健全的預(yù)算管理有助于促進企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施，而內(nèi)部控制在一定程度上影響著預(yù)算管理。本文在內(nèi)部控制和預(yù)算管理的關(guān)系的基礎(chǔ)上，對企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析以及強化預(yù)算管理的具體措施進行了分析。
　　
　　1.內(nèi)部控制和預(yù)算管理的關(guān)系
　　預(yù)算管理是內(nèi)部控制中的一部分，保證內(nèi)部控制有效實施的一個有力手段是加強預(yù)算管理。預(yù)算管理與內(nèi)部控制的目標(biāo)一致。預(yù)算管理關(guān)系著企業(yè)的整體目標(biāo)，而內(nèi)部控制所追求的最終目標(biāo)就是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。也就是說，內(nèi)部控制實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)。另外，全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部控制的神經(jīng)。內(nèi)部控制與其他各個控制相聯(lián)系，共同形成了企業(yè)的管理控制網(wǎng)絡(luò)。把組織的所有關(guān)鍵問題與一個體系之中的管理控制方法相融合，這就是所謂的全面預(yù)算管理，在這個管理控制網(wǎng)絡(luò)中，其處于核心地位的就是預(yù)算管理控制，其它控制措施都是圍繞預(yù)算管理而進行。內(nèi)部控制進行統(tǒng)一是根據(jù)預(yù)算管理體系來進行的，從而促進企業(yè)的發(fā)展。
　　2.企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析
　　2.1預(yù)算管理的理念偏差
　　一些企業(yè)雖也制定了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件，但這些文件僅是為了應(yīng)付檢查或為了獲得政府支持，而非出于提高企業(yè)管理水平的目的。預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多企業(yè)管理者都認為預(yù)算是財務(wù)行為，因此將由預(yù)算的制定和控制全權(quán)交給財務(wù)部門負責(zé)，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施，預(yù)算的制定變成了財務(wù)部門的閉門造冊。這種預(yù)算管理思想影響下，編制預(yù)算沒有從企業(yè)發(fā)展的全局考慮，缺乏中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)，預(yù)算指標(biāo)體系也不健全。另外由于預(yù)算沒有全員的參與，沒有考慮企業(yè)各部門的利益需求的共性和差異性，缺乏合理的利益引導(dǎo)，結(jié)果造成預(yù)算的執(zhí)行者因缺乏相應(yīng)的利益激勵而沒有實施預(yù)算的動力，預(yù)算失去了它原本的作用。
　　2.2預(yù)算控制的倫理缺失
　　企業(yè)的預(yù)算管理存在著很多的管理倫理缺失的問題，例如缺乏戰(zhàn)略性、科學(xué)性和權(quán)威性等，往往會導(dǎo)致企業(yè)只是為了自身的目標(biāo)而損害社會公共利益，進而使企業(yè)的長遠發(fā)展受到影響。在預(yù)算制定的過程中，預(yù)算系統(tǒng)也缺乏有效的調(diào)整機制。尤其是在一些家族式的企業(yè)管理中，其認為企業(yè)就是自己說了算，使預(yù)算流于形式。隨意調(diào)整預(yù)算現(xiàn)象較為普遍，只要是決策層能夠接受，預(yù)算就能夠通過。衡量預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)以滿意度的高低來進行，這樣與預(yù)算管理的本質(zhì)要求不相符，其中主觀成分較大，腐敗現(xiàn)象很容易產(chǎn)生。另外，信息不對稱現(xiàn)象越來越多，從而企業(yè)的經(jīng)營者對環(huán)境的認識不夠充分，缺乏合理規(guī)劃全面預(yù)算，當(dāng)危機到來時，缺乏相應(yīng)的防范措施。
　　2.3預(yù)算管理模式不科學(xué)
　　很多企業(yè)的預(yù)算管理還存在管理模式不科學(xué)的問題。一些企業(yè)的預(yù)算管理人員不愿接受新事物，還是采用傳統(tǒng)的思想觀念來進行，片面地追求形式預(yù)算，預(yù)算的編報完全按領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。在預(yù)算管理中，經(jīng)營者采取以財務(wù)部門為主要預(yù)算監(jiān)管單位，以費用節(jié)約為主要考核指標(biāo)的模式。他們認為，對管理費用實施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費用，以使費用支出不超過預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下，很多企業(yè)都規(guī)定了管理費用超支或節(jié)約獎懲辦法。但結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費用得到相應(yīng)的獎勵，而削減一些必要的活動，從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實施管理費用預(yù)算控制的目的相違背，也使得考核與激勵措施缺乏有效性。
　　3.強化預(yù)算管理的具體措施
　　3.1預(yù)算管理要形成“全員共識”
　　預(yù)算管理要實現(xiàn)全員參與，只有全員參與，預(yù)算管理才能實現(xiàn)良好的經(jīng)營效果。在實際的工作中，預(yù)算管理上下達不成共識已經(jīng)是常見的事情，對于上層管理者而言，出于指標(biāo)的壓力，對預(yù)算指標(biāo)進行簡單進行預(yù)算分解，然后進行層層傳遞，程序不夠透明，而且通常情況下，這樣的決策不會對下級進行解釋，硬塞給下級，讓下級服從，下級這樣被動的接受，最終導(dǎo)致上機失去了下級對其的信任，不認真進行企業(yè)預(yù)算，只是從領(lǐng)導(dǎo)的角度想怎么獲得最大的利潤，甚至導(dǎo)致預(yù)算管理的失效，最終使得企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)受到影響。因此，預(yù)算管理要形成“全員共識”。
　　3.2要嚴格預(yù)算管理工作的業(yè)績考核及獎懲
　　預(yù)算執(zhí)行情況的考核應(yīng)該定期的進行，并且根據(jù)考核結(jié)果來執(zhí)行獎懲制度，從而提高預(yù)算管理工作的嚴肅性。要想嚴格執(zhí)行預(yù)算必須要求全員嚴肅的對待預(yù)算管理工作，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，從而為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)。如果在執(zhí)行考核獎懲時，出現(xiàn)任何問題會讓所有的員工受到傷害，從而使得預(yù)算管理流于形式，阻礙了企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　3.3預(yù)算指標(biāo)不能作為業(yè)績考核唯一標(biāo)準(zhǔn)
　　在實際的工作中，實際完成指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)的衡量是按照預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)來進行，但是由于預(yù)算是對計劃預(yù)測的量化，與實際情況會產(chǎn)生差異。因此，預(yù)算指標(biāo)的確定應(yīng)該由實際業(yè)績與以前的業(yè)績以及內(nèi)外環(huán)境的對比來進行，并且應(yīng)該考慮現(xiàn)實的戰(zhàn)略機會和困難的因素。這樣能夠使考核結(jié)果的公平、公正和公允得以保證，并且有利于被考核的人員能夠嚴肅的對待預(yù)算管理。
　　3.4預(yù)算編制不能過于單純依賴歷史數(shù)據(jù)
　　在實際工作中，編制預(yù)算過于簡單的企業(yè)有很多，他們基本上都是按照上一年度實際發(fā)生的收入、成本和利潤數(shù)據(jù)，將其增加或者減少幾個百分點就作為下一年度的預(yù)算管理目標(biāo)，這樣方式是不科學(xué)的。應(yīng)該根據(jù)上一年度實際狀況，再與本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況相結(jié)合，對影響生產(chǎn)經(jīng)營活動中的預(yù)算期內(nèi)的因素進行綜合考慮，例如，經(jīng)濟政策變動、產(chǎn)品競爭能力、行業(yè)市場狀況、內(nèi)部環(huán)境變化等，然后在根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和工作實際編制相應(yīng)的預(yù)算。
　　總而言之，預(yù)算管理是一種內(nèi)部控制，從強化預(yù)算管理方向來促進企業(yè)發(fā)展，那么就必須對內(nèi)部控制進行強化，就必須運用內(nèi)部控制的理論來對預(yù)算管理的有效實施進行指導(dǎo)和強化。
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