當公司的規(guī)模超越一人當家的能力極限后，當?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者不可避免地老去時，現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)運而生，管理成為公司最重要的成就和每一個組織者的必修課。權(quán)力究竟如何分配和傳承?又該如何制約和平衡?
　　
　　公司王朝的世代交替
　　
　　1945年秋天，二戰(zhàn)的硝煙剛剛散去，在底特律市郊外的費爾蘭恩莊園里，著名的福特家族發(fā)生了一次激烈的爭吵。
　　這一年，亨利?福特82歲，身體日益虛弱。在妻子和兒媳的極力勸說下，他終于答應(yīng)讓自己的孫子――27歲的小亨利來接管公司。
　　但是，年輕的亨利卻對祖父說，除非我擁有絕對控制權(quán)，否則不接受。老福特大怒。
　　在他事業(yè)的早期，可以說一直到1920年，亨利?福特的管理風格是傳統(tǒng)家長式的。他把自己看作是不斷擴張的家族業(yè)務(wù)的首領(lǐng)，事必躬親，處處維護自己的地位，掌握著決策權(quán)，而不愿放權(quán)。
　　但是20年代中期，福特公司的銷售和利潤出現(xiàn)下滑。問題出在哪里呢?原來這一時期的美國市場已萌生了多樣化需求，福特公司卻連續(xù)18年只生產(chǎn)黑色T型車。
　　在與兒子發(fā)生了一次近乎決裂的對峙后，亨利?福特不得不同意以開發(fā)新車來改善公司經(jīng)營。對他來說，這是一次糾纏理想、權(quán)力和親情的痛苦經(jīng)歷。亨利?福特將新車命名為A型車，寓意著重新開始。但是僅僅更換車型并沒有解決根本問題。因為企業(yè)的規(guī)模正在挑戰(zhàn)“一人當家”的管理方式。
　　二戰(zhàn)爆發(fā)前，福特汽車的市場份額已經(jīng)由68％下降到20％。戰(zhàn)爭結(jié)束時，公司每月虧損達900萬美元，到了破產(chǎn)邊緣。
　　1945年秋天，面對江河日下的公司，他無奈地把權(quán)仗交給了孫子小亨利。
　　事實上，究竟該如何管理越來越大的企業(yè)，是那一時期所有企業(yè)家都面臨的新課題。
　　作為歐洲最大的電子和電氣公司，西門子的創(chuàng)始人維爾納?馮?西門子曾在給哥哥的信中寫道：“我創(chuàng)建的這個公司對我來說更像是一個王國，為了使它得到更大的發(fā)展，我會豪無保留地將它交給我的后人打理�！�
　　維爾納如愿成了自己王國的領(lǐng)袖。他不接受任何一名異姓人加入領(lǐng)導層，只讓自己的兄弟們協(xié)助管理公司。
　　但是，隨著規(guī)模的日益擴張，協(xié)調(diào)變得非常困難。維爾納和兩個弟弟意見不一，為了控制公司，這個當家人到了74歲才退位，但仍參與公司的重要決策，直到去世前都保留著自己的辦公室。
　　維爾納的理想是創(chuàng)建一個“世界性公司”，卻沒有盤算好如何控制公司世界。對于第一代公司領(lǐng)袖來說，企業(yè)的發(fā)展超出了他們的想象。
　　
　　職業(yè)經(jīng)理人華麗登場
　　
　　1945年9月，小亨利?福特正式接班。
　　第二年春天，他聘請了一位副總裁歐內(nèi)斯特?布里奇，全面負責經(jīng)營。歐內(nèi)斯特又迅速挖來15位經(jīng)理人。僅僅一年后，福特公司便戲劇性地扭虧為盈。
　　他們究竟使用了什么樣的高明手段呢?
　　歐內(nèi)斯特和他的團隊都來自福特公司最大的競爭對手通用汽車公司。這個對手的成長實在驚人。此時的通用汽車公司已經(jīng)領(lǐng)跑汽車行業(yè)20年，而當初，在福特發(fā)布T型車時，通用汽車公司剛剛組建，并且在運營12年后差一點破產(chǎn)。
　　人們將通用汽車的成功歸于一套獨特的管理方式，幾乎所有的大公司都在努力效仿。
　　另一位來自汽車工業(yè)的執(zhí)行官，叫做艾爾弗雷德?斯隆。他非常清楚地意識到亨利?福特的缺點，他是第一個在實踐中真正開啟了現(xiàn)代系統(tǒng)管理的人。
　　艾爾弗雷德?斯隆畢業(yè)于麻省理工學院。1916年，他經(jīng)營的汽車軸承廠被通用公司收購。
　　當時的通用汽車已是美國第五大工業(yè)企業(yè)，先后控股了40多家汽車公司和配件廠。
　　但在斯隆看來，那不過是一個脆弱的龐然大物。內(nèi)部相互競爭，管理者甚至都不知道誰掙了錢，誰虧了本，因為公司連統(tǒng)一的會計系統(tǒng)都沒有。
　　1920年初，在一場意外的經(jīng)濟衰退中，面臨停產(chǎn)的通用汽車被杜邦公司收購，經(jīng)理人斯隆終于有機會登場。
　　他將自己撰寫的《組織研究》一書送到董事會，同樣在為管理龐大公司而傷腦筋的杜邦欣然接受。
　　斯隆的目標是“為每一個錢包生產(chǎn)一輛汽車”，為此他設(shè)計了一種多部門制，負責為不同的消費群體提供服務(wù)，由不同級別的經(jīng)理人員共同管理公司。
　　憑借獨創(chuàng)的制度，通用在短短五年時間里，從崩潰邊緣發(fā)展成為世界第一大汽車公司。
　　斯隆先生在通用汽車工作了近40年，他從未擁有過這個公司，卻為公司奉獻了一生。作為職業(yè)經(jīng)理人的典范，斯隆的影響遠不止一個組織結(jié)構(gòu)圖，而是一場公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的變革。
　　在斯隆之后，職業(yè)經(jīng)理人真正走上大公司的管理舞臺，企業(yè)的命運從此超越了血緣和運氣。
　　從美國通用汽車開始的這場革命，逐漸影響到世界各國。
　　不過，當美國大公司的權(quán)力越來越向經(jīng)理人傾斜的時候，德國公司則給權(quán)力加上了一個平衡器。
　　位于柏林的德國工會聯(lián)合會，成立于1949年，它的前身曾是為工人爭取權(quán)益的組織，如今它是德國公司權(quán)力結(jié)構(gòu)中的一元。
　　根據(jù)公司的不同規(guī)模，職工代表和工會代表在監(jiān)督委員會中擁有一半或者是三分之一的席位參與公司決策。這意味著：資本的所有者和勞動的供給者要合作執(zhí)掌公司。
　　如果把公司看作是各種資源擁有者之間簽署的一組合約，那么，管理就是要在同一個平臺上，處理好各種權(quán)利關(guān)系。
　　管理成為公司最重要的軟件，意味著智力成為重要的資本，職業(yè)經(jīng)理人的成功為普通人指出了一條通往夢想的新路徑。
　　
　　現(xiàn)代公司治理
　　
　　20世紀的前30年里，美國鋼鐵公司的股東增長了10倍；電話電報公司的股東增長了60多倍；1962年時，通用汽車的股東超過了100萬人。
　　這意味著，公司的擁有者，不再是少數(shù)幾個企業(yè)家或者是金融家。公司是誰的?這個問題的答案正在變化。
　　“公眾公司”一詞，在某種程度上表達了公司所有權(quán)地悄然轉(zhuǎn)移。
　　現(xiàn)代大公司的全盛時代到來了。
　　多部門結(jié)構(gòu)、管理科學、加上無所不能的經(jīng)理人和金融市場，公司似乎找到了可以持續(xù)擴張的秘訣。但世界在飛快地變幻。就在繁榮的20世紀60年代，曾被奉為法寶的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)日益走向極端，龐大的企業(yè)組織變得越來越笨拙。
　　另一種深刻的憂慮也開始浮現(xiàn)。
　　1970年以后，美國上市公司公告虛假盈利、管理入侵吞公司利益和非法政治獻金等丑聞頻頻曝出，不到十年，400多家上市公司涉嫌財務(wù)犯罪。
　　20世紀90年代初出現(xiàn)了解雇經(jīng)理人的高潮。1992年到1993年，13位財富500強公司的CEO被董事局驅(qū)逐。
　　誰來執(zhí)掌公司?誰對公司負責?這不禁令人想起了一個古老的難題。
　　早在1776年，亞當?斯密就在《國富論》中，對經(jīng)理人能否“用意周全”提出質(zhì)疑。他認為，讓經(jīng)理管理股東的財產(chǎn)，會產(chǎn)生疏忽、偷懶，為自己的利益而不是為股東的利益考慮的弊端，很難期望經(jīng)理人帶著同樣焦慮的警惕性來關(guān)心股東的資金。
　　后人將此稱為“斯密的難題”，它拷問著此后200多年中每一個經(jīng)理人的內(nèi)心。
　　沒有了一言九鼎的家長，沒有了絕對權(quán)力者，公司獲得了解放，卻也因此而失去了明確的責任人。
　　當所有權(quán)日漸分散在大小股東手里，習慣了搭便車的股東們關(guān)心的是股票價格而不是公司經(jīng)營，重視的是眼前利益而不是長遠目標。經(jīng)營權(quán)都交到了經(jīng)理人手里，公司卻沒有能創(chuàng)造出真正制衡經(jīng)理人的力量，權(quán)力與責任的失衡，供養(yǎng)了一批再代帝王。
　　但是，在重新尋找責任人的時候，可以挑選、可以批評、可以撤換管理者的現(xiàn)代公司制度，依然是迄今為止最可以依賴的糾錯、校正系統(tǒng)的提供者。
　　要想基業(yè)常青，制度比人更靠得住。但世界上從來沒有盡善盡美或者一勞永逸的制度安排，每一種選擇都有成本和時效。對任何組織而言，當舊的權(quán)力平衡被打破，信任被漸漸折損，唯一的辦法是求取新的平衡，建立新的信任。

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