硅谷年輕人的設想能夠改變世界，也能夠決定日本那些巨大電子集團的生死。 　　 　　時下，全球以網絡為平臺的商品和服務層出不窮，而昔日曾經輝煌的日本電子廠商卻已經無法跟上這個節(jié)奏了。原因何在?
　　讓我們把時間定格在7年前。
　　2003年3月24日，索尼在東京股市閉市后發(fā)表了決算。內容顯示，索尼不僅當期會產生大幅度赤字，下一年同期的利潤水平也會大打折扣。
　　這個消息給投資者造成了巨大沖擊。3月25日，投資者開始拋售索尼股票，結果卻是有行無市，很快跌停。投資者的恐慌殃及其他電子廠商，導致了市場對高技術股的全面信心動搖，當日日經指數(shù)創(chuàng)下7699.5日元的20年來新低。
　　人們驚奇地發(fā)現(xiàn)，曾經作為創(chuàng)新商品代表企業(yè)的索尼，過去那種“前行半步、自由闊達、推出獨創(chuàng)產品”的特色不見了，反倒開始模仿起曾經的手下敗將們，不斷仿造別的企業(yè)的暢銷產品。是什么導致了這個企業(yè)的巨變呢?
　　對于一直關注著日本電子行業(yè)走勢的電子類雜志媒體人而言，“索尼沖擊”并不意外，也絕非個案。2006年7月，《日經電子》雜志編輯了一部叫做《電子產業(yè)35年的軌跡》的特輯。編輯們懷著極其復雜的心境，回顧了日本電子產業(yè)由弱到強、又由強轉衰的過程。
　　特輯中有對過去輝煌的回顧，也有對日本廠商體制痛徹的針砭，加上對未來的展望，愛恨交織，很有一些恨其不爭、痛其不能的感嘆在其中，堪稱“電子產業(yè)紅樓夢”。
　　
　　暗藏危機
　　
　　上世紀70年代，由手污染等原因，日本的“重厚長大”產業(yè)群不得不讓位給電子產業(yè)。日本經濟發(fā)展的重心由量的擴大轉向質的提高，鋼鐵生產不再增加，而單晶硅生產卻迅速增長。隨著世界進入半導體時代，包括索尼、東芝等企業(yè)在內的日本廠商發(fā)揮出很高的競爭力，使得“made in Japan”成為高質廉價的同義語。
　　日本企業(yè)的技術優(yōu)勢不斷增強�！度战涬娮印冯s志在其特輯中總結道，日本電子產業(yè)的優(yōu)勢得益于日本優(yōu)越的質量管理方式。美國的質量管理方式只是通過檢驗將次品篩選掉，而日本要找到產生次品的原因，然后反饋到制造工序，之后對制造工序加以改善。也可以說，制造工序改善的不斷積累，鑄就了日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢，在上世紀80年代末到達頂點。
　　但也在那個時候，衰落的征兆已經發(fā)芽�！傲畠r制造優(yōu)質品有什么不好”的空氣籠罩日本的出口制造業(yè)。站在世界民用電器生產頂端的日本廠商感到了“高手的寂寞”。與此同時，過去那種隨時注視世界科技、生產技術革新的姿態(tài)漸漸消退了。
　　在技術上，繼存儲模塊之后的主流是集成電路。在集成電路系統(tǒng)中，硬件是通用的，軟件成為最重要的東西。這激勵了硅谷的年輕人，他們依靠軟件開發(fā)占據(jù)了電子產業(yè)的最尖端。
　　隨著技術運用方式的變化，電子產業(yè)的企業(yè)組織方式和企業(yè)間的聯(lián)系也發(fā)生了根本性變化，對于企業(yè)來說，掌握最新的硬件制造技術不再重要，將不同要素組合起來，創(chuàng)造新的商業(yè)模式成為決定成敗關鍵性要素，而日本企業(yè)卻未能應對這種變化。到上世紀80年代中期，索尼還是一個只生產硬件的制造業(yè)企業(yè)，其主要問題是生產能力不足。
　　在硅谷的年輕人們醉心于軟件技術的不斷創(chuàng)新的時候，以索尼為代表的日本電子企業(yè)正忙于經濟泡沫時期的投資擴張。
　　從1986年10月到泡沫崩潰的1992年3月，索尼的投資和長期債務額擴張了近10倍，達到1.3萬億日元。索尼在歐洲、美國、亞洲不斷擴張，21世紀初，索尼已經發(fā)展成擁有16萬從業(yè)人員，銷售額7萬億日元以上的巨無霸。其業(yè)務范圍也發(fā)展到電子制造、游戲、金融、音樂、電影等幾大領域。
　　看似如日中天的索尼卻已經陷入了困境。盡管索尼業(yè)務范圍擴張到很多領域，其實際收益依然主要來源于電子商品制造部門，占到銷售額的70％以上。巨大的制造部門必須有相應的收入支撐，這就要求商品研發(fā)要避免風險、縮短周期，這種研發(fā)取向使得索尼不能繼續(xù)保持獨創(chuàng)開發(fā)的原有傳統(tǒng)，不得不模仿其他廠商的商品。
　　除了技術之外，管理方式的落后也導致了日本電子企業(yè)的衰落。進入上世紀90年代，互聯(lián)網的用戶增加，這時候的電子產業(yè)要求技術人員不僅要追求技術創(chuàng)新，還要考慮技術應用，提出新的商業(yè)模式。不考慮對社會的影響、單純討論技術價值已經行不通了。
　　但此時，正是以垂直組織為特征的日本電子廠商最強大的時期，擅長按照別人構想的線路圖去填補一塊塊空格的研發(fā)組織，把一個個構想迅速變成可銷售的產品。沒有人想到這種研發(fā)組織方式的能力已經到了極致，硅谷年輕人們的設想能夠改變世界，也能夠決定日本那些巨大電子集團的生死。
　　
　　勝負之機
　　
　　1992年，日本電子廠商終于翻過了由盛轉衰的分水嶺。關于其原因，有各種說法。有人說，日本孕育的質量管理機制已經植入制造體系之中，購買了這種制造體系就等于掌握了同樣生產方法。競爭的核心已經不是生產技術的優(yōu)劣，而轉到了如何決定投資這樣的商業(yè)模式之中。
　　其實，就在1992年，日本某半導體廠商的主要負責人曾大聲疾呼：“我發(fā)現(xiàn)勝負之機就在于蕭條期的投資上。”這句話的背景是，企業(yè)必須有同長期技術發(fā)展戰(zhàn)略相結合的投資戰(zhàn)略�？上В�他這句話的意思竟無人領會。
　　日本電子廠商的投資已經染上了“大企業(yè)病”，對盈利好的部門亂投資，就好像熱門電視劇總有續(xù)集，一旦蕭條，最先撤出的就是投資。日本企業(yè)投資缺乏長期戰(zhàn)略眼光成了一種痼疾，而三星電子恰恰是因為把握了勝負之機才得以躍升。
　　到了21世紀，以網絡為平臺的商品和服務層出不窮，曾經強大而輝煌的日本電子廠商卻已經無法跟上這個節(jié)奏了。
　　這8年來最有代表性的事件是索尼音樂播放器對iPod之戰(zhàn)。隨身聽市場本來就是索尼公司通過獨創(chuàng)的卡帶隨身聽和CD隨身聽創(chuàng)造出來的，但蘋果公司2001年推出iPod播放器，一出場就受到用戶關注，在注重用戶感覺、使用方便、與網絡良好融合的原則下不斷改善、推出新版本，很快成為便攜音頻市場上的主流產品。
　　看到市場不斷被侵蝕的索尼，終于在2004年推出了模仿iPod和iTunes Music Store的隨身聽制品和網絡服務模式Connect Player。但卻依然無法扭轉頹勢。2006年6月，連索尼的董事長也不得不承認，Connect Player推出時設想太樂觀了，根本不可能用一年時間超越蘋果公司5年才成熟的成果。但是，承認失敗并不等于投降，人們后來發(fā)現(xiàn)，索尼不僅在產品開發(fā)上，在新聞發(fā)布手法上、在領導者的意識里，都將蘋果公司視為頭號競爭對手和模仿對象。
　　2003年10月，索尼公布了到2006年裁員2萬人(日本國內7000)、到2005年削減1／3生產基地，減少固定費用3300 億日元的經營方針。到了2005年3月公布合并決算，稅后利潤依然是連續(xù)11年赤字。索尼再度決定專注于電子產品制造、游戲、娛樂三大領域，削減其他領域投入的方針，到2007年末，再裁減世界各地員工1萬人。
　　2008年10月以后，由于日元升值、世界性蕭條的影響，索尼不得不再度發(fā)表重建方略，計劃再裁減電子制造部門員工1.6萬人。這一次似乎有了些效果，今年第一季度終于有了一些利潤，但幾大主力產品和服務卻依然在賠錢。
　　
　　將士沙場
　　
　　其他日本電子企業(yè)也接二連三地陷于經營危機之中。于是，分析人士悲觀了，他們最后的結論是，隨著美國創(chuàng)造新型產業(yè)規(guī)范的企業(yè)登場，將來的企業(yè)形態(tài)、商品形態(tài)都將發(fā)生巨大變化，服務將成為帶動商品消費的主導�，F(xiàn)在的制造企業(yè)前景堪憂，日本電子廠商的出路只能有兩條，要么是緩慢地衰退，要么適應新的商業(yè)模式。分析人士認為它們做不到模式創(chuàng)新，只是在等待緩慢的衰退的到來。
　　無論如何，索尼已經放手改革了。
　　2005年，索尼在人事上采取了一個大膽的決策，來自英國的斯金格成為索尼的董事長，到了2009年又兼任首席執(zhí)行官，成為索尼最高經營者。斯金格認為，索尼最大的問題還在于組織結構是舊式的垂直命令型。因此，他的口頭禪就是，“打破縱向組織、讓公司各部門橫向聯(lián)系�！�
　　這話說起來容易，做起來難。斯托林格的前任出井伸之就曾做出類似嘗試，但卻由于公司內的反對不得不罷手。好在經濟狀況的極端惡化給了斯金格沖破阻撓的機會，這位老外執(zhí)行官的風險很大，他實施大幅度裁員、電視機生產委托給其他廠商、管理干部年輕化等一系列改革的同時，也必須以索尼復興的成績來證明自己。
　　索尼的復興戰(zhàn)略也是引起人們關注的話題。從“索尼沖擊”至今已經過了8年。索尼幾度重新崛起的計劃都因市場或國內外環(huán)境變化而蹉跌。2009年4月，斯金格就任索尼總裁時，將業(yè)務部門分為“網絡化商品和服務”、“消費者商品”兩大業(yè)務集團。尤其對前者，要求將所有商品網絡化。明眼人一看便知，這完全是模仿蘋果和三星的改革。接下來，斯金格又走出了第二步。2010年5月，與Google、Adobe等公司聯(lián)手設立“因特網TV”，與google聯(lián)手進行網絡軟件的開發(fā)，索尼也在向硅谷的商業(yè)模式靠攏。
　　之后，斯金格參加在舊金山舉行的名為“Google I／O 2010”的會議時說：“在日本市場出售的索尼一愛立信xperia手機銷量首次超過iPhone，終于可以壓倒蘋果獲得市場支配力了。”而Google和蘋果有關手機侵權的訴訟正在如火如荼，和Google聯(lián)手就等于與蘋果為敵，斯金格似乎正是在找這樣一個伙伴。
　　那么，單純的網絡化能解決所有問題嗎?在頂級廠商中，索尼往往最先著手開發(fā)某項技術，卻最后實現(xiàn)商品化。現(xiàn)在索尼生產的都是和競爭對手沒有任何差別的產品，總是處在不斷減價和降低成本的惡性循環(huán)，依靠眼前的研發(fā)水平走出低谷實在很難。另外就像PS3的首發(fā)失敗所象征的，索尼的產品開發(fā)成本過高、價格居高不下，最終會導致戰(zhàn)略性失敗。
　　迄今為止，索尼的經營陣營雖意識到這個問題，卻試圖以等待和尋找能承受高端產品高售價的市場的方式解決。索尼為了保證差別化利益，一直采取研發(fā)上的黑箱作業(yè)，單獨構筑公司內的供應鏈條，公司內以縱向組織為單位展開競爭。于是，人們看到一幅奇怪的景象：斯托林格一面傾心著硅谷的商業(yè)模式和網絡組織，一面統(tǒng)率著索尼帝國與之對抗。他能成功嗎?

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