從一開始進(jìn)入廚電市場，我們也是按照傳統(tǒng)代理商的思路，首先與家電連鎖賣場展開合作，包括國美、蘇寧電器這種全國連鎖，也包括湖北當(dāng)?shù)氐奈錆h工貿(mào)。一段時間的運(yùn)營之后，市場情況發(fā)生了變化，這種變化也改變了傳統(tǒng)的渠道銷售軌跡，甚至可以說是今天我們?nèi)�面鋪陳建材家居渠道的轉(zhuǎn)折點。
　　轉(zhuǎn)換跑道 尋找更有效渠道
　　2008年，公司全面接盤好太太廚電在湖北市場的運(yùn)營。這一年，按照傳統(tǒng)經(jīng)營思路，我們第一時間在當(dāng)?shù)氐娜珖�連鎖賣場和地方賣場武漢工貿(mào)上樣，并且進(jìn)駐了首批優(yōu)質(zhì)賣場近30家，可以說前期市場拓展的比較順利。轉(zhuǎn)折發(fā)生在2009年。
　　2009年，家電下鄉(xiāng)拉開大幕。實際上，家電下鄉(xiāng)最大的受益者是以冰箱、洗衣機(jī)為代表的大家電。由于有國家補(bǔ)貼，大眾消費(fèi)者對大家電的關(guān)注度更高，與此同時，家電賣場也開始在這一年向參與家電下鄉(xiāng)的大家電給予了更多傾斜，廚電產(chǎn)品的銷售開始出現(xiàn)下滑，甚至在一些賣場成為雞肋，銷售狀況堪憂。
　　在這樣的情況下，我們代理商就需要自己找出路，求生存。轉(zhuǎn)換思路，尋找更有效的出貨渠道。于是從2009年開始，由終端型代理商到以批發(fā)型為主導(dǎo)的渠道業(yè)務(wù)模式開啟。在跑市場，開發(fā)渠道過程中，我們也經(jīng)過了多次市場實踐，甚至是“試錯”。
　　轉(zhuǎn)型批發(fā)，最開始我們將重心也放在了傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商群體上，與廚房小家電商家合作。一段時間后我們發(fā)現(xiàn)，這個方向有些問題，其中最突出的是小家電分銷商的門店形象差強(qiáng)人意。門店亂，環(huán)境差，對本品牌形象造成一定影響。如果一開始因為環(huán)境和擺位影響品牌形象，后期再扭轉(zhuǎn)有很大難度，而且在這樣的門店中難以提高單品零售價，溢價空間不理想。
　　于是，我們又開始進(jìn)行渠道重心的調(diào)整。與個體門店分銷渠道同時開辟的，還有建材渠道。而且，有別于小家電渠道，建材賣場的整體零售情況較好，無論從出貨量還是單品的零售價上，都要好于小家電門店。從2009年下半年開始，我們集中精力開發(fā)建材渠道，經(jīng)過十年時間，形成了以家居建材為主的分銷網(wǎng)絡(luò)。目前，建材渠道占了我們90%的分銷市場份額。
　　實際上，對于本品牌的市場定位，在家電連鎖賣場中優(yōu)勢并不明顯。第一由于賣場品牌競爭激烈，加之價格戰(zhàn)的關(guān)系，代理商的獲利情況不理想。另一方面，好太太的主戰(zhàn)場在下級市場，連鎖賣場我們也要做，但其功能在于品牌展示和推廣，真正的利潤一定來源于渠道，來源于目標(biāo)客群和目標(biāo)市場。而建材渠道能夠更好的輻射地方市場，精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)客戶群，而且相對來講，建材家居渠道具有全品類的整合優(yōu)勢。
　　區(qū)域建材賣場的地方優(yōu)勢
　　湖北的建材賣場有兩種形態(tài)，一種是以紅星美凱龍為代表的全國連鎖型品牌。另外一種是類似于好美家的地方家居建材賣場。這兩年，隨著渠道的下沉，過去開在中心城市的紅星美凱龍、居然之家等也正在下沉，在很多地縣市場開設(shè)了門店，我們鼓勵分銷客戶進(jìn)駐紅星和居然，但同時，根據(jù)客戶的實際情況和市場實際需求，與地方家居品牌的合作力度明顯更大。
　　曾經(jīng)，我們在湖北十堰與當(dāng)?shù)氐募t星美凱龍合作，當(dāng)時我們的打算是“不以賺錢為目的”。合作下來之后，其最顯著的市場效果是提升了本品牌的知名度，尤其是在建材圈。
　　相比大型賣場對品牌形象的提升，地方賣場的功能作用更為具體。第一，地方家居賣場在當(dāng)?shù)亟?jīng)營時間久，在消費(fèi)群中有一定的影響力和知名度，本地消費(fèi)者更為認(rèn)可。第二，地方賣場的整體投入費(fèi)用在我們和客戶的承受范圍內(nèi)，可以保證較長一段時間的投入。第三，地方賣場的市場產(chǎn)出也較為理想，聯(lián)盟之間的各品牌匹配度較高。第四，地方賣場更容易抱團(tuán)取暖。其實，代理商做活動，很多活動是靠人拼出來的。在家電連鎖賣場，活動大多是單打獨斗，由于受店面局限，人手就顯得局促。而一場活動，人員配置基本要達(dá)到10人左右，人力是最大的問題。除了人手不夠用，還有上手慢的問題，臨促對產(chǎn)品、對消費(fèi)者需求、對話術(shù)掌握不到位，即使投入市場，效果有限。所以，人力的投入和效益的產(chǎn)出不成正比。這個問題可以在建材賣場得到部分緩解。
　　最典型的是湖北襄陽的客戶，對方將門店開在地方建材賣場，幾十個沒有品類互斥的品牌形成小聯(lián)盟，幾乎每個月都開展活動。在當(dāng)?shù)氐慕ú馁u場“領(lǐng)秀中原”，這個客戶聯(lián)合其他品牌，月月有活動，月月有銷售。
　　其實，我們非常歡迎這種類型的客戶，一方面，該客戶有主動營銷的意識，在市場上能夠走出去，開始主動推廣，對于我們總代來講就少了很多被動。另一方面，在活動過程中，襄陽客戶逐漸形成了自己的團(tuán)隊，這對后期的發(fā)展十分關(guān)鍵。有了團(tuán)隊，可以嘗試更多和更大范圍的活動，擴(kuò)大銷售半徑，也有了持續(xù)發(fā)展的后勁。
　　從十多年的建材家居渠道操作上，我們感覺近兩年這一渠道最明顯的變化集中在營銷。
　　首先，品牌體驗式終端導(dǎo)致產(chǎn)品由單品唱戲演變?yōu)槠放迫�系列的出擊，在有些成熟店面甚至演變�(yōu)榧已b行業(yè)相關(guān)資源整體的優(yōu)化組合；從營銷模式上看，由以往更多的單店突擊向建材類異業(yè)聯(lián)盟發(fā)展，目前市場各個品牌之間合縱連橫、借力突圍的事情基本天天都在發(fā)生；從品牌自身在當(dāng)?shù)貋碚f，以往品牌終端與顧客純粹買賣關(guān)系，最近兩年各品牌在強(qiáng)化終端體驗的同時特別注重通過各種形式的服務(wù)來建立與顧客之間更緊密的連接，通過服務(wù)連接不僅強(qiáng)化品牌在當(dāng)?shù)氐目诒�，更重要的是加快了品牌新品類的推出，在提升顧客�?fù)購率的同時，提高了品牌終端的盈利水平，提升了品牌在當(dāng)?shù)氐纳�存空間。
　　而由服務(wù)升級引發(fā)的營銷升級演變成為品牌在當(dāng)?shù)卣麄�營銷團(tuán)隊由非專業(yè)化夫妻檔向?qū)�業(yè)化系統(tǒng)化發(fā)展。同時通過服務(wù)升級喚醒了品牌在當(dāng)?shù)爻练e多年的用戶，從而實現(xiàn)二次銷售，提升了品牌的市場分額。
　　在渠道建設(shè)過程中，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)了服務(wù)，今年更是將服務(wù)上升到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高度，通過服務(wù)，再拼市場。
　　從批發(fā)商到服務(wù)商
　　經(jīng)過兩年的市場發(fā)展，各品牌在營銷思路方面都在不斷的摸索和豐富，目前最流行的也是比較集中的一種說法就是：服務(wù)營銷。首先是通過增值服務(wù)吸引意向客戶從而促進(jìn)成交率；其次通過服務(wù)賺取更多用戶口碑；其三就是通過服務(wù)連接加快新上線品類的推廣；其四通過服務(wù)拓展銷售渠道。

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