幾乎每隔兩天，我們就會看到一些世界著名企業(yè)的裁員消息。2007年1月，著名的輝瑞公司在全球裁減1萬人，大約占其總員工數(shù)的10％。隨后著名的Sun微系統(tǒng)公司裁掉了近3000人，大約占據(jù)這家公司總數(shù)的9％左右，緊接著戴爾宣布，在未來12個月將裁員8800人，裁員人數(shù)比例居然占到了8萬多名員工總數(shù)的10％。戴爾的上一次大規(guī)模裁員是在2001年，當時，由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎，戴爾裁員5000人。
　　進入2008年，引人注目的是兩個大裁員：一是美國汽車巨頭通用和福特的大規(guī)模裁員，通用計劃以一次性買斷方式裁掉7.4萬名工會工人。而福特則打算通過提前退休計劃，在美國工廠裁員9000人，這一舉動使福特在2006年和2007年的，裁員總人數(shù)達到3.36萬人。另一大裁員是美國次級債風暴影響之下，花旗銀行裁員1.7萬人，美國金融業(yè)總共裁員14.6萬人，打破了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時裁減12萬個金融業(yè)職位的歷史紀錄。
　　我曾經(jīng)在上世紀末經(jīng)歷過摩托羅拉的全球大裁員。那時的摩托羅拉，因為在數(shù)字手機上落后于諾基亞與愛立信，業(yè)務虧損之后公司決定大裁員。那時我剛加入這家公司一年多，我印象中，宣布裁員之前公司還在大量招人，怎么就要裁員了呢?另一方面，中國的摩托羅拉當時還是領先于諾基亞與愛立信的，為什么要裁員?
　　但很快我就理解了為什么要裁員。因為我發(fā)現(xiàn)裁員最大的好處，就是大家都很在意投訴之類的反饋，團隊配合好像換了人似的異常凝聚，執(zhí)行力一下就上來了。后來我到美國哥倫比亞大學商學院學習的時候，在課堂中聽到了對此很新鮮的解釋：裁員是公司利潤要求與文化要求，更是華爾街最喜歡的行為之一。因為他們相信，公司虧損的背后是團隊，團隊的背后是文化與心態(tài)，而改變文化與心態(tài)最好的辦法就是換帥與裁員。
　　在中國這種大規(guī)模的裁員，在報道中并不多見，印象中，2004年聯(lián)想做過一次大裁員，隨之而來的是一名員工寫了一篇《裁員紀實：公司不是我的家》，在網(wǎng)上廣為流傳。這篇文章有兩點讓很多人共鳴：
　　一是裁員的原因。文章寫道“是誰的錯?是領導的錯。包括FM365在內，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什么聯(lián)想會失敗?我不想在這里深究，但只是覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員工來承擔�！�
　　二是對裁員的結論。這篇文章寫道“我親歷這兩次重大戰(zhàn)略調整所得出的結論，我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家�！�
　　由于領導或者決策的失誤，造成虧損，進而把整個部門裁掉，恐怕這是裁員中最常見的現(xiàn)象了，
　　“領導犯下的錯，要由員工來承擔”，這就是裁員的邏輯之一(當然按法律補償是基本的前提!)。比如最近著名的投資銀行美林宣布退出次貸業(yè)務，將裁員650人，就是把整個部門裁掉。另一面是領導者自己也大多一定會被裁掉，因為虧損的領導大多一定是失敗文化的直接責任者，就以這一次美林裁員為例，美林裁員的同時，是它的董事長兼首席執(zhí)行官斯坦利?奧尼爾辭職。
　　公司是不是家?我想《公司法》對此講得很清楚，公司的惟一屬性就是贏利。拿美林的這位黑人CEO斯坦利?奧尼爾來說吧，從2001年由CFO變身總裁到出任CEO再到兼任董事長的3年多光景中，他關閉了300多個全球范圍內的分部，并減少了75％的國內交易股票，裁掉了大約25000名員工，其中甚至有20％是“關系到公司前途與命運的”投行業(yè)務人才與金融分析師。而現(xiàn)在他自己也因為業(yè)績原因下臺，我想這就是公司邏輯的清晰展現(xiàn)。
　　是的，當我們在公司邏輯的背景下討論裁員的意義時，可能會突然發(fā)現(xiàn)，在聯(lián)想裁員的背后，是更多中國優(yōu)秀企業(yè)的集體沉默。顯然，公司裁員有兩個層面：一個是社會層面，裁員就意味員工的失業(yè)，這不僅對員工本人、家庭，甚至對社會的和諧與穩(wěn)定都會造成重大影響。所以，在中國這樣一個強調家庭溫情與社會和諧的環(huán)境下，大多數(shù)公司大多不會采取大規(guī)模裁員的方式，來完成其業(yè)務調整。
　　但我們不要忘了裁員的另一個層面，即商業(yè)層面，比如華爾街就是這個層面商業(yè)邏輯的代表。華爾街在面對上市公司業(yè)績下滑的時候，首先提出的就是裁員或換CEO!為什么?這是因為華爾街代表著赤裸裸的商業(yè)文化：任何一家業(yè)績有問題的公司，首先是公司的業(yè)績文化出了問題，而業(yè)績文化出問題，那一定是出在那些業(yè)績差的部門或員工上。CEO要么PK掉這些部門或員工，要么自己被PK，然后讓新來的CEO繼續(xù)完成裁員。
　　所以，裁員的表面是成本縮減，但背后卻是業(yè)績文化的強硬邏輯，這就有了邁克爾?戴爾在裁員的時候，對全公司的明確聲明：“對于任何一家公司，裁員都是件非常困難的事情。但我們知道，此舉可以幫助我們在現(xiàn)在和未來為客戶提供更多價值�！蓖瑯�，寶潔在裁員數(shù)千人后，它的CEO這樣告訴大家，寶潔正在決心進行企業(yè)文化變革：即消除怠工，提醒大家關注新的市場、產(chǎn)品與創(chuàng)新，清理冗員。所以裁員的行動標志著企業(yè)要重振旗鼓!
　　資本市場的反映也證明了這一點，假如大規(guī)模裁員作為廣泛重組計劃的措施之一，而且制定出完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的股價在消息公布之后的數(shù)天內平均上漲4％左右。裁員是在向客戶、競爭對手、供應商和華爾街發(fā)出重要的信號。
　　凡事都有代價，看我們要什么?我的結論是，當中國大部分企業(yè)避免使用裁員手段，來重塑公司文化與調整公司戰(zhàn)略，我們得到了表面的穩(wěn)定與和諧，但我們想過失去的是什么?我們失去的也許是開放、簡單而明晰的公司戰(zhàn)略與文化。領導者無法直接而有效地把精力放在贏利業(yè)務與優(yōu)秀員工身上，而被迫以幾倍代價去收拾殘局，去為落后的員工打氣，這是我們想要的嗎?
　　我們?yōu)槭裁匆�建立一個高效優(yōu)質的社會保障體系?目的不就是為了讓企業(yè)可以自由選擇勞動力要素嗎?為什么優(yōu)秀公司在面臨業(yè)績問題的時候要裁員?我想遠遠不是我們想的那么簡單。
　　
　　(摘自《投資與理財》雜志)

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