今年4月16日一大早，美國證券交易委員會(huì)就向聯(lián)邦法院提起民事訴訟，指控高盛集團(tuán)在涉及次貸業(yè)務(wù)的金融產(chǎn)品中涉嫌欺詐，導(dǎo)致投資者損失10億美元。高盛神話般的高信譽(yù)似乎瞬間跌落谷底。
　　高盛內(nèi)部也有不和諧聲音，兩名股東對高盛董事會(huì)提起訴訟，稱他們對交易缺乏監(jiān)管。另一方面，國會(huì)參議院還舉行聽證會(huì)對高盛高層進(jìn)行質(zhì)詢。但高盛的員工依然聚集在高級管理人員身邊。高盛集團(tuán)董事長兼CEO勞埃德?布蘭克費(fèi)恩對外界表示，高盛不會(huì)屈服，最終將會(huì)打贏這場官司。
　　就在公司陷入欺詐丑聞的時(shí)候，勞埃德?布蘭克費(fèi)恩卻收到了一個(gè)好消息。在美國知名職業(yè)交流網(wǎng)站glassdoor評選的“全美最受歡迎老板”排行榜中，他名列第四。這次評比采取由本公司員工為老板打分的形式，主要問題只有一個(gè)：“你認(rèn)可公司領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式嗎?”高盛公司的3萬多名員工中有229人回答了這個(gè)問題，滿意度接近100％。
　　
　　為何如此受員工歡迎?
　　
　　高盛危機(jī)的出現(xiàn)有一個(gè)大背景。
　　美國《華爾街日報(bào)》4月公布的數(shù)據(jù)顯示，目前，美國人在超級市場、汽車銷售店和餐館中顯示出了久違的強(qiáng)勁消費(fèi)能力，美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的速度可能超過預(yù)期。奧巴馬的醫(yī)改方案也獲得通過，他終于可以騰出精力解決金融領(lǐng)域的問題了。
　　盡管1999年就已經(jīng)公開上市，但在之后的10年中，高盛依然是一個(gè)神秘的公司。直到金融危機(jī)爆發(fā)，在美國和全世界的關(guān)注和解剖下，這個(gè)公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)才一點(diǎn)點(diǎn)暴露在公眾眼前。人們發(fā)現(xiàn)高盛擁有不分等級的決策層，極富經(jīng)驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制以及一個(gè)積極參與公司所有決策的風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)(在幾家主要投資銀行中，只有高盛和摩根大通有風(fēng)險(xiǎn)控制部門)。正是這些先進(jìn)的機(jī)制讓勞埃德?布蘭克費(fèi)恩在金融業(yè)聲名狼藉的2009年贏得了《金融時(shí)報(bào)》“年度CEO”的稱號。
　　高盛公司歷來以“盛產(chǎn)”美國財(cái)政部長著稱，同歷任前任相比，布蘭克費(fèi)恩無疑是一個(gè)無名后生。人們?nèi)滩蛔�問：“這個(gè)人是從哪兒冒出來的?”
　　布蘭克費(fèi)恩出生在紐約北部的平民區(qū)布朗克斯，父親是一個(gè)郵遞員，他在政府公共房里度過了自己的童年時(shí)代。他16歲就考上了哈佛大學(xué)法學(xué)院，1978年畢業(yè)之后，他來到加利福尼亞一家律師事務(wù)所處理稅務(wù)相關(guān)的問題。此后，他向高盛公司遞交了簡歷，但沒能得到錄用。1981年，他進(jìn)入阿隆公司成為一名黃金銷售員。當(dāng)年年底，高盛收購了阿隆公司――當(dāng)然初衷并非是搜羅他這樣的人才。
　　1994年，布蘭克費(fèi)恩開始全權(quán)負(fù)責(zé)高盛的部分業(yè)務(wù)。到2002年，他已經(jīng)成為所有銷售和交易活動(dòng)的總負(fù)責(zé)人，為公司帶來80％以上的收入。2006年，他接替現(xiàn)任美國財(cái)長亨利?保爾森，成為高盛公司的CEO。
　　他的經(jīng)歷可以說傳承自高盛公司兩位創(chuàng)始人：馬庫斯?高曼和薩繆爾?薩克斯都非名門望族，在同雷曼兄弟和塞利格曼家族等德裔猶太人大家族的競爭中，他們兩個(gè)表現(xiàn)出了驚人的韌性，并獲得了最終的勝利。
　　高曼和薩克斯從各個(gè)層面定義了勞埃德?布蘭克費(fèi)恩。性格上：從不廢話、直爽、和藹、嚴(yán)于律己；處理業(yè)務(wù)時(shí)：專注、謹(jǐn)慎、機(jī)智。勞埃德-布蘭克費(fèi)恩從不借助權(quán)力樹立自己的威嚴(yán)，他在公司內(nèi)部活動(dòng)上對員工們說：“我看起來像一個(gè)專家嗎?我實(shí)際上只是個(gè)律師�！�
　　美國投資業(yè)的傳奇人物托馬斯?李評價(jià)他說：“布蘭克費(fèi)恩不僅是一個(gè)天才，還是一個(gè)真誠的好人�！�
　　
　　功過待評說
　　
　　2008～2009年，經(jīng)濟(jì)衰退使許多金融大鱷也遭遇了人生滑鐵盧。一些人不但終結(jié)了職業(yè)生涯，還永落罵名。媒體和政客們將金融公司的CEO列為最不值得尊敬的人士之列，聲譽(yù)甚至排在二手車推銷員和議員之后。
　　然而在布蘭克費(fèi)恩的領(lǐng)導(dǎo)下，高盛的業(yè)績卻逆市而上。公司對外宣稱近期的收益主要來自高流動(dòng)性的股票和其他一些普通債券。人們懷疑，如果沒有政府的救助和內(nèi)幕信息，依靠這些常規(guī)業(yè)務(wù)很難取得這么高的收益。但美國這么多金融公司都接受了類似的救助計(jì)劃，為什么它們沒有這么好的業(yè)績?
　　布蘭克費(fèi)恩的超人之處在于他能讓全公司明白，什么情況下可以替客戶們冒險(xiǎn)，什么時(shí)候不能。正是這個(gè)專長讓他成為華爾街最有效率、最成功的CEO。在其他公司紛紛抱怨得不到任何幫助的時(shí)候，良好的業(yè)績讓高盛在金融危機(jī)最嚴(yán)重的時(shí)候成功吸引到了沃倫?巴菲特的50億美元注資以及另外60億美元私人投資。
　　在房地產(chǎn)市場中，高盛顯示出超前的預(yù)見性。2006年，高盛在投行常規(guī)的房地產(chǎn)投資領(lǐng)域嗅到了過度的風(fēng)險(xiǎn)，于是開始收縮陣線，賣出抵押業(yè)務(wù)――在一個(gè)剛剛好的時(shí)機(jī)。而2009年，公司歸還美國財(cái)政部100億美元救助資金以及紅利的時(shí)機(jī)也是恰到好處。
　　當(dāng)高盛從更具風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域撤退時(shí)，同行們還在次級貸款領(lǐng)域爭奪。和那些投行的領(lǐng)導(dǎo)們不同，布蘭克費(fèi)恩愿意傾聽反對意見。這就是他的工作風(fēng)格，他不會(huì)固執(zhí)己見。《合作精神：高盛是怎樣煉成的》一書的作者查爾斯?艾利斯說：“布蘭克費(fèi)恩對所有員工一視同仁，不論職位高低，只要能提供建設(shè)性的意見或者有價(jià)值的信息，他就會(huì)接受�！辈继m克費(fèi)恩欣賞聰明、堅(jiān)韌、有創(chuàng)造力、性格直爽的員工。
　　高盛公司從上到下都非常注重風(fēng)險(xiǎn)。布蘭克費(fèi)恩在接受英國《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)說：“風(fēng)險(xiǎn)管理部門的意見同公司負(fù)責(zé)人的意見一樣重要，一旦存在爭議，風(fēng)險(xiǎn)管理人員的意見應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮。”
　　高盛公司董事會(huì)成員威廉-喬治說：“布蘭克費(fèi)恩總是能注意到危險(xiǎn)，并時(shí)時(shí)提醒我們�！痹诮鹑谖�機(jī)最嚴(yán)重、公司形勢最危險(xiǎn)的時(shí)候，布蘭克費(fèi)恩幾乎每天都會(huì)召集董事會(huì)會(huì)議。正因?yàn)槿绱�，高盛才能最快做出決定：成為一家銀行控股公司，接受政府的不良資產(chǎn)救助計(jì)劃，讓沃倫?巴菲特成為重要的合作伙伴。
　　在金融危機(jī)全面爆發(fā)后，當(dāng)布蘭克費(fèi)恩和美國其他銀行家一起會(huì)見保爾森和伯南克的時(shí)候，他們都不知道自己和公司的命運(yùn)會(huì)怎樣。當(dāng)他們知道必須和政府簽署一份價(jià)值250億美元的救助計(jì)劃時(shí)，布蘭克費(fèi)恩提出要得到董事會(huì)的批準(zhǔn)。工作人員帶著他來到一間小辦公室，里面有一部電話和一臺(tái)傳真機(jī)。在那里，他用了3個(gè)小時(shí)的時(shí)間和董事會(huì)成員溝通。當(dāng)天，他是最后一個(gè)離開美國財(cái)政部大樓的銀行負(fù)責(zé)人，但他的董事會(huì)是第一個(gè)通過不良資產(chǎn)救助協(xié)議的。
　　盡管如此，布蘭克費(fèi)恩和高盛公司依然處于公眾憤怒的漩渦中心。普通美國人和政客們都覺得高盛拿著納稅人的錢走出了困境，非但不用承擔(dān)責(zé)任，還要分發(fā)創(chuàng)紀(jì)錄的獎(jiǎng)金。布蘭克費(fèi)恩為此發(fā)動(dòng)了一場公關(guān)攻勢，他希望告訴大眾，高盛和同行業(yè)其他企業(yè)不一樣，一些銀行家因?yàn)檫^度冒險(xiǎn)而讓全世界陷入經(jīng)濟(jì)衰退，而他本人和高盛公司并沒有犯下那么嚴(yán)重的錯(cuò)誤。
　　今年2月，高盛宣布布蘭克費(fèi)恩2009年的獎(jiǎng)金為900萬美元，這一數(shù)字低于預(yù)期，僅為他2007年獎(jiǎng)金6850萬美元的一個(gè)零頭。而且獎(jiǎng)金全部由股票組成，布蘭克費(fèi)恩希望以此舉告訴媒體，高盛將薪酬與公司業(yè)績掛鉤。
　　作為一個(gè)人，布蘭克費(fèi)恩無疑是成功的，但作為一個(gè)CEO，他的功過尚有待歷史的檢驗(yàn)。而這一切取決于公眾能否真正“原諒”高盛。

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