摘要:本文在供應(yīng)鏈概念的基礎(chǔ)上,對設(shè)計(jì)出優(yōu)良的供應(yīng)鏈聯(lián)盟進(jìn)行了分析。在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí),應(yīng)考慮供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與環(huán)境因素的關(guān)系,應(yīng)結(jié)合企業(yè)流程再造,應(yīng)與先進(jìn)制造模式相配合,應(yīng)充分考慮供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品特點(diǎn),同時(shí)要遵循供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)原則,只有這樣才能設(shè)計(jì)出優(yōu)良的供應(yīng)鏈。同時(shí),在構(gòu)建優(yōu)良的供應(yīng)鏈聯(lián)盟時(shí),還需要建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈績效動(dòng)態(tài)評價(jià)系統(tǒng)。這些分析對立志于供應(yīng)鏈構(gòu)建的企業(yè)有一定啟示作用。
　　關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈;企業(yè)流程再造;動(dòng)態(tài)評價(jià)
　　中圖分類號(hào):F014.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
　　
　　一、優(yōu)良供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與幾個(gè)因素的關(guān)系
　　
　　供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì),就是要建立以一個(gè)重要的企業(yè)為核心、聯(lián)盟上游企業(yè)和下游企業(yè)的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。要想提高供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作績效,除了要有一個(gè)高效的運(yùn)行機(jī)制外,建立一個(gè)優(yōu)化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)也是極為重要的一環(huán),供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)則是建立優(yōu)化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
　　供應(yīng)鏈的構(gòu)成不是一成不變的,在實(shí)際經(jīng)營中,不可能隨意改變供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)。因此,作為供應(yīng)鏈管理的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié),我們必須重視供應(yīng)鏈的構(gòu)建問題。一般說來,設(shè)計(jì)優(yōu)良的供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)該考慮處理好以下幾個(gè)方面的關(guān)系:
　　(一)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與環(huán)境因素的關(guān)系
　　一個(gè)設(shè)計(jì)精良的供應(yīng)鏈在實(shí)際運(yùn)行中并不一定能按照預(yù)想的那樣,甚至無法達(dá)到設(shè)想的要求,這是主觀設(shè)想與實(shí)際效果的差距,原因并不一定是設(shè)計(jì)或構(gòu)想的不完美,而是環(huán)境因素在起作用。構(gòu)建和設(shè)計(jì)一個(gè)供應(yīng)鏈,一方面要考慮供應(yīng)鏈的運(yùn)行環(huán)境(地區(qū),政治,文化,經(jīng)濟(jì)等因素),同時(shí)還應(yīng)考慮未來環(huán)境的變化對供應(yīng)鏈的影響。因此,我們要用發(fā)展的、變化的眼光來設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈,無論是信息系統(tǒng)的構(gòu)建還是物流通道設(shè)計(jì)都應(yīng)具有較高的柔性,以提高供應(yīng)鏈對環(huán)境的適應(yīng)能力。
　　(二)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與企業(yè)流程再造工程的關(guān)系
　　從企業(yè)的角度來看,供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)是一個(gè)企業(yè)的改造問題。因?yàn)楣⿷?yīng)鏈管理引進(jìn)的是一種新的思想,要按照這種思想重構(gòu)企業(yè)的運(yùn)作框架和戰(zhàn)略系統(tǒng),就要對原有的管理架構(gòu)進(jìn)行反思,必要時(shí)要進(jìn)行一些革命性的變革。所以,供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建設(shè)也就是企業(yè)或者是企業(yè)群體進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程。要從管理思想革新的角度,以創(chuàng)新的觀念武裝企業(yè)(比如動(dòng)態(tài)聯(lián)盟與虛擬企業(yè)、精細(xì)生產(chǎn))。
　　(三)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與先進(jìn)制造模式的關(guān)系
　　供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)既是從管理新思維的角度去改造企業(yè),也是先進(jìn)制造模式的客觀要求和推動(dòng)的結(jié)果。如果沒有全球制造、虛擬制造這些先進(jìn)的制造模式的出現(xiàn),集成化供應(yīng)鏈的管理思想很難得以實(shí)現(xiàn)。正是先進(jìn)制造模式的資源配置沿著“勞動(dòng)密集――設(shè)備密集――信息密集――知識(shí)密集”的方向發(fā)展,才使得企業(yè)的組織模式和管理模式發(fā)生相應(yīng)的變化,從制造技術(shù)的技術(shù)集成演變?yōu)榻M織和信息等相關(guān)資源的集成。
　　(四)供應(yīng)鏈與產(chǎn)品的關(guān)系
　　一般來說,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以分為兩大類:功能型產(chǎn)品與創(chuàng)新型產(chǎn)品。功能型產(chǎn)品是指滿足基本功能需要的產(chǎn)品,不隨時(shí)間改變許多,有較為穩(wěn)定且可以預(yù)測的市場需求,生命周期較長,不經(jīng)常更新?lián)Q代,競爭激烈,邊際利潤較低,如日用品。創(chuàng)新型產(chǎn)品是指增加了特殊功能的產(chǎn)品,或技術(shù)與外觀上有創(chuàng)新的產(chǎn)品,這類產(chǎn)品往往具有較高的邊際利潤,需求可能無法準(zhǔn)確預(yù)測,生命周期短,在市場上易被競爭者模仿,從而競爭優(yōu)勢降低,導(dǎo)致邊際利潤下滑,如時(shí)尚品等。供應(yīng)鏈的主要功能之一就是有效地傳遞產(chǎn)品,不同的產(chǎn)品對供應(yīng)鏈的需求有所不同。企業(yè)對自身產(chǎn)品的分析和判斷是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與完善的前提。不同的產(chǎn)品也需要有不同的供應(yīng)鏈策略及其相匹配的供應(yīng)鏈。在為企業(yè)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈之前,需要考慮企業(yè)產(chǎn)品的需求差別。
　　(五)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則
　　供應(yīng)鏈系統(tǒng)是由上游供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商等節(jié)點(diǎn)組成的有機(jī)動(dòng)態(tài)系統(tǒng),在該系統(tǒng)內(nèi)存在物流、信息流和資金流三種流動(dòng),供應(yīng)鏈本身也具有戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和操作層三個(gè)層面。所以,在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程中,我們應(yīng)該遵循系統(tǒng)工程和模塊化的原則,即自頂而下的設(shè)計(jì)和自下而上的實(shí)施,將供應(yīng)鏈系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解,直至操作層如采購、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、供應(yīng)商關(guān)系管理等等具體操作內(nèi)容這一操作層次,以各單一功能為模塊,為該模塊設(shè)計(jì)良好的信息接口及交流渠道,以供應(yīng)鏈整體優(yōu)化為目標(biāo),考慮市場與產(chǎn)品未來的可能變化,從而設(shè)計(jì)出有良好的兼容性、可擴(kuò)展性、適應(yīng)性的優(yōu)化供應(yīng)鏈。
　　
　　二、組建優(yōu)良供應(yīng)鏈聯(lián)盟的關(guān)鍵工作
　　
　　要建好供應(yīng)鏈,首先要強(qiáng)化合作意識(shí)。供應(yīng)鏈管理不再孤立地看待各個(gè)企業(yè)及各個(gè)部門,而是要把所有合作企業(yè)間的內(nèi)外聯(lián)系體――供應(yīng)商、生產(chǎn)商與銷售商等看成是一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體,且供應(yīng)鏈中的各企業(yè)應(yīng)變過去的“敵對”關(guān)系為緊密合作的伙伴關(guān)系。這樣,合作企業(yè)間就可能借助對方的核心競爭力形成維持甚至強(qiáng)化自己的核心競爭力,并對供應(yīng)鏈中增加價(jià)值和降低成本有關(guān)的所有聯(lián)系進(jìn)行積極主動(dòng)的管理,以完成大家共同的目標(biāo)――為最終用戶及時(shí)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。在此目標(biāo)下,企業(yè)將產(chǎn)生強(qiáng)烈的合作意識(shí),組建供應(yīng)鏈聯(lián)盟就成為企業(yè)的內(nèi)在需求。但要取得聯(lián)盟的優(yōu)良效果,先要做好幾件關(guān)鍵性事情:
　　(一)建立明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略體系
　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是用于指導(dǎo)整個(gè)供應(yīng)鏈高效運(yùn)作并獲得可觀利益的原則,它需要清晰明確地表達(dá)出來,并成為各成員企業(yè)行為的統(tǒng)一規(guī)范,這是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟得以組建的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略一方面明確了供應(yīng)鏈組建的目的及意義,也就是供應(yīng)鏈運(yùn)行最終需要達(dá)到的成就,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟各成員企業(yè)在戰(zhàn)略體系的指導(dǎo)下互相協(xié)作。在這方面,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也可以看作尼爾•瑞克曼在《合作競爭大未來》中提到的“遠(yuǎn)景”,也是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的驅(qū)動(dòng)因素。另一方面,在“遠(yuǎn)景”的規(guī)劃下,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略又成為了各成員企業(yè)行為的規(guī)范。各成員企業(yè)在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,能夠很清楚地辨別行為對供應(yīng)鏈績效的危害程度、自身對供應(yīng)鏈的適應(yīng)程度和貢獻(xiàn),以及可供改進(jìn)的機(jī)會(huì)等等。因而,一個(gè)明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略體系對于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟來說是必不可少的。
　　(二)尋求合適的合作企業(yè)
　　沒有合適的合作企業(yè),不僅會(huì)侵蝕企業(yè)的利潤,而且還會(huì)使企業(yè)失去與其他合適企業(yè)合作的機(jī)會(huì),從而無形中抑制了企業(yè)競爭力的提高。因此,要按照以下原則選擇合作企業(yè):
　　1.合作企業(yè)必須擁有各自的可利用的核心競爭力。合作企業(yè)間都擁有各自的核心競爭力,并使各自的核心競爭力相結(jié)合,才能提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率,從而為企業(yè)帶來可觀的效益。核心競爭力包括:及時(shí)準(zhǔn)確的市場信息,快速高效的物流,快速的新產(chǎn)品研制,高質(zhì)量的超值服務(wù),最大限度的成本降低等。
　　2.合作企業(yè)必須擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價(jià)值觀的差異表現(xiàn)在:是否存在官僚作風(fēng),是否強(qiáng)調(diào)資金的快速回收,是否采取長期效應(yīng)的觀點(diǎn)等。戰(zhàn)略思想的差異表現(xiàn)在:市場策略是否一致,注重質(zhì)量還是注重價(jià)格等。如果合作企業(yè)間的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想差距過大,合作必定以失敗而告終。
　　3.合作企業(yè)必須少而精。選擇合作企業(yè)要有強(qiáng)烈的目的性和針對性,過濫的合作可能導(dǎo)致過多的資源機(jī)會(huì)與成本的浪費(fèi)。
　　(三)建立合作企業(yè)間的信任機(jī)制
　　信任是合作企業(yè)間進(jìn)行有效合作的紐帶與保證。然而,雖然供應(yīng)鏈各企業(yè)的決策者們也深知合作的重要性,但卻往往對“合作條款”缺乏信任度,或處于“觀望”和“保留意見”狀態(tài),怕本企業(yè)在合作過程中“吃虧”,希望盡量將責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)成本等轉(zhuǎn)嫁給其他合作企業(yè),同時(shí)竭盡全力地將利益收歸自己的囊中。如果是這樣,企業(yè)間就無法建立起有效的合作。要改變這種狀況,就要在合作企業(yè)間建立信任機(jī)制。
　　這種機(jī)制一方面使合作企業(yè)視他們的“共同產(chǎn)品”――被顧客滿意的程度為生命,從而實(shí)現(xiàn)合作企業(yè)的共同目標(biāo);另一方面,使合作企業(yè)在制約機(jī)制約束下擺正本企業(yè)的位置,并自覺遵守“合作條款”。這是合作企業(yè)間成功合作的重要基礎(chǔ)。合作企業(yè)間只有建立了信任機(jī)制,整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率才能得到保證和提高,企業(yè)才能贏得長久的競爭優(yōu)勢。
　　(四)及時(shí)解決合作企業(yè)間的問題
　　在瞬息萬變的市場環(huán)境中一條長長的供應(yīng)鏈高速運(yùn)轉(zhuǎn)不可能是一帆風(fēng)順的,“鏈”中的各企業(yè)由于工作目標(biāo)不盡相同,其工作方法也會(huì)因組織管理方式以及組織文化等方面存在的差異而有所不同,在日程安排、成本的分?jǐn)偧袄娴姆峙涞确矫嬉部赡艽嬖诜制纭＿@些問題如得不到及時(shí)、圓滿的解決,整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率就將大打折扣。因此,企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)對于供應(yīng)鏈管理要給予足夠的重視和支持,要成立專門的小組,靈活、務(wù)實(shí)、忍耐、寬容的態(tài)度,及時(shí)協(xié)調(diào)解決可能發(fā)生的各種問題,促進(jìn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)烈的合作意識(shí)與良好的供應(yīng)鏈,是企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的重要基礎(chǔ)。企業(yè)只要能夠?qū)で蟮胶线m的合作企業(yè),建立起合作企業(yè)間的信任機(jī)制,及時(shí)解決合作企業(yè)間的問題,并投資建設(shè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施,就能為提高供應(yīng)鏈績效打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　
　　三、建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈績效動(dòng)態(tài)評價(jià)系統(tǒng)
　　
　　只有知道某一戰(zhàn)略的成本和實(shí)施效果,才能使管理者最后做出有效決策,績效評價(jià)機(jī)制是保持戰(zhàn)略層和執(zhí)行層邁向共同目標(biāo)的粘合劑。供應(yīng)鏈管理建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作,覆蓋了從原材料到最終產(chǎn)品的全部過程,同一供應(yīng)鏈的廠商之間的協(xié)議對各方都有好處。日益激烈的競爭迫使制造者和供應(yīng)者集中精力開發(fā)高效率、高效益的物流資源,消除整個(gè)供應(yīng)鏈中不必要的動(dòng)作和消耗。
　　國外的許多研究表明,高效評估能力的開發(fā)和應(yīng)用與卓越的績效緊密相關(guān)。如早在1985年,A•T•Kearney就指出,進(jìn)行綜合績效評價(jià)的公司,可以提高總體生產(chǎn)率14%-22%。開發(fā)和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)體系主要目的在于追蹤過去的供應(yīng)鏈管理的績效和正在進(jìn)行的工作,并與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來。供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)是一個(gè)管理手段,開展供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)的目的是為了讓供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)知道自己在整個(gè)供應(yīng)鏈中所處的位置和對整個(gè)供應(yīng)鏈效益的影響,從而促進(jìn)提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率。供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)必須從舊的以職能部門為單位的績效評價(jià)轉(zhuǎn)變到以過程為基礎(chǔ)的衡量。舊的以職能部門為單位的績效評價(jià)體系,在挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能力一面還會(huì)有所作為,但當(dāng)把企業(yè)置于供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)時(shí),其作用就十分有限。
　　供應(yīng)鏈管理不同于單個(gè)企業(yè)管理,因而其績效評價(jià)和激勵(lì)系統(tǒng)也應(yīng)有所不同。供應(yīng)鏈管理績效評價(jià)必須與企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來實(shí)施�？冃гu價(jià)的最終目的是要優(yōu)化供應(yīng)鏈的整個(gè)流程,績效評價(jià)的粘合劑作用正是通過激勵(lì)機(jī)制而得到企業(yè)各階層以及供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的重視。此處的激勵(lì)機(jī)制突破了企業(yè)內(nèi)部的范圍,擴(kuò)展到供應(yīng)鏈管理各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互激勵(lì)。激勵(lì)的依據(jù)是績效評價(jià)的結(jié)果,各節(jié)點(diǎn)企業(yè)相互激勵(lì)是共同進(jìn)步和利益重新分配的過程,通過談判建立統(tǒng)一的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),或通過用戶投票可以實(shí)現(xiàn)這一過程。
　　
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