2005年，中國(guó)重型卡車行業(yè)遭遇“寒流”，產(chǎn)銷下降，利潤(rùn)下跌，而中國(guó)重汽卻是一枝獨(dú)秀，全年產(chǎn)銷重型汽車45000輛。經(jīng)多家權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)選，中國(guó)重汽榮獲2005年度中國(guó)重型汽車行業(yè)十大影響力知名品牌，其產(chǎn)品“斯太爾”重卡榮獲2005年度中國(guó)重型汽車行業(yè)影響力第一品牌。
　　從累計(jì)虧損達(dá)83億元到年實(shí)現(xiàn)銷售額217億元，僅僅5年的時(shí)間，中國(guó)重汽不僅成功實(shí)現(xiàn)“鳳凰涅?”般的重生，而且步入健康快速發(fā)展的快車道，創(chuàng)造了中國(guó)國(guó)有企業(yè)中絕無僅有的“重汽模式”與“重汽速度”。
　　作為中國(guó)重汽的掌門人，馬純濟(jì)也經(jīng)歷了一次令人驚嘆的人生抉擇：從中共濟(jì)南市委副書記臨危受命擔(dān)任中國(guó)重汽集團(tuán)的董事長(zhǎng)。在面臨從政還是經(jīng)商的選擇時(shí)，馬純濟(jì)做出了讓很多人驚詫的回答：摘去為官“紅領(lǐng)”，誓做企業(yè)精英。
　　
　　“國(guó)有企業(yè)問題越多，發(fā)展的潛力越大”
　　
　　曾經(jīng)創(chuàng)造過無數(shù)輝煌的中國(guó)重汽于上個(gè)世紀(jì)末瀕臨危境：截至2000年3月，中央調(diào)查組公布的結(jié)論是中國(guó)重汽負(fù)債138億元，虧損高達(dá)83億元，欠發(fā)職工工資4.42億元，處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)。
　　針對(duì)此種困境，2000年7月，國(guó)務(wù)院第74次總理辦公會(huì)決定，對(duì)重汽進(jìn)行戰(zhàn)略性重組。2001年1月18日，中國(guó)重型汽車集團(tuán)有限公司正式成立。當(dāng)時(shí)任中共濟(jì)南市委副書記的馬純濟(jì)毅然走馬上任，成為由分管工業(yè)到直接管理經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一名“紅領(lǐng)商人”。
　　面對(duì)13個(gè)月沒領(lǐng)到工資的幾萬名重汽員工、面對(duì)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)數(shù)千輛積壓的汽車，馬純濟(jì)感到了肩頭上擔(dān)子的沉重：機(jī)制僵硬，管理陳舊，觀念落后，環(huán)境惡劣。重汽的發(fā)展路子在哪里？
　　對(duì)于這些，馬純濟(jì)作出了出人意料的分析：我們不怕國(guó)有企業(yè)的問題，問題越多，潛力越大，解決問題就是挖掘潛力。他甚至還調(diào)侃地說：“如果沒有問題，或者問題很少，那么想努力也很難�！�
　　憑借自己對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和優(yōu)勢(shì)的了解，馬純濟(jì)心中逐漸勾畫出了重汽未來的藍(lán)圖。在第一次職工大會(huì)上，馬純濟(jì)沒有按照常規(guī)陳述企業(yè)弊病，更沒有把困難放在員工們面前。相反，他在眾人的驚訝中列舉了國(guó)有企業(yè)的“十大優(yōu)勢(shì)”。經(jīng)過他的細(xì)致分析，會(huì)議結(jié)束后職工們的斗志激發(fā)了，信心充足了，整個(gè)重汽以往的悲觀頹廢都已被光明的希望所代替。職工們強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)和對(duì)國(guó)有企業(yè)真摯的感情給了馬純濟(jì)最大的信心，“憑借這寶貴的企業(yè)財(cái)富，憑借職工們對(duì)企業(yè)的熱愛，重汽的改革就已經(jīng)成功了一半�！瘪R純濟(jì)找準(zhǔn)了重振企業(yè)雄風(fēng)的的力量源泉。
　　“要帶著感情分流職工，切實(shí)考慮下崗職工的切身利益。雖然重汽擁有國(guó)家減員分流的政策資源，但人員“不能一推了之，工齡不能一賣了之，飯碗也不能一砸了之”。有此思想做主導(dǎo)，經(jīng)過大量而細(xì)致的工作之后，職工們的思想逐漸轉(zhuǎn)變，從原來的抵制下崗、害怕分流，轉(zhuǎn)化為主動(dòng)提出下崗分流，許多職工主動(dòng)要求內(nèi)部退養(yǎng)。在離開崗位時(shí)，部分職工自動(dòng)組織起來以義務(wù)勞動(dòng)的形式過了次組織生活，向自己工作了幾十年的工廠告別。困擾企業(yè)發(fā)展的包袱變成了優(yōu)勢(shì)。
　　問題解決了，潛力也就挖掘出來了。2001年，重汽生產(chǎn)汽車7800輛，實(shí)現(xiàn)銷售收入62億元，當(dāng)年扭虧持平；2002年生產(chǎn)汽車15000輛，銷售收入108億元；2003年生產(chǎn)汽車21000輛，銷售收入150億元；2004年生產(chǎn)汽車45000輛，銷售收入217億元……
　　
　　“企業(yè)的發(fā)展最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新上”
　　
　　 追尋中國(guó)重汽5年的發(fā)展奇跡，創(chuàng)新的印記清晰可見。在改革之初，馬純濟(jì)明確提出了“四個(gè)創(chuàng)新”，即機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新。其中，產(chǎn)品創(chuàng)新給了中國(guó)重汽跨越發(fā)展的力量和勇氣。用中國(guó)重汽董事長(zhǎng)馬純濟(jì)的話說，最重要的一條就是他們提出了自己的企業(yè)哲學(xué)，并不斷地實(shí)踐著。而馬純濟(jì)所說的企業(yè)哲學(xué)就是：不斷地否定昨天，科學(xué)地安排今天，勇敢地挑戰(zhàn)明天。其核心就是自主創(chuàng)新。
　　“企業(yè)的發(fā)展不僅僅是簡(jiǎn)單的指標(biāo)的增長(zhǎng)，更重要的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提高和企業(yè)機(jī)制的轉(zhuǎn)換。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)是實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的科技含量和產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新上。”
　　惟有創(chuàng)新才能進(jìn)步，創(chuàng)新是企業(yè)加快發(fā)展的靈魂。中國(guó)重汽的發(fā)展歷程，尤其是改革重組后5年的實(shí)踐，就是一部不斷改革創(chuàng)新、不斷實(shí)現(xiàn)跨越的歷史。創(chuàng)新使中國(guó)重汽從根本上提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了發(fā)展的綜合實(shí)力，始終站在中國(guó)重型汽車技術(shù)水平的前列，引領(lǐng)了重型汽車發(fā)展的方向。
　　 同年，中國(guó)重汽實(shí)施重組，而那時(shí)中國(guó)重汽產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率僅為5%。重組后的中國(guó)重汽決策層意識(shí)到，擺脫困境的關(guān)鍵在于必須堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，走“技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、經(jīng)營(yíng)模式領(lǐng)先”之路。當(dāng)時(shí)，由于斯太爾技術(shù)的擴(kuò)散，同質(zhì)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。中國(guó)重汽果斷決定從改造開發(fā)核心產(chǎn)品斯太爾入手提升自身的技術(shù)實(shí)力。
　　2001年，中國(guó)重汽以改進(jìn)駕駛室為重點(diǎn)，開發(fā)出斯太爾飛龍系列；2002年，中國(guó)重汽以借鑒國(guó)外先進(jìn)技術(shù)、大幅度提升整車性能為重點(diǎn)，開發(fā)出斯太爾王系列產(chǎn)品。2004年，斯太爾王系列產(chǎn)品已占中國(guó)重汽全年銷量的69%，中國(guó)重汽迅速?gòu)耐|(zhì)化產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擺脫了出來。年底，中國(guó)重汽推出了擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、自主品牌的HOWO7系列產(chǎn)品。全新的駕駛室、全新的車架系統(tǒng)、全新的車橋均為無紙化設(shè)計(jì)，多項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到世界一流水平，HOWO也被業(yè)內(nèi)專家稱為中國(guó)制造的國(guó)際化產(chǎn)品。HOWO的推出，完全擺脫了斯太爾技術(shù)平臺(tái)，改變了斯太爾技術(shù)主宰重型車市場(chǎng)的局面。2005年，HOWO取得了當(dāng)年投放市場(chǎng)當(dāng)年銷售過萬輛。
　　自主創(chuàng)新能力的不斷增強(qiáng)使中國(guó)重汽的事業(yè)越做越大，底氣也越來越足。在中國(guó)重汽的“十一五”規(guī)劃中有這樣的描述：到2010年，重型汽車產(chǎn)銷能力達(dá)到12.5萬輛，并實(shí)現(xiàn)三個(gè)三分之一，即國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到行業(yè)的三分之一；全部產(chǎn)品的三分之一進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；新產(chǎn)品占到全部市場(chǎng)份額的三分之一。實(shí)現(xiàn)“三個(gè)基本”：產(chǎn)品技術(shù)基本和國(guó)際接軌；品牌做到國(guó)際基本認(rèn)可；機(jī)制基本達(dá)到國(guó)際水平，進(jìn)而躋身世界重卡的先進(jìn)行列
　　“自主技術(shù)創(chuàng)新還要舍得投入”。馬純濟(jì)說，他當(dāng)時(shí)到中國(guó)重汽的時(shí)候，在發(fā)工資困難的情況下，要不要開發(fā)新產(chǎn)品，要不要堅(jiān)持自主創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品？他們咬著牙拿錢，有了第一個(gè)新產(chǎn)品，才有后邊上千個(gè)新產(chǎn)品。中國(guó)重汽過去的5年當(dāng)中，從專利技術(shù)為零，到現(xiàn)在擁有647項(xiàng)專利，成為中國(guó)汽車行業(yè)擁有專利技術(shù)最多的企業(yè)。
　　
　　“企業(yè)管理最根本的就是多掙少花”
　　
　　在經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展歷程中，經(jīng)濟(jì)專家們提出了許多經(jīng)濟(jì)理論，這些都成為企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)中加以運(yùn)用。與別人不同的是，馬純濟(jì)在熟練掌握這些理論的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)實(shí)際創(chuàng)造性地提出了自己樸素而實(shí)用的理論，比如：“管理最根本的要求就是多掙少花，掙錢的事多干，不掙錢的事少干，賠錢的事不干”；“抓成本要有‘干手巾里也要擰出一把水’的精神，大力降低設(shè)計(jì)成本、制造成本、銷售成本和采購(gòu)成本”；“當(dāng)市場(chǎng)紅火時(shí)，我們要實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)；當(dāng)市場(chǎng)平穩(wěn)時(shí)，我們要實(shí)現(xiàn)大幅度增長(zhǎng)；當(dāng)市場(chǎng)平淡甚至下滑時(shí)，我們也要保持適度增長(zhǎng)”；“市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)要大于生產(chǎn)能力的提高，30000輛的產(chǎn)量，就要建設(shè)50000輛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)”，等等。這看似簡(jiǎn)單的話語卻點(diǎn)出了一個(gè)企業(yè)發(fā)展的根本。
　　也正是在這些管理思想的影響下，中國(guó)重汽集團(tuán)始終堅(jiān)持自己的發(fā)展道路。當(dāng)汽車市場(chǎng)出現(xiàn)異常火爆的銷售形勢(shì)，產(chǎn)量不斷創(chuàng)新高的時(shí)候，重汽反而思考著核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高和機(jī)制的轉(zhuǎn)換，不斷提升產(chǎn)品的科技含量和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；當(dāng)汽車市場(chǎng)陷入低迷的時(shí)候，重汽仍然保持了較高的增長(zhǎng)速度。
　　針對(duì)汽車行業(yè)此起彼伏的價(jià)格戰(zhàn)，馬純濟(jì)坦陳自己的看法：一個(gè)企業(yè)要有自己的戰(zhàn)略，不能隨波逐流，當(dāng)企業(yè)虧損的時(shí)候仍然降價(jià)，不僅不會(huì)使自己扭虧為盈，反而會(huì)虧得更多。而過低的價(jià)格最終的結(jié)果只能是產(chǎn)品質(zhì)量的下降，降低了產(chǎn)品公信力的同時(shí)，勢(shì)必會(huì)讓客戶失去對(duì)自己產(chǎn)品的信任，進(jìn)而會(huì)擾亂整個(gè)市場(chǎng)。作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，應(yīng)該去維護(hù)這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)的穩(wěn)定，保持自己的水平和質(zhì)量，為用戶提供一個(gè)文明的進(jìn)貨渠道，這不僅是對(duì)自己負(fù)責(zé)，更是對(duì)用戶、對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。
　　“零庫(kù)存”是世界上先進(jìn)企業(yè)的一種組織生產(chǎn)形式，它直接反映了一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)管理水平。重組之前，中國(guó)重汽在生產(chǎn)中只有用戶適應(yīng)車型，而不會(huì)讓車型適應(yīng)用戶。在公司決策層會(huì)議上，馬純濟(jì)第一次提出按訂單裝車的方案時(shí)，部分人認(rèn)為根本不可能，原因是汽車廠幾十年都是單品種，多種生產(chǎn)線混合生產(chǎn)難度大，花費(fèi)的人力、物力都相當(dāng)高，為一種車型設(shè)置一條生產(chǎn)線的方式并不可取。然而，馬純濟(jì)深知在市場(chǎng)下的生存法則，按訂單生產(chǎn)就是市場(chǎng)的需要，市場(chǎng)的需要就是企業(yè)發(fā)展的需要�！爱a(chǎn)品產(chǎn)銷多少個(gè)國(guó)家不是重要的，生產(chǎn)多少輛也不是重要的，重要的是有一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，進(jìn)入哪個(gè)國(guó)家就要在哪個(gè)國(guó)家贏得長(zhǎng)期穩(wěn)定的市場(chǎng)”。目前，市場(chǎng)――用戶――訂單――生產(chǎn)，一條健全的信息生產(chǎn)鏈條在中國(guó)重汽已逐步形成，根據(jù)市場(chǎng)用戶的不同要求，及時(shí)為用戶提供滿意的產(chǎn)品。按訂單生產(chǎn)、訂單配送，已成為中國(guó)重汽的生產(chǎn)方式，并逐步形成了“零庫(kù)存”管理模式，僅此一項(xiàng)每年減少資金占用就達(dá)10億元。
　　
　　“只要有事情做就好”
　　
　　2004年，馬純濟(jì)放棄中共濟(jì)南市委副書記官銜而選擇中國(guó)重汽董事長(zhǎng)是當(dāng)時(shí)的一大新聞。有人說他的選擇是明智的，中國(guó)重汽的起死回生足以證明他是一個(gè)難得的大型國(guó)有企業(yè)的帶頭人，況且這個(gè)企業(yè)已經(jīng)在他的帶領(lǐng)下步入正軌；也有人為之可惜，畢竟中共濟(jì)南市委副書記官銜的待遇也不是一般從政人員政治生涯中能夠達(dá)到的。對(duì)此，馬純濟(jì)則極其淡然：“一般有的人喜歡通過做官來做事，而有的人則是只要有事情做就好，我就屬于后者。”回顧自己的工作經(jīng)歷，馬純濟(jì)自有一番感想：每一個(gè)崗位都充滿了自己為之努力的艱辛，充滿了自己全力以赴的情感，自己對(duì)事業(yè)的追求和對(duì)干事的追求并不在于是在什么崗位上，而在于把事情做好。
　　中國(guó)重汽的發(fā)展步入正軌，這包含了馬純濟(jì)無數(shù)的心血。當(dāng)初，為了中國(guó)重汽重組，馬純濟(jì)一年出差就達(dá)200多天，有時(shí)候早晨到北京辦事，晚上就要回到濟(jì)南開會(huì)，第二天還要返回北京。為了征詢客戶的意見，他走訪部隊(duì)、機(jī)關(guān)，參加各種展覽、會(huì)議，累了就在車上打個(gè)盹，經(jīng)常廢寢忘食，妻子住院的時(shí)候，他還在外面跑市場(chǎng)……經(jīng)過風(fēng)雨洗禮后，馬純濟(jì)對(duì)中國(guó)重汽的感情不是用言語所能表達(dá)的。2004年，在面對(duì)去留問題時(shí)，不僅外界一致認(rèn)為中國(guó)重汽離不開他，他自己也對(duì)企業(yè)充滿著難以割舍的感情。當(dāng)中國(guó)重汽的職工聽說他們的董事長(zhǎng)留下來跟大家一起干時(shí)，那經(jīng)久不息的掌聲員工們內(nèi)心情感的表達(dá)，也是對(duì)馬純濟(jì)真誠(chéng)的擁護(hù)和愛戴。

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