海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏在一次中層干部會(huì)議上問(wèn)到：什么讓石頭漂在水面上?答：速度。速度能使沉甸甸的石頭飄起來(lái)，同樣，在信息化時(shí)代，速度也決定著企業(yè)的成敗。 　　然而按照唯物辯證法一分為二的觀點(diǎn)，速度有快慢之分，那么企業(yè)究竟是做“快公司”還是做“慢公司”，也應(yīng)辯證來(lái)看。
　　
　　快就是慢
　　
　　“快就是慢”的觀點(diǎn)以小肥羊、金地集團(tuán)為例。小肥羊短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)張到700多家店，可是標(biāo)準(zhǔn)化缺失的擴(kuò)張使其積重難返，不得不壯士斷腕，將門店數(shù)縮減了一大半，又回到了起點(diǎn)――快的結(jié)果就是慢。
　　2008年金地集團(tuán)秉承高價(jià)拿地的戰(zhàn)略思路，以快為原則，當(dāng)年銷售收入首次突破100億元，實(shí)現(xiàn)銷售金額114億元，比2007年同期增長(zhǎng)17％。報(bào)告期內(nèi)共實(shí)現(xiàn)銷售面積110.76萬(wàn)平方米，同比增長(zhǎng)2.4％，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入97.6億元，同比增長(zhǎng)31％。然而，凈利潤(rùn)8.4億元卻較2007年減少1.24億元。究其原因，是2008年金地的快速發(fā)展沒(méi)有把握好發(fā)展節(jié)奏，風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制沒(méi)有完善到位，企業(yè)相關(guān)機(jī)制發(fā)展有所錯(cuò)位，過(guò)快的發(fā)展速度讓金地?zé)o暇顧及細(xì)節(jié)管理與機(jī)制保障。因此，金地集團(tuán)在感受速度戰(zhàn)略高價(jià)拿地的暖流同時(shí)，也沒(méi)能躲避凈利潤(rùn)下降、公司有所動(dòng)蕩的寒流襲擊。本該大步向前的快公司步履艱難了起來(lái)，想做“快魚”的金地集團(tuán)著實(shí)感受了一把什么叫欲速則不達(dá)，結(jié)果變成了快就是慢。
　　
　　慢就是快
　　
　　企業(yè)要想加快發(fā)展速度，占取更大的市場(chǎng)份額以達(dá)到盈利的目的，也要遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，量力而為，穩(wěn)扎穩(wěn)打。在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展中，企業(yè)如果一味追求速度而忽視了更為重要的平衡與穩(wěn)健，“快公司”反倒會(huì)因剎車不及時(shí)而翻車，結(jié)果還不如“慢公司”發(fā)展得好。慢不是急流勇退，也不是消極怠工，而是以退為進(jìn)，增強(qiáng)體質(zhì)。磨刀不誤砍柴工，慢是為了積攢快攻之勢(shì)，今天的“慢”就是下一個(gè)周期的“快”。
　　“慢就是陜”觀點(diǎn)的典型代表就是肯德基。1987年，肯德基在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家店，5年后僅開(kāi)了10家店。對(duì)于這樣+國(guó)際餐飲巨頭來(lái)講，5年時(shí)間開(kāi)10家店實(shí)在是太慢了。這5年肯德基在干什么?他們?cè)诿�索中�?guó)市場(chǎng)規(guī)律，調(diào)研中國(guó)人的口味特點(diǎn)，了解中國(guó)的社會(huì)和文化，構(gòu)建具有中國(guó)特色的管理架構(gòu)。等到肯德基這個(gè)洋玩意兒的特許體系完全與中國(guó)市場(chǎng)磨合適應(yīng)，擴(kuò)張才突然加速。從100家店到400家店，從800家店到1500家店，僅僅就是一兩年的時(shí)間――慢公司變成了快公司。
　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也是踐行“慢就是快”發(fā)展戰(zhàn)略的代表企業(yè)。2002年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)總裁李國(guó)慶曾放言互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高增長(zhǎng)可以持續(xù)10年；2003年前后，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)果然以200％、300％的年同比增長(zhǎng)率在膨脹；2004年，李國(guó)慶公開(kāi)宣稱當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的發(fā)展策略仍然是擴(kuò)張，擴(kuò)張，不斷擴(kuò)張。但很快，李國(guó)慶改變了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)大舉擴(kuò)張的策略，他說(shuō)“還是要腳踏實(shí)地，很多企業(yè)想一口吃胖，很容易‘撐死’�！币虼�，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)主動(dòng)放慢發(fā)展速度，以換取更高的客戶滿意度。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在主動(dòng)給自己的擴(kuò)張降速的時(shí)候，把快速(縮短訂單送達(dá)時(shí)間)讓給了用戶，換取更高的客戶滿意度，同時(shí)也為自己積累未來(lái)的快攻之勢(shì)。因此，對(duì)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)而言，今天的“慢”就是下一個(gè)周期的“快”，而他們也確實(shí)做到了。
　　慢不是急流勇退，相反，慢是在為企業(yè)下一步的跳躍作準(zhǔn)備�？炻�只取決于一個(gè)因素：經(jīng)營(yíng)體系的完善程度，其中包括一種扁平化的層級(jí)較少的管理體系、靈敏的市場(chǎng)快速反應(yīng)系統(tǒng)、較高的規(guī)模制造水平以及快速的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等等。那些往往在前期花費(fèi)大量時(shí)間重視完善經(jīng)營(yíng)體系的企業(yè)往往能獲得日后較高的發(fā)展速度；而那些忽視經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)的企業(yè)往往發(fā)展速度也較慢。
　　以退為進(jìn)，有了助跑，才能跳得更遠(yuǎn)，正是由助跑到跳躍的邁進(jìn)，才使企業(yè)積攢實(shí)力，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。這就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的辯證法告訴我們的：快就是慢，慢就是快。
　　
　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)：抵制誘惑的考驗(yàn)
　　
　　2008年10月間，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁李國(guó)慶忙得像個(gè)陀螺。他不停地穿梭――甚至是奔跑――在會(huì)議室和辦公室之間，動(dòng)作快，說(shuō)話也快。偶爾接起電話，常常是簡(jiǎn)單的幾個(gè)字：
　　“不行不行，現(xiàn)在不行�！�
　　這一年的國(guó)慶節(jié)，李國(guó)慶剛好44歲，這個(gè)10月，他喜憂參半。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)早已經(jīng)是全球最大的網(wǎng)上書店，經(jīng)過(guò)9年的經(jīng)營(yíng)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在10月跨越盈虧平衡點(diǎn)，開(kāi)始走向全面盈利，這不啻為一份生日厚禮；但他擔(dān)心的是，原定在2009年中期的海外上市計(jì)劃可能不得不推遲――華爾街的狀況實(shí)在是糟透了。
　　2002年，李國(guó)慶年輕、略顯張狂，他曾在一批北大經(jīng)濟(jì)學(xué)教授面前放言互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高增長(zhǎng)可以持續(xù)10年；2003年前后，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)果然以200％、300％的年同比增長(zhǎng)率在膨脹；2004年，李國(guó)慶、俞渝夫婦游說(shuō)老虎基金投資當(dāng)當(dāng)，并借機(jī)增強(qiáng)對(duì)公司的控制權(quán)，李國(guó)慶公開(kāi)宣稱當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的發(fā)展策略是：“擴(kuò)張，擴(kuò)張，不斷擴(kuò)張�！�
　　但這個(gè)10月，李國(guó)慶變了�！斑�是要腳踏實(shí)地，年平均增長(zhǎng)25％就是個(gè)了不得的企業(yè)了，很多企業(yè)想一口吃胖，很容易‘撐死’�！碑�(dāng)當(dāng)網(wǎng)大舉擴(kuò)張的策略也在發(fā)生變化：這家網(wǎng)上書店正在轉(zhuǎn)向全面的B2C平臺(tái)，同時(shí)通過(guò)主動(dòng)放慢發(fā)展速度，換取更高的客戶滿意度。
　　2008年的中國(guó)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在錯(cuò)綜復(fù)雜的局面中走向低迷，但當(dāng)飛躍集團(tuán)等一批企業(yè)現(xiàn)金流吃緊的新聞見(jiàn)諸報(bào)端時(shí)，李國(guó)慶慶幸第三輪的融資還“趴”在賬上；而當(dāng)一些企業(yè)因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題深陷危機(jī)時(shí)，李國(guó)慶覺(jué)得：“不能急功近利，最重要的是消費(fèi)者的信任�！�
　　
　　抵制暴增誘惑――放慢速度
　　
　　當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已經(jīng)占有圖書零售市場(chǎng)(不含教材類)10％的份額，擁有超過(guò)4000萬(wàn)注冊(cè)用戶，每天有近萬(wàn)人在上面買東西。大好形勢(shì)下選擇放慢速度，就必須抵制誘惑。
　　李國(guó)慶不想賺快錢，用他自己的話說(shuō)，叫“不竭澤而漁”。比如他堅(jiān)持不論圖書、玩具，還是化妝品，如果當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的價(jià)格不是全國(guó)網(wǎng)上最低價(jià)，“干脆就別賣”；不管多大的品牌，不能給最低價(jià)，“就別進(jìn)來(lái)”。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的比價(jià)系統(tǒng)甚至還會(huì)在發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上更低的價(jià)格后，自動(dòng)調(diào)低同類商品售價(jià)的10％。
　　面對(duì)他人諸如“把能賺的利潤(rùn)都賺到手”此類的勸慰，李國(guó)慶不能接受，他覺(jué)得這就是“竭澤而漁”，他還為了下屬給供貨商長(zhǎng)達(dá)2個(gè)月的賬期而對(duì)其當(dāng)面質(zhì)問(wèn)，他覺(jué)得這樣也是“竭澤而漁”，要想長(zhǎng)期發(fā)展，就必須有穩(wěn)固的、可信賴的合作伙伴。
　　越是在冬天，越要思考春天來(lái)了怎么辦。2008年不少企業(yè)都在拼死守護(hù)利潤(rùn)底線，拯救孱弱的現(xiàn)金流，這些對(duì)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也非常重要，但李國(guó)慶不會(huì)選擇為了生存而飲鴆止渴。與他一起擔(dān)任聯(lián)合總裁的俞渝也總是能在關(guān)鍵時(shí)刻一語(yǔ)點(diǎn)醒李國(guó)慶，幫他抗拒“誘惑”。李國(guó)慶說(shuō)：“咱們做企業(yè)不能總盯著福布斯、瞄著李嘉誠(chéng)，用自己的生命周期倒推企業(yè)發(fā)展步伐，現(xiàn)實(shí)的環(huán)境注定了我們這一代人不可能走得那么快、那么遠(yuǎn)�！�
　　2006年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)獲得第三輪風(fēng)險(xiǎn)投資――DCM、華登國(guó)際、Ako Globe聯(lián)合投資2700萬(wàn)美元，但經(jīng)歷過(guò)第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫的李國(guó)慶、俞渝夫婦并沒(méi)有高歌猛進(jìn)地把錢“燒”光，而是備足了過(guò)冬的余糧：“明年如果形勢(shì)還是這樣，我們肯定不去華爾街上市了。我敢說(shuō)這個(gè)話，是因?yàn)槲覀?年前融的資現(xiàn)在還在賬上呢�！崩顕�(guó)慶感到慶幸：“我老婆跟我說(shuō)，你別聽(tīng)投資人的鼓動(dòng)，你有90％左右的同比增長(zhǎng)，已經(jīng)很不錯(cuò)了，一定要留好過(guò)冬的錢。如果靠負(fù)債經(jīng)營(yíng)、短債長(zhǎng)用，當(dāng)股本金使，有一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)就完了�！�
　　“如果能在遇到暴利的時(shí)候克制住貪婪的欲望，讓企業(yè)健康成長(zhǎng)，個(gè)人不受罵名，其實(shí)這樣才是最快的擴(kuò)張方式，‘看不見(jiàn)的手’自然會(huì)發(fā)揮作用的�！崩顕�(guó)慶開(kāi)始領(lǐng)悟“慢就是快”的道理。這家從最初年銷售額400萬(wàn)元增長(zhǎng)到今天逾20億元的“夫妻店”，在2010年終于實(shí)現(xiàn)全面盈利。

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