《培訓(xùn)員工誰之責(zé)？》讀后感

　企業(yè)中，推動(dòng)人才培養(yǎng)工作的有4種力量，包括：企業(yè)高層管理者/業(yè)務(wù)“一把手”、人力資源管理者、員工直線領(lǐng)導(dǎo)者、員工本人(如圖所示)。傳統(tǒng)培訓(xùn)工作中，大家都認(rèn)為人力資源部門或人力資源主管領(lǐng)導(dǎo)，是公司培訓(xùn)的第一責(zé)任人。但在戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系中，培訓(xùn)是企業(yè)中的每一位管理者必須掌握的領(lǐng)導(dǎo)技能，企業(yè)高層或者業(yè)務(wù)“一把手”才是培訓(xùn)工作的第一責(zé)任人，是第一培訓(xùn)師。

　人才培養(yǎng)“4力”圖

　在杰克·韋爾奇管理GE的20 年內(nèi)，接受他培訓(xùn)的中高級(jí)管理人員達(dá)到2.7萬人次。松下幸之助也有一段精彩的話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品。”他認(rèn)為，事業(yè)是人為的，而人才的培育更是當(dāng)務(wù)之急。換句話說，如果不培育人才，就不能有成功的事業(yè)。

　培訓(xùn)體系搭建伊始，就需要爭(zhēng)取高層參與體系設(shè)計(jì)，定期讓高層對(duì)培訓(xùn)體系提出改進(jìn)意見，讓高層成為培訓(xùn)體系運(yùn)行的保障者。同時(shí)，培訓(xùn)最顯著的作用是可以宣貫企業(yè)的思想和理念，如沒有企業(yè)高層的推動(dòng)與牽引，就不能達(dá)成組織成員的共識(shí)，培訓(xùn)就很難開展并發(fā)揮最佳效果。

　企業(yè)高層管理者不斷倡導(dǎo)人才培養(yǎng)的重要性并親身實(shí)踐，各單位

　主要領(lǐng)導(dǎo)者和管理者及各級(jí)員工才會(huì)重視人才培養(yǎng)，支持人力資源部的各項(xiàng)工作，從而形成內(nèi)部人才培養(yǎng)的良性循環(huán)。同時(shí)，企業(yè)高層本身還承擔(dān)著對(duì)下一級(jí)人員、接班者梯隊(duì)的培養(yǎng)任務(wù)，他們培養(yǎng)員工的意識(shí)和決心會(huì)促進(jìn)接班者梯隊(duì)的人才培養(yǎng)與選拔工作�？梢哉f，企業(yè)高層或者業(yè)務(wù)“一把手”是企業(yè)人才培養(yǎng)工程能否做好的決定性因素，他們發(fā)揮的推動(dòng)作用是持久的。

　人力資源管理者是企業(yè)人才培養(yǎng)工程的設(shè)計(jì)者，并組織實(shí)施“選、用、育、留”一系列人才培養(yǎng)活動(dòng)。他們的工作影響力，很大程度上依賴于企業(yè)“一把手”給予的各項(xiàng)支持。

　員工直線領(lǐng)導(dǎo)需要充分發(fā)揮員工的能力，完成團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。他們最了解各項(xiàng)任務(wù)對(duì)人員能力的要求以及團(tuán)隊(duì)目前能力的不足。因此，員工直線領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該對(duì)員工能力的提升負(fù)直接責(zé)任，并與人力資源管理者共同承擔(dān)企業(yè)人才培養(yǎng)的責(zé)任。員工直線領(lǐng)導(dǎo)不僅是企業(yè)員工培養(yǎng)的直接負(fù)責(zé)人，同時(shí)也是員工培養(yǎng)收益的界定者和受益者。

　員工本人是人才培養(yǎng)工作的參與者，提供企業(yè)所需的各類技術(shù)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他們也是企業(yè)人才培養(yǎng)工程的長(zhǎng)期受益者。人才培養(yǎng)做得好的企業(yè)，對(duì)內(nèi)外部員工構(gòu)成了持久的吸引力。

　在以上 4 種推動(dòng)企業(yè)人才培養(yǎng)的責(zé)任主體中，除了員工本人對(duì)自己的能力提升負(fù)有責(zé)任外，企業(yè)高管、人力資源管理者和員工直線領(lǐng)導(dǎo)必須擔(dān)負(fù)起人才培養(yǎng)的重要職責(zé)

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