中，對將績效管理的意識(shí)還局限于績效考核。認(rèn)為績效管理就是通過績效考核就完成了。這樣的理解并不能系統(tǒng)認(rèn)知績效管理的過程，對績效管理概念模糊。實(shí)際工作中把績效管理單純的作為計(jì)算職工薪酬的工具，不能夠從戰(zhàn)略高度推動(dòng)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展，使得績效管理流于形式。
　　（二）醫(yī)院績效管理過程缺乏有效溝通
　　長期以來，大部分醫(yī)院采用將績效考核和獎(jiǎng)金掛鉤自上而下的模式。這樣的形式最突出的問題就是領(lǐng)導(dǎo)決策層、績效管理部門、業(yè)務(wù)科室及醫(yī)院職工之間缺乏有效溝通和交流的循環(huán)。
　　業(yè)務(wù)科室及員工是績效考核的執(zhí)行者，是被動(dòng)接受和執(zhí)行績效考核目標(biāo)，缺乏一個(gè)向上反饋的渠道�？冃Ч芾聿块T是績效考核目標(biāo)的制定者和監(jiān)督者，缺少了解醫(yī)技實(shí)際情況的途徑渠道，可能引起與醫(yī)技科室之間的分歧和矛盾。院領(lǐng)導(dǎo)收到的考核結(jié)果只局限于績效管理部門提供的報(bào)表數(shù)據(jù)及分析，對于造成問題的實(shí)際情況不能得到及時(shí)的反饋，影響了對醫(yī)院發(fā)展整體規(guī)劃的決策，并沒有達(dá)到績效管理的最終目的。
　�。ㄈ┛冃Ч芾斫Y(jié)果與職工的期望不匹配，醫(yī)院職工流動(dòng)性大
　　現(xiàn)階段的醫(yī)院績效管理工作處于一個(gè)發(fā)展階段，由于管理制度的不完善，各科室負(fù)責(zé)人對績效的認(rèn)識(shí)深度不同，與自身利益關(guān)系程度不同，在傳達(dá)和實(shí)施績效管理時(shí)存在差異性，達(dá)不到職工尤其是高風(fēng)險(xiǎn)崗位、一線職工的期望目標(biāo)；同時(shí)沒有充分的理由解釋說服科室職工，得不到職工的認(rèn)同和理解，醫(yī)院職工的流動(dòng)性很大。
　　三、PDCA循環(huán)在醫(yī)院績效管理的運(yùn)用
　�。ㄒ唬㏄DCA循環(huán)的含義
　　PD C A循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（action）。在質(zhì)量管理活動(dòng)中，要求把各項(xiàng)工作按照作出計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、檢查實(shí)施效果，然后將合適的指標(biāo)納入標(biāo)準(zhǔn)，不合適的指標(biāo)留待下一循環(huán)去解決的工作方法。它是由提高每一過程質(zhì)量到提高總體質(zhì)量的循環(huán)往復(fù)，是力求“打破現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)管理突破”螺旋上升的過程[3]。
　　（二）醫(yī)院績效管理PDCA循環(huán)系統(tǒng)的主要特點(diǎn)
　　1、連續(xù)循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)，階梯式上升
　　醫(yī)院績效管理的PDCA循環(huán)如圖1所示，這個(gè)模型是以PDCA特有的四個(gè)階段，不斷循環(huán)而形成的一個(gè)管理系統(tǒng)�？冃в�(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核評(píng)價(jià)及績效反饋四個(gè)階段彼此獨(dú)立而又相互作用，每一個(gè)環(huán)節(jié)都依賴于上一環(huán)節(jié)的結(jié)果。每循環(huán)一次，職工的工作質(zhì)量和部門的業(yè)績就應(yīng)該提高一步，個(gè)人和醫(yī)院的績效都應(yīng)逐步提高。
　　使用大環(huán)帶小環(huán)的模式。醫(yī)院績效管理的整體循環(huán)體系與其內(nèi)部各部門各科室內(nèi)部體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。如圖2所示。也就是說，在PDCA的前三個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施部門都建立一個(gè)PDCA循環(huán)，以滾雪球的方式，對執(zhí)行過程進(jìn)行流程再造與優(yōu)化，配合醫(yī)院整體循環(huán)體系同步進(jìn)行，從而達(dá)到醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
　�。ㄈ㏄DCA循環(huán)在醫(yī)院績效管理的具體措施
　　1、明確績效管理四階段的職責(zé)分工，責(zé)任到崗。
　　績效管理的第一階段是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，制定績效目標(biāo)責(zé)任書。這一階段是由醫(yī)院績效管理部門編制績效計(jì)劃，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子審核并同意下達(dá)績效目標(biāo)責(zé)任書。

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