〔摘要〕簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)核心競爭力的促進作用，分析影響戰(zhàn)略聯(lián)盟知識獲取的6類因素，以日產汽車公司為例著重從無形資產重組、技術協(xié)同、銷售支持和員工培訓等方面探討基于戰(zhàn)略聯(lián)盟知識獲取的企業(yè)核心競爭力建設問題。得出的結論是，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識獲取可以構建新的核心競爭力或維持與鞏固原有的核心競爭力。
　　〔關鍵詞〕核心競爭力 戰(zhàn)略聯(lián)盟 知識獲取 日產汽車公司
　　〔分類號〕F270
　　
　　Construction of Enterprise"s Core Competencies Based on Knowledge Acquisition Through Strategic Alliances
　　――Taking Nissan Motor Company as an Example
　　Wang Chuanqing
　　National Science Library,Chinese Academy of Sciences, Beijing100080
　　〔Abstract〕After introducing the promoting effect of strategic alliances on enterprise"s core competencies and analyzing the 6 factors which influence the knowledge acquisition through strategic alliances, this paper discusses the construction of enterprise"s core competencies based on knowledge acquisition through strategic alliances with the example of Nissan Motor Company in the aspects of intangible asset reorganization, technology coordination, sale supporting, and employee training. In the end, the paper draws the conclusion that enterprises could improve or get a new core competency based on knowledge acquisition through strategic alliances.
　　〔Keywords〕core competenciesstrategic allianceknowledge acquisitionNissan Motor Company
　　
　　面對世界范圍的激烈競爭，企業(yè)僅僅依靠自身實力會使企業(yè)顯得勢單力薄�；�于合作競爭和互補性資源利用的戰(zhàn)略聯(lián)盟順應了經濟全球化趨勢。它充分運用戰(zhàn)略聯(lián)盟成員各自的核心競爭力，強強聯(lián)手，優(yōu)勢互補，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力。自20世紀90年代以來，新成立的戰(zhàn)略聯(lián)盟數目以每年超過25%的比例增長[1]。所謂企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現資源共享、風險或成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或契約聯(lián)結的方式建立較為穩(wěn)固的合作關系，并在某些領域采取協(xié)作行動，從而取得“雙贏”效果。
　　知識獲取是指從企業(yè)外部環(huán)境獲得知識并使之能夠為企業(yè)今后使用的過程。知識獲取作為知識管理的一項重要活動，不僅僅是管理過程的一個重要階段，而且是一種重要的企業(yè)能力，它可以根據企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略目標有針對性地選擇、識別與捕獲企業(yè)外部知識，從而影響企業(yè)核心競爭力的形成。從企業(yè)管理實踐來看，若企業(yè)知識獲取能力越強，企業(yè)就越易建立或維持其核心競爭力。本文僅從戰(zhàn)略聯(lián)盟知識獲取角度來探討企業(yè)核心競爭力的建設問題。
　　
　　1戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)核心競爭力的促進作用
　　
　　戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)核心競爭力的促進作用主要體現在如下幾方面[2]:
　　1.1使企業(yè)獲取互補資源，增強企業(yè)核心競爭力
　　企業(yè)所擁有的資源是有限的，這種有限性不僅表現在資源的數量上，還表現在資源的種類上。企業(yè)通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以沿著企業(yè)構建核心競爭力的方向，既可以鞏固企業(yè)原有的資源，也可以更有效地獲取本企業(yè)原先所不具備的互補性資源，還可以加快企業(yè)對技術和有形資源等各種競爭力要素的整合，實現資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造新的企業(yè)資源優(yōu)勢，增強企業(yè)的核心競爭力。眾所周知，微軟公司的超常發(fā)展，很大程度上得益于微軟與英特爾公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
　　1.2有助于企業(yè)實現規(guī)模經濟和范圍經濟效益，擴展核心競爭力
　　規(guī)模經濟是指當企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度以后，單位產品的成本便會下降并維持在最低點，從而實現企業(yè)以低成本進行生產經營的一種經濟現象。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)爭取規(guī)模經濟和范圍經濟的有效手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠將經營同類產品的企業(yè)結合成一個整體，加強分工，強化技術進步，使不同企業(yè)之間的資本、技術、人力、信息資源能夠得到有效、靈活的組合，使企業(yè)充分利用市場機會，最大限度地降低產品成本，擴大生產規(guī)�；驅⑵浜诵募夹g專長在不同地區(qū)和產品之間進行轉移利用，以此作為爭取規(guī)模經濟效益和更大程度地實現范圍經濟的有效手段。同樣，在營銷領域，企業(yè)也可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴展其在品牌商標、信譽、營銷模式和渠道方面的核心競爭力。
　　1.3有利于企業(yè)占領技術高地，鞏固和更新核心競爭力
　　面對激烈變動的外部環(huán)境，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現從技術自給向技術合作的轉變。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以承擔單個企業(yè)力所不能及的巨額的研究開發(fā)費用，集合技術優(yōu)勢共同攻克高新技術難關，加速技術商業(yè)化，使企業(yè)始終保持技術的領先地位，從而有利于企業(yè)鞏固、推進乃至更新核心競爭力。我國無錫小天鵝股份有限公司通過建立技術聯(lián)盟進行合作創(chuàng)新，實現了外部技術資源內部化，大大提高了小天鵝洗滌機理和微控制技術研究和應用水平，使公司的核心技術能力得到了迅速的提高。
　　1.4使企業(yè)獲取學習機會，強化核心競爭力
　　從長期來看，企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)比競爭對手更強的學習能力。這里的學習不僅包括知識的傳輸，還包括知識的創(chuàng)造。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，學習的意義更大，許多戰(zhàn)略聯(lián)盟由于重視學習而被稱為學習型戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟內部成員企業(yè)在締結戰(zhàn)略聯(lián)盟時就應該清晰地認識到締結聯(lián)盟是學習過程的開始，每一個聯(lián)盟成員企業(yè)通過內部修煉成長為“學習型組織”，并通過合作競爭關系學習成員伙伴的核心技能與知識，增強企業(yè)核心競爭力。
　　1.5可降低企業(yè)投資風險，維護核心競爭力
　　一般來說，企業(yè)的經營風險主要來自政治、資金、技術等方面。雖然企業(yè)是一個經濟組織，但依存于某一國的企業(yè)總是要受其政治影響的。戰(zhàn)略聯(lián)盟能使合伙企業(yè)風險分攤，利益共享。面對資金較大的市場機遇，戰(zhàn)略聯(lián)盟也可以實現投資的多元化，承擔單個企業(yè)不敢承擔的金融風險。戰(zhàn)略聯(lián)盟還有助于成員企業(yè)解決技術難題問題，使聯(lián)盟雙方原有的技術、人才、固定資產等資源得到充分利用，從而降低開發(fā)成本，減少經營風險，避免過度競爭，維護各自的核心競爭力。
　　2戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識獲取
　　
　　從戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢上看，早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟均以共享市場和資源、分擔風險、降低成本為戰(zhàn)略目標，而現在是以開發(fā)新技術、控制產業(yè)的新的行業(yè)標準和維護市場實力為根本目標的戰(zhàn)略聯(lián)合。聯(lián)盟間以知識的雙向和多向流動為特征，相比早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，更重視學習效果和知識的創(chuàng)新，以增強自己的環(huán)境適應能力，增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而不斷提高企業(yè)的核心競爭力。正是在這種背景下，傳統(tǒng)的以資源互補或風險共擔等為特征的戰(zhàn)略聯(lián)盟已向知識聯(lián)盟轉變。
　　國外許多學者強調了戰(zhàn)略聯(lián)盟在企業(yè)之間進行知識獲取與學習的重要性。例如，英克潘(Inkpen)認為戰(zhàn)略聯(lián)盟把擁有不同技能與知識基礎的公司集合起來，為合伙公司創(chuàng)造了獨特的學習機會。戰(zhàn)略聯(lián)盟包含共享的資源，公司可訪問成員公司的技能與知識，而這種訪問是新知識的最主要來源。在大多數情況下，若沒有戰(zhàn)略聯(lián)盟的正式結構，這些新知識是不可能得到的。那些把這種訪問當作學習基礎的合伙公司就有機會獲取用來改進公司戰(zhàn)略和運行的知識[3]。
　　知識獲取雖然是偶然的和非線性的，但是不是隨意的過程。一些研究者發(fā)現，組織可以制定政策、結構和流程來促進學習與知識獲取[4]。在某種程度上，戰(zhàn)略聯(lián)盟的構成表示一種有可能獲得經驗與采取行動的戰(zhàn)略計劃和可以提供學習基礎的戰(zhàn)略選擇。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成不能保證其學習潛力得以實現。管理者必須采取明確的措施來投資潛在的聯(lián)盟知識。
　　戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識獲取受如下6種因素的影響[1]:①聯(lián)盟伙伴是否高度保護他們的知識。在伙伴之間存在高度競爭的情況下，由于擔心公司知識溢出到伙伴公司，公司一般都很不情愿地共享知識。出于競爭原因，聯(lián)盟伙伴可能高度保護其知識資源。②聯(lián)盟伙伴之間的信任氛圍。增強聯(lián)盟伙伴之間的信任可以減輕伙伴的知識保護，因為信任反映一種對伙伴履行其職責或諾言的信心，信任氛圍有助于伙伴之間知識的自由交流。③聯(lián)盟知識的隱性屬性。由于隱性知識很難與其他人交流或共享，所以聯(lián)盟伙伴想要獲取的知識的隱性越強，知識獲取就越困難。④聯(lián)盟知識的相關性�；锇楣�司之間的知識差異越大，知識獲取的可能價值就越大。公司與聯(lián)盟的關聯(lián)越緊密，公司學習能力就越大，就可獲得更多的伙伴知識。⑤聯(lián)盟伙伴過去的共事經歷。如果公司過去曾經共事過，他們就了解彼此的技能與能力，這將激發(fā)進一步的學習與知識獲取。⑥公司與聯(lián)盟之間的知識連接。不同于大多數資產，組織知識當得到共享時實質上可以實現本身的增長。為了使聯(lián)盟內的知識遷移到母公司，在聯(lián)盟與母公司之間就必須存在知識連接，它包括4種方式:聯(lián)盟與母公司之間的人事調動、技術共享、聯(lián)盟與母公司的交互、母公司與聯(lián)盟戰(zhàn)略的連接[5]。這4種方法為經理向他人交流聯(lián)盟經驗建立多種連接，并為知識綜合成為集體知識奠定基礎。
　　
　　3基于戰(zhàn)略聯(lián)盟知識獲取的日產汽車公司核心競爭力建設
　　
　　日產汽車公司(以下簡稱“日產”)在經歷了20世紀70、80年代的輝煌后，90年代陷入困境。1999財政年度日產虧損額為6 848億日元，創(chuàng)下日本企業(yè)的最大虧損記錄，日產的全球市場份額由1991年的6.6%降至4.9%，同期產量下降了60萬輛，不含銷售貸款的凈負債額高達21000億日元。為重建企業(yè)競爭優(yōu)勢，1999年3月，日產與法國雷諾汽車公司(以下簡稱“雷諾”)簽訂了一個全面的聯(lián)盟合作協(xié)定，雷諾以6000億日元資金收購日產36.8%股份，旨在加強日產的財政地位，同時兩公司形成有效互補，提高聯(lián)盟的競爭力。
　　雷諾―日產戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標是在一種平衡的戰(zhàn)略伙伴的基礎上，組建一個強大的、注重經營業(yè)績的跨國集團;在保持對雷諾、日產兩個公司品牌個性、企業(yè)文化差異性的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨立經營地位的前提下，更進一步地強化聯(lián)盟的連貫、平衡和競爭力。作為全球性的戰(zhàn)略伙伴，聯(lián)盟提出兩個關鍵性的預期:①共同面對來自市場、產品、技術革新等各方面的全球化挑戰(zhàn);②形成強有力的優(yōu)勢互補，尤其在生產、采購和市場領域聯(lián)盟。為提高聯(lián)盟核心競爭力，他們采取的具體措施包括如下方面[6]：
　　3.1通過無形資產(特別是技術與知識)的重組與共享來提高規(guī)模經濟效益和實現范圍經濟
　　戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好實現日產先進技術開發(fā)能力與雷諾在產品開發(fā)、造型設計和成本管理能力的有機結合與優(yōu)勢互補，最大限度地降低產品成本，為提高規(guī)模經濟效益與實現范圍經濟創(chuàng)造條件。2001年4月，日產與雷諾建立了第一個共同的全球聯(lián)合采購中心機構――RNPO (雷諾―日產采購組織)，它是一個聯(lián)合的、股權均分的采購公司，雙方各出資50%。RNPO以“一個聲音面對供應商”為基本經營原則，在運營的第一年內，就超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項目選擇了146家共同供應商。通過集中采購，日產在2000年至2002年間將占總成本60%的采購成本削減20%，由原來的3兆6 000億日元的采購成本降至28 800億日元，省下的經費支持了這一時段的22款新車開發(fā)。2002年７月１日，聯(lián)盟建立了第二個合資企業(yè)――雷諾日產信息服務公司，它作為一個子公司獨立運營，為雷諾與日產的信息部門提供全球信息服務。
　　3.2通過聯(lián)盟內的技術協(xié)同來鞏固和更新核心競爭力
　　雷諾和日產采取了平臺共享的策略，即通過使用共同的組件、建立一個可供同一平臺車型使用的“動力傳動配件庫”、工業(yè)生產流程趨同以共享生產能力，從而使一輛平臺共享的車型，根據目標市場所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產中的任何一家的車廠生產。
　　B平臺專門用于小型車，其產量潛力很大，共性也很大。從2002年3月至2003年12月底，日產用B平臺生產的轎車達65萬輛。而雷諾則用B平臺生產2004年底投放市場的Modus和新一代克麗歐(Clio)。
　　C平臺主要適合歐洲市場的需要，但也用于其它類似市場(拉丁美洲)。此平臺用于中型車。自2002年7月以來雷諾生產的第二代梅甘娜(MéganeII)家族使用的便是C平臺。日產也將用改動后的C平臺生產自己的車型。
　　D平臺第一次采用了模塊化的做法，加強了靈活性，工作重點放在附加值很高的共用配件上，如剎車等，并對這些配件聯(lián)盟往往進行統(tǒng)一采購。
　　另外，為了支持平臺共享的策略，雷諾和日產擴大和優(yōu)化了發(fā)動機變速箱系列的供應，一方面互換兩家公司的發(fā)動機和變速箱，另一方面開發(fā)新的共用零配件。雷諾在威賽帝(Vel Satis)和太空車IV(Espace IV)上使用了日產的6缸/3.5升發(fā)動機，在甘果4×4(Kangoo 4×4)上使用了日產的４輪驅動傳動。而日產則從2002年起在Almera上配用雷諾的機械變速箱以及雷諾原產的兩種共軌柴油發(fā)動機，即用于Almera的1.5升發(fā)動機和用于Primera的1.9升發(fā)動機。2003年上市的新Micra上配有市場上最具競爭力的發(fā)動機之一雷諾K9K/1.5升。在歐洲，雷諾向日產提供的組件從2002年的3萬件增加到2003年的25萬件(其中柴油發(fā)動機５萬臺)。雙方還開發(fā)共同組件，比如M1D/M1G 、S2G發(fā)動機和MT1變速箱以及使用替代能源的發(fā)動機(氫氣和燃料電池)。動力設備組件的交換策略提升了雙方組件在成本和質量上的競爭力。
　　3.3通過銷售技能與渠道的支持與合作來提升核心競爭力
　　雷諾和日產的地區(qū)合作建立在一個簡單的原則上，即銷售力量比較強的一方積極支持比較弱的另一方的銷售和(或)生產。在營銷合作領域，日產和雷諾都選擇了雷諾開發(fā)的用于優(yōu)化銷售網點樞紐的Argos模型。自1999年以來，雷諾和日產在歐洲市場建立了一系列共享的結構以減少銷售成本、分攤固定成本、加強銷售網絡的競爭力。在一些國家(如法國、西班牙、英國、意大利)的子公司采取了“二重法律實體”的組織形式，即在法律上是分立，而一些與顧客沒有直接接觸的部門歸雙方共有。繼雷諾獲得日產在歐洲的所有財務附屬機構后，聯(lián)盟的聯(lián)合分銷組織在保持品牌和相關客戶服務獨立的前提下，在歐洲部署了“配送中心”并采取了樞紐策略，重組了經銷商網絡，目的是選擇一批少而精的經銷商并同時擴大銷售范圍。除在歐洲市場上，雷諾―日產戰(zhàn)略聯(lián)盟在馬格里、中東和亞洲都建立了一些共同的銷售組織。而在另一些國家(如瑞士、荷蘭、德國、奧地利、斯洛文尼亞和克羅地亞)的子公司采取“單獨法律實體”的形式，即法律上是同一實體，而一些與顧客服務相關的部門卻是分立的。從2000年5月起，日產經銷商不僅在日本開始銷售雷諾的車型，而且大力支持雷諾重返澳大利亞、印度尼西亞、墨西哥、臺灣市場。
　　“交叉生產”與“交叉貼牌”也在提升聯(lián)盟競爭力上發(fā)揮了特殊作用。2000年12月，雷諾“風景”(RenaultScenic)在日產的庫埃納瓦卡工廠開始進行“交叉生產”。雷諾“羅漢”(Renault Trafic)也在日產西班牙的巴塞羅那工廠生產。而日產皮卡(Frontier)在雷諾巴西的庫里蒂巴輕型商用汽車新工廠生產。2002年3月后，在歐洲市場上的日產Interstar就是雷諾的Master，這種交叉貼牌有利于日產輕型商用車在歐洲的發(fā)展。
　　3.4通過加強員工培訓與學習來增強聯(lián)盟核心競爭力
　　加強員工培訓與學習是雷諾―日產戰(zhàn)略聯(lián)盟成功要素之一。為了克服遠隔萬里、語言不通的障礙，兩家公司建立了一個員工輔導項目，包括兩部分內容:一是人員互換，涉及幾百名合作人員、外派人員和共同組織的人員;二是培訓計劃，已經參加聯(lián)盟經營方法培訓計劃的員工有幾千人。培訓計劃旨在一方面增進雙方最佳工作實踐的交流與認識，另一方面是讓員工了解日本和法國文化的差異并熟悉對方的工作方式。此外，雷諾和日產還成立了專門學習小組，分析各種合作的可能，尋找和交流如何使利潤最大化的途徑。
　　通過上述多種方式的知識獲取、共享與利用，日產獲得了新生。2002年度利潤率重新躍入全球汽車制造業(yè)最高水平，達到10.8%;2004財政年度銷售了3 057 000輛汽車，增長了287 000輛，增長率達10.4%，13年來首次突破300萬輛大關，同時取得了創(chuàng)記錄的8 250億日元運營利潤，增長了11.9%，運營利潤率達11.1%，再次肯定了日產是世界上盈利性最高的汽車制造商之一。從此案例研究可以得知，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的知識獲取，聯(lián)盟雙方可以構建新的核心競爭力或維持與鞏固企業(yè)的核心競爭力。
　　
　　參考文獻:
　　[1] Inkpen A. Learning, knowledge acquisition, and strategic alliances. European Management Journal, 1998, 16(2):223-229.
　　[2] 章淑華.聯(lián)盟制勝:穩(wěn)固和催化企業(yè)核心競爭力.開放時代,2001(6):71-75.
　　[3] Inkpen A. Learning and knowledge acquisition through international strategic alliances. Academy of Management Executive, 1998, 12(4): 69-80.
　　[4] Nevis E C, DiBella A, Gould J M. Understanding organizations as learning systems. Sloan Management Review,1995, 36(2):73-85.
　　[5] Inkpen A C. Creating knowledge through collaboration. California Management Review, 1996, 39(1):123-140.
　　[6] 李懷斌,金榮范.亞洲著名企業(yè)核心競爭力經典案例.北京:中國海關出版社, 2005:340-346.
　　〔作者簡介〕 王傳清,男,1980年生,編輯,發(fā)表論文7篇。

相關熱詞搜索：戰(zhàn)略聯(lián)盟 企業(yè)核心競爭力 獲取 基于戰(zhàn)略聯(lián)盟知識獲取的企業(yè)核心競爭力建設 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟建設研究 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個