“有他出馬，聯想內部的事情就好推動多了�！甭撓爰瘓F研發(fā)系統(tǒng)的一位中層管理人員稱。對柳傳志的親自掛帥，聯想集團內部員工都感覺振奮，“柳傳志畢竟是聯想的精神領袖”。
　　2009年2月5日，聯想集團董事會宣布，聯想集團創(chuàng)始人兼董事柳傳志將重新擔任公司董事局主席，現任董事局主席楊元慶將執(zhí)掌首席執(zhí)行官一職。
　　
　　復 出
　　市場以大幅度飆升歡迎這位聯想的精神領袖。2月6日，相關消息宣布之后第二天，聯想集團迎來了少有的上漲。當日開盤后迅速上漲，漲幅一度超過10%。
　　最新一次聯想集團的董事會于2月5日在美國羅利舉行。羅利是聯想全球三大研發(fā)基地所在地，這個原隸屬于IBM PC部門的研發(fā)團隊曾創(chuàng)造出全球第一臺個人電腦。之前的一次董事會會議于2008年11月7日在美國舊金山舉行。
　　據離開聯想集團的原高層稱，早在1月8日，聯想宣布重組的時候就已經基本確定管理層的變動。
　　柳傳志說，董事會希望利用我的經驗，支持楊元慶專心致志地做好CEO的工作，“我來幫他協調各方面的關系”。
　　這個調整，對于聯想集團的大多數人而言都很意外。之前，在聯想內部的傳言稱，楊元慶將離開聯想集團。
　　楊元慶離職的傳言與聯想集團在2008年下半年業(yè)績突然拐彎關系密切。2008年11月7日，聯想集團公布截至2008年9月30日止第二季度業(yè)績。聯想全球個人電腦市場占有率出現下滑，凈利潤下滑接近八成。
　　執(zhí)行問題一直困擾著聯想，并成為最近幾個季度聯想業(yè)績表現急劇下滑的重要原因之一。
　　聯想集團的中層稱，自聯想發(fā)展壯大以來，內部一直存在協調不暢，執(zhí)行力拖沓，市場反應不迅速的情況。“聯想內部，研發(fā)部門和商用事業(yè)部之間的溝通很多時候并不能得到很好的執(zhí)行，甚至是相互不買賬。”這位中層管理人員稱。
　　柳傳志宣布“復出”之前，聯想集團已經進行了大范圍的結構調整，包括將有“執(zhí)行問題”的亞太區(qū)歸并到大中華和俄羅斯區(qū)管理。
　　對于此次柳傳志“復出”，這位中層管理人員甚至完全沒有意料到。不過，當聽到這個消息之后“感覺振奮”。
　　
　　新任務
　　在聯想的歷次轉折當中，柳傳志發(fā)揮了關鍵作用。包括帶領聯想早期確立“貿工技”發(fā)展路線，把聯想從多元化路徑的泥潭拉回等等�，F在，柳傳志的新任務就是把聯想從國際化的挫折中，扶持起來。
　　此時，聯想集團的大裁員計劃已經展開。1月8日，聯想宣布了國際化以來最大的一次重組，2009年第一季度，聯想將在全球削減2500個崗位，約占員工總數的11%。聯想集團還計劃在2009年期間將高管薪酬福利降低30%至50%。
　　柳傳志稱其主要任務是“分擔楊元慶的工作”、“不讓他分心”，幫助楊元慶制定一個適合的發(fā)展戰(zhàn)略，與董事會協調和打造一個全球認知的國際化品牌�！白寳钤獞c和Rory Read能夠更全力關注在業(yè)務方面，更好地去執(zhí)行。”
　　現在，聯想重新擬定了戰(zhàn)略方向――在歐洲、美國穩(wěn)住陣腳，而產品就是向大客戶經銷的商用型產品；在新興市場，如中國、印度、俄羅斯、巴西等，要力爭更大的發(fā)展，而產品就是消費類產品，這是現在的主戰(zhàn)場。
　　“冬天的聯想在國際經濟困難時期把根據地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉暖立刻就能大規(guī)模的向發(fā)達國家市場進攻，向新的領域進攻，這些都是原來打的基礎�！绷鴤髦菊f。
　�。ㄕ�自2月9日《經濟觀察報》，作者為該報記者）
　　
　　在紐約追訪柳傳志
　　
　　當記者2月5日下午5時最終在紐約當地時間見到柳傳志時，他以一種創(chuàng)始人的豪邁姿態(tài)表示：“聯想遇到這種大風大浪甚至是滅頂之災的時候也有過�！彼�表示聯想走國際化這條路絕對不會動搖。不過，在長達40多分鐘的訪談中，他的語氣始終平和，對于尖銳的問題，也根本沒有提高聲線的跡象。這一方面是由于連日開會的疲倦，但更多的是老將的自信和冷靜。
　　艱難國際化之路
　　記者：聯想是你所創(chuàng)，在你手下發(fā)展壯大， 在不久前接受采訪時，你說過聯想就是你的命，那么這次聯想出現這么大的困難，你重新出山后，將怎樣調整聯想的戰(zhàn)略？
　　柳傳志：其實主要的運作還是在CEO的身上�，F在由于聯想出的財務問題主要還是由世界金融風暴引起的，全球大企業(yè)削減成本的主要方式都是停止IT方面的投資。聯想在國際上的業(yè)務主要是賣給大企業(yè)，所以營業(yè)額大幅縮減。那么聯想就是要調整一下自己的發(fā)展結構。在中國和新興發(fā)展地區(qū)，應該是聯想發(fā)展的重點。正好原來的CEO三年合同到期，換了楊元慶來當CEO，對楊元慶的工作是非常有利的。在這種情況下，聯想的各位董事和聯想控股都提出讓我出來當這個董事長。一方面經驗可能更豐富點，因為在以前，聯想遇到這種大風大浪甚至是滅頂之災的時候也有過。我可能會更冷靜一點。同時能夠花比較多的時間去處理業(yè)務以外的事情，使CEO的事情更專注。再加上我和元慶有多年的配合，對他的戰(zhàn)略執(zhí)行方面也能提供一些可能更有效的意見。
　　記者：聯想在中國區(qū)的發(fā)展還是相當穩(wěn)固，但是在美國市場虧損相當厲害。為什么聯想的國際化道路走得這么艱難？
　　柳傳志：可能不僅僅是聯想，凡是現在走國際化道路的(中國公司)走得都非常艱難。走國際化自有品牌的道路大概是兩條路。一個是自己的產品在國外自己發(fā)展，海爾走得也是很不容易。還有就是聯想購買別人的品牌，這條路，總體上我認為是可以的。在這次金融風暴以前，聯想在2007年營業(yè)額達到了169億美元，利潤4.8億美元。這個和購買前相比有長足的增長。從實際的效果來看，ThinkPad品牌買下來了，這是個非常不容易的事情。在當時并購的時候，曾經非常緊張――我們買下IBM PC后，人家還認不認？經過這幾年的努力，ThinkPad下面的IBM去了，牌子依然算是站住了。另外，從技術上講，IBM的ThinkPad的技術還是非常突出的，和戴爾相比。現在這個專利、隊伍都是我們自己的了。
　　任何一個企業(yè)一下子變成了國際企業(yè)之后，董事會能不能成為一個國際性的董事會，其實也是很重要的。董事會能不能按照國際化的方式去運行？投資人(聯想購買IBM有兩個PE公司加入)能不能和我們一起為公司的長遠利益服務？他們給管理層提的問題是促進了公司的發(fā)展還是給公司拖后腿？我這幾年做投資以后，才深深知道董事會代表股東利益的形式對企業(yè)的發(fā)展是有非常大的作用的。
　　更重要的是，管理層和員工隊伍的融合。如果僅僅是中國人出來肯定是兩眼一抹黑；如果僅僅是外國人，沒有中國人的話我們并購的目的也不能達到。這些東西看著是虛的，但這和我們心里頭所希望的把聯想辦成偉大的國際公司有著直接的關系，就是國際公司的治理結構。
　　記者：你認為聯想目前遇到的問題是在向海外擴張發(fā)展中的暫時困難，還是說國際化的這種戰(zhàn)略有問題？
　　柳傳志：我們今天出去的難度在什么地方呢？難度在于語言問題，和剛剛接觸的文化交融問題。這些問題在這幾年的工作中，我們學習了很多東西，我覺得很快能克服。我們現在還是走得跌跌撞撞，營業(yè)額起起伏伏，有點像人吃飯一樣，本來要五個饅頭才能飽，現在吃了兩個、三個饅頭，可能快到了四個饅頭。跌跌撞撞本身確實是付了學費，我已經看到了有飽的希望，所以走這條道路還是非常值得的。如果這條道路走得好，也可以給其他一些企業(yè)開啟一條道路，總得要有一個企業(yè)趟出來。
　　到現在為止，我覺得聯想也沒有付出太慘重的代價。從財務回報來說，已經是很“賺”的了。所謂“賺”的意思就是我們花了12億美元，到現在為止我們還有現金13億美元。目前來講聯想還是防患于未然，動手早，所以在這么大的沖擊之下，及時動手，使得我們有足夠的時間來進行戰(zhàn)略的調整。這次產生的困難確實是金融危機引起的。要說有問題的話，我們的業(yè)務特點就是產品賣給大企業(yè)，所以風暴一來首當其沖。而不是別的原因。不能說是因為開拓了海外市場造成的。
　　記者：聯想在技術上和國際大企業(yè)的差距在哪里？
　　柳傳志：聯想做的業(yè)務是整機銷售，不是部件銷售。像Intel、微軟是做部件銷售，真正做整機銷售的是戴爾和HP的一部分。在這個方面，聯想的技術確實不弱于他們，特別是兼并了IBM PC之后。但是聯想并不甘心僅限于此，我們希望在技術上有更大的突破。因為對PC來講，現在還這么有生命力的一個重要原因是互聯網、無線技術的發(fā)展。電腦的終端形式將會是什么樣，還很難說，就好像iPhone(手機上網)，越來越有可能和手機相結合。在顯示器方面，折疊式要突破的話，也可以做得更小，功能更強。我相信聯想的管理層會有強烈追求。不過到今天為止，確實很遺憾的是，我們在其他方面還沒有站住腳，站住腳以后會有更大的投入。
　　
　　戰(zhàn)略轉型待時機
　　記者：現在聯想的戰(zhàn)略是要鞏固中國和新興市場，那么美國市場這邊怎么辦呢？是保持原狀還是收縮或者有其他的發(fā)展戰(zhàn)略？
　　柳傳志：美國這塊從人力上來講反而也有加強。元慶作為CEO，現在又聘請了里德做了COO，重新進行了分工。楊元慶在地域上負責中國和新興市場，里德專門負責歐美市場。歐美市場，專做商業(yè)電腦、關系型客戶。這樣從供應鏈角度看，原先是既要支持關系型客戶，又要支持消費型客戶。這兩種都要支持。未來供應鏈都更有針對性。能分開的地方一定要分開，能合作的地方就要合作。這些東西做好以后就會使企業(yè)更有生命力，成本會更低，效率會更高。
　　記者：你的意思是聯想以后在美國市場不僅專注關系型客戶，還要開拓個人消費型客戶？
　　柳傳志：站穩(wěn)了就要開拓。開拓這個市場本身就是要從產品開始進行調整。不是同樣的東西又賣這個又賣那個，而是有專門針對美國市場的消費類產品。有這種產品開發(fā)、這種供應鏈支持、這種銷售能力，這才能跟人競爭，要專門有人來研究這個事情。
　　記者：那么這樣來說美國的業(yè)務是更多了，還是縮小了？如果美國的業(yè)務繼續(xù)虧損的話怎么辦？
　　柳傳志：應該說當前在美國這個地方主要的還是以站穩(wěn)為主，降低成本，提高毛利，止血。在當前的狀況下，更好地去發(fā)展新興市場和關系類的業(yè)務。如果是為了發(fā)展需要繼續(xù)虧損的話，那就堅決虧損。因為在消費類產品本身要打開市場，建立渠道本身是要往里貼錢的。不往里貼，根本就不行�，F在ThinkPad能叫得響，但主要是大客戶的。你要是消費類的用ThinkPad這樣的牌子，是打不出去的，因為它的價位高。你要做新的牌子，不往里投入是不行的，所以還要繼續(xù)投入，還要繼續(xù)虧損。（馮郁青）
　�。ㄕ�自2月9日《第一財經日報》，作者為該報記者）

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