運營公司的工作檢查表
　　成長，就是資源消耗持續(xù)增大的過程；持續(xù)成長是人為干預的結果。所有由有機生命構成的組織，其生存必需以持續(xù)成長為前提。而成長就是對周邊資源（市場、人才、生產物資等）的消耗量不斷增大的過程。
　　假若生存空間不變、可用資源量不變、同一時空內其他的生命體沒有無端消失，那在默認的設定上，成長必然意味著要面對越來越劇烈的資源競爭。
　　既定空間內的資源越耗越少，會碰上的競爭對手越來越大，就算是絕對優(yōu)勢者，在自己長成巨無霸后，也將因資源消耗量大于資源增長速度，而導致停止成長，走向萎靡。
　　換言之，在“自然”的情況下，所有組織的成長之路必然越走越慘烈。資源競爭的失敗者自不待言，持續(xù)成功者也會因為資源無以為繼而成長停滯。
　　要想持續(xù)成長，除了靠天賦奇跡增添資源，就只能靠這三項人為干預：競爭，強化資源搶奪能力，把生活圈內的資源都攏在自己手中；開拓，不斷擴大活動圈，發(fā)現(xiàn)更多新資源；組織，重組資源消耗方式，在資源總量不變、成長速度不變的情況下，壓低資源消耗速率。
　　這是管理者運營公司時的工作檢查表。無論何時何刻，這三者中總要有一個正在路上。但是哪個應該優(yōu)先呢？我認為沒有定規(guī)，這要根據(jù)管理者對外在資源條件、競爭對手動向、本身的潛力等來進行決斷。
　　制定公司方向時，以“相對優(yōu)勢圈”為法則——“在這個時間和空間里，我能贏�！�
　　相對優(yōu)勢圈是指在資源競爭中擁有相對優(yōu)勢的特定時空圈。比如說，某公司在A領域里，預估在3年內將擁有搶奪業(yè)內人才、資金、市場的相對優(yōu)勢，那A領域在這3年內，就是該公司的相對優(yōu)勢圈。在這個圈內，“營收”“盈利”都是低垂之果。只要不犯錯、只要沒意外，低垂之果可輕易摘得。
　　相對優(yōu)勢圈的核心就是一個公司最具對比優(yōu)勢的實力。所謂實力，包括了資金、技術、人才、方法論等。
　　根據(jù)這些最具對比優(yōu)勢的實力來推演，就會形成一個預期中公司可順利持續(xù)得到資源以成長的時間和空間。因此公司成立，必須先找出其相對優(yōu)勢圈，然后奠基于此。
　　而接下來，公司能否成長、往哪里成長、成長速率如何，也都建基于相對優(yōu)勢圈能擴張多大多快，也看公司能否在圈內的資源被耗盡前擴大優(yōu)勢圈。
　　經營公司的成長其實就是努力擴大相對優(yōu)勢圈的過程。
　　相對優(yōu)勢圈憑什么可以變大？首先是質變，意思就是核心實力越來越強。其次是量變，意思就是核心實力多元化。
　　為什么要鎖定相對優(yōu)勢圈，而不是絕對優(yōu)勢圈？這是因為，只要有足夠把握能贏（相對優(yōu)勢足矣），資源攫取量最大化比安全性更重要。
　　往同一領域縱向深化
　　比橫向跨領域發(fā)展更重要
　　相比于沖刺營收和盈利，擴大相對優(yōu)勢圈是一個成長中公司更重要的任務（沒說營收和盈利不重要）。特別當自己的相對優(yōu)勢不明顯，或者優(yōu)勢圈不大的時候。
　　一般情況下，當公司有余力開拓新業(yè)務時，往同一領域縱向深化比橫向跨領域發(fā)展更重要。這是因為，前者比后者所累積的經驗更有利于擴大自己的相對優(yōu)勢圈。
　　決定要不要開始跨界的標準有兩點：
　　公司是否已經積累出在新的領域開拓相對優(yōu)勢圈的新能力？現(xiàn)有的優(yōu)勢圈是否已經無法再擴大？
　　創(chuàng)新當然重要，人人都知道，人人也都想做到。但現(xiàn)實是，一個社會出現(xiàn)的新產品品類、新的消費風潮、新的生產模式，永遠都是少部分人創(chuàng)造、多數(shù)人模仿的結果。
　　創(chuàng)新決定了公司能否躍升到另一個臺階，但在一家公司的漫漫生命長河里，躍升是偶然的片刻，資源競爭戰(zhàn)才是生存的常態(tài)。
　　人人都想成為創(chuàng)新者，但為什么成功創(chuàng)新往往只是少數(shù)人的特權？我常常發(fā)現(xiàn)：同一個好點子，想到過的人很多，而最后成事的人卻往往不是第一個想到的人。
　　這又是為什么？原因是第一個想到的人，未必有把這好點子翻譯成現(xiàn)實的能力，結果在同一圈中，那些有相對優(yōu)勢能力的人搶先把它給干成了。沒有相對優(yōu)勢，就算你是新點子的第一個開拓者，后來者也可輕易把你干掉，最后只能白白成為別人的開路先鋒。創(chuàng)新的成果，最終只屬于那些整體上擁有相對優(yōu)勢的公司。
　　另外，創(chuàng)新往往是很多元素意外嫁接的成果。公司的相對優(yōu)勢圈更大，它可接觸、可調度的元素就越多，捕捉到創(chuàng)新契機的機會就越大。
　　怎么判斷你的組織已經僵化
　　決定公司目標、落實目標的執(zhí)行方法，以“積木式運營”為法則。
　　為什么叫積木式運營？這個概念源自黃執(zhí)中先生在《小學問》中所提及的知識論觀念。按照知識論的兩個極端傾向（理性主義與經驗主義），我把做事方式粗略歸納為積木式與拼圖式。
　　拼圖式的做事方式是腦海中會先構想出概念中完美的圖畫，然后再到處去搜尋合適形狀、合適色彩的拼圖片，擺到自己想象中固定的畫框中。拼圖式的信徒相信人類理性設計的能力，足以主導組織成就大事。
　　積木式的做事方法是腦海中沒有完整而固定的最終圖形構想，每一塊積木沒有自己固定的宿命。我們先看手上有的積木是什么，以此設計目標，然后到處看看還會碰上什么積木、看看可以搭配出什么樣的造型。
　　拼圖式信徒，眼睛瞄準的是最終圖樣；積木式信徒，眼睛瞄準的是每塊積木各種被拼湊的可能性。
　　如何制定目標？先看身邊會有多少積木、什么積木，再決定弄成什么模型。
　　先解釋兩個概念：將有資源和將有方法。它們的意思是，目標設定者在未來某個時間段內，明確預期可到手的資源和方法。在目標設定時，只設定將有資源、將有方法范圍內可完成的目標。超出將有資源和將有方法的想象，都只是夢想。
　　所謂的理念驅動、夢想驅動、不忘初心，在實操時大多是公司存活的絆腳石。一個公司什么時候應該調整目標了？當將有資源和將有方法改變的時候。
　　目標只是為了協(xié)同組織能力而設置的工具。隨著將有資源和將有方法增多，在不過度破壞組織的能力協(xié)同效應的前提下盡快改變，不要執(zhí)著于原目標。

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