雖然管理著世界上最大的公司之一，但貝佐斯很少會 在清早出現(xiàn)在辦公區(qū)。那個時段，他通常會和妻子散步，或 者送孩子上學(xué)。
　　這天是個例外。亞馬遜位于美國西雅圖總部、剛剛竣 工的新綜合體The Spheres，迎來媒體開放日，貝佐斯早 早出現(xiàn)在了現(xiàn)場。這個由3個巨大玻璃球體組成，內(nèi)部如 熱帶雨林一般的建筑，即將在第二天面向公眾開放。
　　“啊哈哈哈……”貝佐斯那標(biāo)志性的大笑聲，借助球形 弧頂?shù)恼凵�，在整個建筑物里回蕩起來。
　　在亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯是一個如獨裁者般的存在。這 一點從他堅持多年的持股比例就可見一斑。在硅谷，創(chuàng)始 人持股比例通常都不會太高。比如比爾·蓋茨在微軟持股 不到4%，喬布斯生前在蘋果僅持股1%左右。但是貝佐 斯卻擁有亞馬遜18%的股份。
　　不過，放眼全球商界，貝佐斯擁躉無數(shù)。人們現(xiàn)在已經(jīng) 習(xí)慣用“偉大”去形容他所締造的亞馬遜王國。盡管在成 立至今的23年時間里，他不時被華爾街看衰。
　　所以，這是一個游走在商業(yè)規(guī)則之外的獨行者的故事：
　　貝佐斯出身華爾街，卻打破了華爾街對一家上市公司 的定義;他被世界工會組織評為“全球最差老板”，但對消 費者卻表現(xiàn)出無限的理解與親近;他是全球商業(yè)和科技革 命的推手之一，卻因為壓榨經(jīng)銷商，被某些合作伙伴視作 商業(yè)黑洞……”
　　傳奇的故事始于1995年7月16日，貝佐斯用30萬 美元啟動資金，在租來的車庫中創(chuàng)建了全美第一家網(wǎng)絡(luò)零 售公司——Amazon.com。
　　他用全世界最大的一條河流來命名自己的公司，希望 有朝一日它也能成為孕育萬物的“亞馬遜”。如今，他的目 標(biāo)正在實現(xiàn)，“河流”匯聚成了無遠(yuǎn)弗屆的“大�！薄�
　　誠如一位中國人所說，我們沒有辦法學(xué)習(xí)貝佐斯的創(chuàng) 業(yè)故事，因為那個時空沒有了，但他的思維方式可以打開 我們的邊界。比如今日頭條CEO張一鳴堅持追求延遲滿 足感，美團CEO王興正在實踐的無邊界，都與貝佐斯有 所共鳴。
　　在很多中國企業(yè)家身上，我們都能看到貝佐斯的影子。 因為他的前方，就是光照射來的地方。

起點與終點

　　美國西雅圖一直以陰郁的天氣著稱， 就像是被南美洲亞馬遜熱帶雨林遮掩的一 座城市。
　　在這座城市里，有微軟這樣的科技巨 頭，有全球最大的在線旅游公司Expedia。 他們的霓虹燈牌，在西雅圖的夜空格外閃 耀。而亞馬遜公司在這里卻顯得非常低 調(diào)。在“三個球”建成之前，坐落在聯(lián)合 湖以南的12座總部辦公樓群的外面，你 甚至都看不到它的Logo。
　　長久以來，貝佐斯的會議室就在其中 一棟辦公樓的8層。6個門板拼成了長方 形的會議桌子。這種“吝嗇”的做派，他 從車庫創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，已經(jīng)保持了20多年。
　　從某種角度講，亞馬遜和貝佐斯，已 經(jīng)成了西雅圖的標(biāo)志。特別是它連續(xù)多年 雄霸全球世界500強前10名，市值突破 了7 000億美元大關(guān)，在全球擁有50多 萬名員工。它的掌門人貝佐斯，也以千億 美元的身價，在2017年終結(jié)了比爾·蓋 茨的24連莊，成為新的全球首富。
　　從貝佐斯把亞馬遜定義為“萬物商店” 開始，貝佐斯的每一步創(chuàng)新都令人矚目。 但貝佐斯從不承認(rèn)亞馬遜是一個電子商務(wù) 公司。他總是高聲向世界宣布，亞馬遜要 做全球最以客戶為中心的企業(yè)，同時，還 伴有他那標(biāo)志性的爆發(fā)式大笑。
　　簡言之，他要做一個“顧客公司”。
　　亞馬遜早期，貝佐斯想到實體書店對 書籍的歸類和推薦不甚友好，于是決定為 每個顧客制定個性化頁面。程序員格雷 格·林登接過了這個任務(wù)，并用兩周時間 開發(fā)了測試版，把具有相同購買記錄的顧 客集中到一起，然后列出每一組感興趣的 書單。項目一經(jīng)上線，立即引起銷售額的 暴漲。同時，亞馬遜也可以向顧客推薦他 們沒找到的新書。
　　后來，貝佐斯的一本傳記描繪說，他 敲響了林登的辦公室門，一向孤傲的他， 趴在地上說：“我甘愿向你俯首稱臣�！�
　　事實上，貝佐斯讓亞馬遜做的每項技 術(shù)，每個業(yè)務(wù)，都要基于顧客視角。以至 于，即使對公司的財務(wù)狀況及當(dāng)?shù)囟愂諣?況造成影響，他也要用吸引眼球的手段來 取悅顧客，提供類似免費送貨和免除消費 稅這樣的服務(wù)。
　　比如，亞馬遜推出了一項提醒服務(wù)， 這個服務(wù)專門在用戶購買時，提醒顧客一 段時間內(nèi)在亞馬遜是否買過相同的東西， 以免造成顧客重復(fù)購買。盡管這項業(yè)務(wù)有 損亞馬遜銷售量，并遭到了股東和高管們 的大量反對，但貝佐斯卻“一意孤行”。
　　貝佐斯有一個著名的“飛輪理論”。 他說，當(dāng)顧客體驗更好的時候，流量自然 會增加，更多的流量會吸引賣家來網(wǎng)上賣 東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選 品，以及獲得更方便的服務(wù)，這也將進一 步提升客戶體驗。隨著飛輪的不斷成長， 亞馬遜的運營成本會被分?jǐn)�，成本結(jié)構(gòu)將 會更加合理，可以將省下來的錢返還給消 費者，以形成低價，這也是提升客戶體驗 的一個重要因素。
　　亞馬遜著名的Prime付費會員業(yè)務(wù)就 是這樣，會員每月度或年度付費，就能以 更低的價格換取網(wǎng)上快速下單、音樂或視 頻串流以及免費在線圖片存儲。顧客們被 優(yōu)惠政策吸引，潛在消費力被激發(fā)，對平 臺而言用戶基數(shù)增加了，消費數(shù)據(jù)積累、 發(fā)酵，效率得以提升，顧客會得到更多物 美價廉的商品。
　　即，在亞馬遜，貝佐斯從不關(guān)注對手 做了什么，只專注于用豐富的選擇、便利 和低價取悅顧客。所有業(yè)務(wù)的起點都是用 戶體驗，終點必須又回到用戶體驗上。最 新的數(shù)據(jù)顯示，全球亞馬遜Prime付費會 員數(shù)已經(jīng)超過了1億。

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