2005年，中國重型卡車行業(yè)遭遇“寒流”，產(chǎn)銷下降，利潤下跌，而中國重汽卻是一枝獨秀，全年產(chǎn)銷重型汽車45000輛。經(jīng)多家權(quán)威機構(gòu)評選，中國重汽榮獲2005年度中國重型汽車行業(yè)十大影響力知名品牌，其產(chǎn)品“斯太爾”重卡榮獲2005年度中國重型汽車行業(yè)影響力第一品牌。
　　從累計虧損達83億元到年實現(xiàn)銷售額217億元，僅僅5年的時間，中國重汽不僅成功實現(xiàn)“鳳凰涅?”般的重生，而且步入健康快速發(fā)展的快車道，創(chuàng)造了中國國有企業(yè)中絕無僅有的“重汽模式”與“重汽速度”。
　　作為中國重汽的掌門人，馬純濟也經(jīng)歷了一次令人驚嘆的人生抉擇：從中共濟南市委副書記臨危受命擔(dān)任中國重汽集團的董事長。在面臨從政還是經(jīng)商的選擇時，馬純濟做出了讓很多人驚詫的回答：摘去為官“紅領(lǐng)”，誓做企業(yè)精英。
　　
　　“國有企業(yè)問題越多，發(fā)展的潛力越大”
　　
　　曾經(jīng)創(chuàng)造過無數(shù)輝煌的中國重汽于上個世紀(jì)末瀕臨危境：截至2000年3月，中央調(diào)查組公布的結(jié)論是中國重汽負債138億元，虧損高達83億元，欠發(fā)職工工資4.42億元，處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)。
　　針對此種困境，2000年7月，國務(wù)院第74次總理辦公會決定，對重汽進行戰(zhàn)略性重組。2001年1月18日，中國重型汽車集團有限公司正式成立。當(dāng)時任中共濟南市委副書記的馬純濟毅然走馬上任，成為由分管工業(yè)到直接管理經(jīng)營企業(yè)的一名“紅領(lǐng)商人”。
　　面對13個月沒領(lǐng)到工資的幾萬名重汽員工、面對倉庫內(nèi)數(shù)千輛積壓的汽車，馬純濟感到了肩頭上擔(dān)子的沉重：機制僵硬，管理陳舊，觀念落后，環(huán)境惡劣。重汽的發(fā)展路子在哪里？
　　對于這些，馬純濟作出了出人意料的分析：我們不怕國有企業(yè)的問題，問題越多，潛力越大，解決問題就是挖掘潛力。他甚至還調(diào)侃地說：“如果沒有問題，或者問題很少，那么想努力也很難。”
　　憑借自己對企業(yè)現(xiàn)狀和優(yōu)勢的了解，馬純濟心中逐漸勾畫出了重汽未來的藍圖。在第一次職工大會上，馬純濟沒有按照常規(guī)陳述企業(yè)弊病，更沒有把困難放在員工們面前。相反，他在眾人的驚訝中列舉了國有企業(yè)的“十大優(yōu)勢”。經(jīng)過他的細致分析，會議結(jié)束后職工們的斗志激發(fā)了，信心充足了，整個重汽以往的悲觀頹廢都已被光明的希望所代替。職工們強烈的主人翁意識和對國有企業(yè)真摯的感情給了馬純濟最大的信心，“憑借這寶貴的企業(yè)財富，憑借職工們對企業(yè)的熱愛，重汽的改革就已經(jīng)成功了一半。”馬純濟找準(zhǔn)了重振企業(yè)雄風(fēng)的的力量源泉。
　　“要帶著感情分流職工，切實考慮下崗職工的切身利益。雖然重汽擁有國家減員分流的政策資源，但人員“不能一推了之，工齡不能一賣了之，飯碗也不能一砸了之”。有此思想做主導(dǎo)，經(jīng)過大量而細致的工作之后，職工們的思想逐漸轉(zhuǎn)變，從原來的抵制下崗、害怕分流，轉(zhuǎn)化為主動提出下崗分流，許多職工主動要求內(nèi)部退養(yǎng)。在離開崗位時，部分職工自動組織起來以義務(wù)勞動的形式過了次組織生活，向自己工作了幾十年的工廠告別。困擾企業(yè)發(fā)展的包袱變成了優(yōu)勢。
　　問題解決了，潛力也就挖掘出來了。2001年，重汽生產(chǎn)汽車7800輛，實現(xiàn)銷售收入62億元，當(dāng)年扭虧持平；2002年生產(chǎn)汽車15000輛，銷售收入108億元；2003年生產(chǎn)汽車21000輛，銷售收入150億元；2004年生產(chǎn)汽車45000輛，銷售收入217億元……
　　
　　“企業(yè)的發(fā)展最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新上”
　　
　　 追尋中國重汽5年的發(fā)展奇跡，創(chuàng)新的印記清晰可見。在改革之初，馬純濟明確提出了“四個創(chuàng)新”，即機制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新。其中，產(chǎn)品創(chuàng)新給了中國重汽跨越發(fā)展的力量和勇氣。用中國重汽董事長馬純濟的話說，最重要的一條就是他們提出了自己的企業(yè)哲學(xué)，并不斷地實踐著。而馬純濟所說的企業(yè)哲學(xué)就是：不斷地否定昨天，科學(xué)地安排今天，勇敢地挑戰(zhàn)明天。其核心就是自主創(chuàng)新。
　　“企業(yè)的發(fā)展不僅僅是簡單的指標(biāo)的增長，更重要的是企業(yè)核心競爭能力的提高和企業(yè)機制的轉(zhuǎn)換。產(chǎn)品的競爭是實力的競爭，最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的科技含量和產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新上�！�
　　惟有創(chuàng)新才能進步，創(chuàng)新是企業(yè)加快發(fā)展的靈魂。中國重汽的發(fā)展歷程，尤其是改革重組后5年的實踐，就是一部不斷改革創(chuàng)新、不斷實現(xiàn)跨越的歷史。創(chuàng)新使中國重汽從根本上提高了核心競爭力，增強了發(fā)展的綜合實力，始終站在中國重型汽車技術(shù)水平的前列，引領(lǐng)了重型汽車發(fā)展的方向。
　　 同年，中國重汽實施重組，而那時中國重汽產(chǎn)品的市場占有率僅為5%。重組后的中國重汽決策層意識到，擺脫困境的關(guān)鍵在于必須堅持創(chuàng)新發(fā)展，走“技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、經(jīng)營模式領(lǐng)先”之路。當(dāng)時，由于斯太爾技術(shù)的擴散，同質(zhì)化產(chǎn)品競爭日益加劇。中國重汽果斷決定從改造開發(fā)核心產(chǎn)品斯太爾入手提升自身的技術(shù)實力。
　　2001年，中國重汽以改進駕駛室為重點，開發(fā)出斯太爾飛龍系列；2002年，中國重汽以借鑒國外先進技術(shù)、大幅度提升整車性能為重點，開發(fā)出斯太爾王系列產(chǎn)品。2004年，斯太爾王系列產(chǎn)品已占中國重汽全年銷量的69%，中國重汽迅速從同質(zhì)化產(chǎn)品的市場競爭中擺脫了出來。年底，中國重汽推出了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、自主品牌的HOWO7系列產(chǎn)品。全新的駕駛室、全新的車架系統(tǒng)、全新的車橋均為無紙化設(shè)計，多項指標(biāo)達到世界一流水平，HOWO也被業(yè)內(nèi)專家稱為中國制造的國際化產(chǎn)品。HOWO的推出，完全擺脫了斯太爾技術(shù)平臺，改變了斯太爾技術(shù)主宰重型車市場的局面。2005年，HOWO取得了當(dāng)年投放市場當(dāng)年銷售過萬輛。
　　自主創(chuàng)新能力的不斷增強使中國重汽的事業(yè)越做越大，底氣也越來越足。在中國重汽的“十一五”規(guī)劃中有這樣的描述：到2010年，重型汽車產(chǎn)銷能力達到12.5萬輛，并實現(xiàn)三個三分之一，即國內(nèi)市場占有率達到行業(yè)的三分之一；全部產(chǎn)品的三分之一進入國際市場；新產(chǎn)品占到全部市場份額的三分之一。實現(xiàn)“三個基本”：產(chǎn)品技術(shù)基本和國際接軌；品牌做到國際基本認(rèn)可；機制基本達到國際水平，進而躋身世界重卡的先進行列
　　“自主技術(shù)創(chuàng)新還要舍得投入”。馬純濟說，他當(dāng)時到中國重汽的時候，在發(fā)工資困難的情況下，要不要開發(fā)新產(chǎn)品，要不要堅持自主創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品？他們咬著牙拿錢，有了第一個新產(chǎn)品，才有后邊上千個新產(chǎn)品。中國重汽過去的5年當(dāng)中，從專利技術(shù)為零，到現(xiàn)在擁有647項專利，成為中國汽車行業(yè)擁有專利技術(shù)最多的企業(yè)。
　　
　　“企業(yè)管理最根本的就是多掙少花”
　　
　　在經(jīng)濟社會的發(fā)展歷程中，經(jīng)濟專家們提出了許多經(jīng)濟理論，這些都成為企業(yè)家在經(jīng)營中加以運用。與別人不同的是，馬純濟在熟練掌握這些理論的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)實際創(chuàng)造性地提出了自己樸素而實用的理論，比如：“管理最根本的要求就是多掙少花，掙錢的事多干，不掙錢的事少干，賠錢的事不干”；“抓成本要有‘干手巾里也要擰出一把水’的精神，大力降低設(shè)計成本、制造成本、銷售成本和采購成本”；“當(dāng)市場紅火時，我們要實現(xiàn)跨越式增長；當(dāng)市場平穩(wěn)時，我們要實現(xiàn)大幅度增長；當(dāng)市場平淡甚至下滑時，我們也要保持適度增長”；“市場網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)要大于生產(chǎn)能力的提高，30000輛的產(chǎn)量，就要建設(shè)50000輛的市場網(wǎng)絡(luò)”，等等。這看似簡單的話語卻點出了一個企業(yè)發(fā)展的根本。
　　也正是在這些管理思想的影響下，中國重汽集團始終堅持自己的發(fā)展道路。當(dāng)汽車市場出現(xiàn)異�；鸨�的銷售形勢，產(chǎn)量不斷創(chuàng)新高的時候，重汽反而思考著核心競爭力的提高和機制的轉(zhuǎn)換，不斷提升產(chǎn)品的科技含量和競爭實力；當(dāng)汽車市場陷入低迷的時候，重汽仍然保持了較高的增長速度。
　　針對汽車行業(yè)此起彼伏的價格戰(zhàn)，馬純濟坦陳自己的看法：一個企業(yè)要有自己的戰(zhàn)略，不能隨波逐流，當(dāng)企業(yè)虧損的時候仍然降價，不僅不會使自己扭虧為盈，反而會虧得更多。而過低的價格最終的結(jié)果只能是產(chǎn)品質(zhì)量的下降，降低了產(chǎn)品公信力的同時，勢必會讓客戶失去對自己產(chǎn)品的信任，進而會擾亂整個市場。作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，應(yīng)該去維護這個行業(yè)市場的穩(wěn)定，保持自己的水平和質(zhì)量，為用戶提供一個文明的進貨渠道，這不僅是對自己負責(zé)，更是對用戶、對市場負責(zé)。
　　“零庫存”是世界上先進企業(yè)的一種組織生產(chǎn)形式，它直接反映了一個企業(yè)的生產(chǎn)管理水平。重組之前，中國重汽在生產(chǎn)中只有用戶適應(yīng)車型，而不會讓車型適應(yīng)用戶。在公司決策層會議上，馬純濟第一次提出按訂單裝車的方案時，部分人認(rèn)為根本不可能，原因是汽車廠幾十年都是單品種，多種生產(chǎn)線混合生產(chǎn)難度大，花費的人力、物力都相當(dāng)高，為一種車型設(shè)置一條生產(chǎn)線的方式并不可取。然而，馬純濟深知在市場下的生存法則，按訂單生產(chǎn)就是市場的需要，市場的需要就是企業(yè)發(fā)展的需要。“產(chǎn)品產(chǎn)銷多少個國家不是重要的，生產(chǎn)多少輛也不是重要的，重要的是有一個穩(wěn)定的市場，進入哪個國家就要在哪個國家贏得長期穩(wěn)定的市場”。目前，市場――用戶――訂單――生產(chǎn)，一條健全的信息生產(chǎn)鏈條在中國重汽已逐步形成，根據(jù)市場用戶的不同要求，及時為用戶提供滿意的產(chǎn)品。按訂單生產(chǎn)、訂單配送，已成為中國重汽的生產(chǎn)方式，并逐步形成了“零庫存”管理模式，僅此一項每年減少資金占用就達10億元。
　　
　　“只要有事情做就好”
　　
　　2004年，馬純濟放棄中共濟南市委副書記官銜而選擇中國重汽董事長是當(dāng)時的一大新聞。有人說他的選擇是明智的，中國重汽的起死回生足以證明他是一個難得的大型國有企業(yè)的帶頭人，況且這個企業(yè)已經(jīng)在他的帶領(lǐng)下步入正軌；也有人為之可惜，畢竟中共濟南市委副書記官銜的待遇也不是一般從政人員政治生涯中能夠達到的。對此，馬純濟則極其淡然：“一般有的人喜歡通過做官來做事，而有的人則是只要有事情做就好，我就屬于后者�！被仡欁约旱墓ぷ鹘�(jīng)歷，馬純濟自有一番感想：每一個崗位都充滿了自己為之努力的艱辛，充滿了自己全力以赴的情感，自己對事業(yè)的追求和對干事的追求并不在于是在什么崗位上，而在于把事情做好。
　　中國重汽的發(fā)展步入正軌，這包含了馬純濟無數(shù)的心血。當(dāng)初，為了中國重汽重組，馬純濟一年出差就達200多天，有時候早晨到北京辦事，晚上就要回到濟南開會，第二天還要返回北京。為了征詢客戶的意見，他走訪部隊、機關(guān)，參加各種展覽、會議，累了就在車上打個盹，經(jīng)常廢寢忘食，妻子住院的時候，他還在外面跑市場……經(jīng)過風(fēng)雨洗禮后，馬純濟對中國重汽的感情不是用言語所能表達的。2004年，在面對去留問題時，不僅外界一致認(rèn)為中國重汽離不開他，他自己也對企業(yè)充滿著難以割舍的感情。當(dāng)中國重汽的職工聽說他們的董事長留下來跟大家一起干時，那經(jīng)久不息的掌聲員工們內(nèi)心情感的表達，也是對馬純濟真誠的擁護和愛戴。

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