1 企業(yè)激勵管理問題研究——以拜耳公司為例 摘 要 成功的企業(yè)源于卓越的管理，卓越的管理源于優(yōu)異的制度。所以，建立一套科學的、動態(tài)的現(xiàn)代激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大的客觀要求。在企業(yè)中，人力資本是企業(yè)管理的核心，激發(fā)人力資源的積極性，提高人力資本開發(fā)價值是管理的關鍵。于是，企業(yè)通過激勵制度的建立，鼓勵企業(yè)員工全身心的投入企業(yè)的勞動和創(chuàng)造。并且在企業(yè)中一套行之有效的激勵制度，可以激發(fā)企業(yè)員工奮發(fā)向上的熱情，忠誠及責任感等；可以防止企業(yè)員工的流失，保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。本文基于相關理論，立足實際，圍繞拜耳（中國）有限公司激勵現(xiàn)狀，探討公司的激勵方法，以期為相關管理者提供有價值的參考。

　關鍵詞：拜耳公司；激勵；企業(yè)管理 ABSTRACT A successful company stems from excellent management, and excellent management stems from an excellent system. Therefore, establishing a scientific and dynamic modern incentive system is an objective requirement for the development of modern enterprises. In the enterprise, human capital is the core of enterprise management, stimulating the enthusiasm of human resources, and improving the value of human capital development is the key to management. Therefore, through the establishment of incentive system, enterprises encourage employees to fully engage in the labor and creation of enterprises. And in the enterprise, a set of effective incentive system can stimulate the enthusiasm, loyalty and responsibility of the employees of the company; it can prevent the loss of employees and ensure the smooth realization of the company"s goals. Based on relevant theories, this paper is based on the actual situation, and discusses the incentive status of Bayer (China) Co., Ltd. to explore the incentive methods of pharmaceutical companies, in order to provide valuable reference for relevant managers.

　2 Keywords: Bayer company; incentive; enterprise management

　3 目

　錄

　企業(yè)激勵管理問題研究——以拜耳公司為例............................................................ 1 摘 要.............................................................................................................................. 1 ABSTRACT ................................................................................................................... 1 一、前言........................................................................................................................ 5 二、激勵的相關理論.................................................................................................... 5 （一）激勵的概念................................................................................................ 5 （二）激勵的內(nèi)容................................................................................................ 6 （二）激勵的作用................................................................................................ 7 三、拜耳（中國）有限公司經(jīng)營者激勵現(xiàn)狀............................................................ 8 （一）拜耳（中國）有限公司經(jīng)營簡況............................................................ 8 （二）拜耳（中國）有限公司經(jīng)營者激勵情況................................................ 9 1.關于績效考核激勵方面的現(xiàn)狀................................................................. 9 2.關于薪酬激勵方面的現(xiàn)狀......................................................................... 9 3.關于培訓激勵方面的現(xiàn)狀....................................................................... 10 4.關于精神激勵制度方面的現(xiàn)狀............................................................... 11 四、拜耳（中國）有限公司激勵方法存在的問題及分析...................................... 11 （一）存在的問題.............................................................................................. 11 1.績效考核方面存在問題........................................................................... 11 2.薪酬制度方面存在的問題....................................................................... 12 3.精神激勵方面存在問題........................................................................... 12 （二）存在問題原因分析.................................................................................. 13 1.缺乏總體的先進激勵理念....................................................................... 13 2.忽略員工對未來成長的心理需求........................................................... 13 3.激勵制度僵化落后................................................................................... 13 五、拜耳（中國）有限公司員工激勵方法的優(yōu)化措施.......................................... 14 （一）制定合理的績效考核指標...................................................................... 14 （二）制定完善的薪酬體系.............................................................................. 15 （三）制定完善的培訓制度.............................................................................. 15

　4 （四）強化非物質(zhì)激勵...................................................................................... 16 結論.............................................................................................................................. 16 參考文獻...................................................................................................................... 17

　5 一、 前言 如今社會全球化已然日趨風盛，全球范圍內(nèi)所有組織機構爭奪的重點是人才。如今市場經(jīng)濟斗爭激烈，人才資源不但是組織機構的核心競爭力，而且也是其參與市場競爭的關鍵因素。然而所有組織機構的行為效率最終取決于組織機構內(nèi)部員工的工作效率。和其他行業(yè)的公司相比，醫(yī)藥公司更具有創(chuàng)新、高效和精簡的特點。在這樣的條件下，醫(yī)藥行業(yè)的人力資源也更加的重要，要求公司不斷完善人力資源，創(chuàng)建高效、務實和專業(yè)的人才團隊。

　在拜耳（中國）有限公司不斷發(fā)展的過程中，也遇到過人力資源方面的困難，特別是員工激勵不足，導致公司運營受到極大阻礙，也不吻合公司長期持續(xù)發(fā)展的要求。

　因此，本文參照拜耳（中國）有限公司作為具體的案例，探討醫(yī)藥公司員工激勵的是什么樣的近況和怎樣改進，期望總結出拜耳（中國）有限公司激勵體系中存在的不足之處，從而給出相關的提議。

　二、激勵的相關理論 （一）激勵的概念

　“激勵”一詞在心理學中被用來指刺激人們行為的心理過程。激勵管理的定義是激勵員工的積極性，也就是激勵工作人員的工作，從而完成機構的目標和工作。它意味著激勵一個人的動力和駕駛動作。機制是復雜的工作系統(tǒng)中每一個分系統(tǒng)的組成和運作，以及它們之間的相互依存關系。激勵是指系統(tǒng)內(nèi)各種驅(qū)動因素和驅(qū)動因素之間的關系，以及整個內(nèi)部關系結構、業(yè)務模式和發(fā)展規(guī)則。所以，機構的激勵機制的主要目的是使工作人員能夠?qū)崿F(xiàn)其目標，保持熱情和創(chuàng)造力，同時滿足他們的需要，并提高他們的滿意度。

　6 （二）激勵的內(nèi)容 1.基本原則 （1）目標結合原則 在激勵措施中，確定目標是一個重要因素。目標反映組織機構的目標和工作人員的需要是必不可少的。

　（2）物質(zhì)激勵和精神激勵相結合的原則 物質(zhì)激勵是力量的地基，精神激勵是前進的力量。二者相輔相成，從滿足物質(zhì)需要逐步轉(zhuǎn)向精神獎勵是至關重要的。

�。�3）引導性原則 外部刺激只有在得到獎勵的人將意識轉(zhuǎn)化為自己的意愿時才能產(chǎn)生催化作用，反之也是如此。因此，指導原則是激勵過程的第一個要素，也影響到發(fā)展成為自己的意愿的關鍵要素的能力。

�。�4）合理性原則 首先，激勵措施應當是相稱的。根據(jù)目標本身的價值確定適當?shù)募�勵措施；其次，激勵和制裁的目標應當是公平的，而不是隨意變動，有一個明確的監(jiān)管框架，并能夠通過溝通不斷更新“獎勵和制裁制度”。

�。�5）明確性原則 第一，明確界定目標，確定應做哪些工作和應做哪些工作；第二，公開性，特別是在對工作人員至關重要的關鍵問題上，例如獎金的分配是不容小覷的。因此，這一點是顯而易見的，實施物質(zhì)和精神激勵需要直接反映其指標，概述和給予獎勵和制裁的特點，明確性與獎勵的心理影響是成正比的。

�。�6）時效性原則 激勵與制裁的在不同時期發(fā)揮著不同的效果、就如“雪中送炭”的效果不同于“錦上添花”的一樣。獎勵越及時，就越有助于促使人們成長，使他們的創(chuàng)造力不斷地發(fā)揮作用，及時地制裁某些不當行為， 表現(xiàn)出集體的關心以及預防某些不當行為的發(fā)生。

�。�7）正激勵與負激勵相結合的原則

　7 “負激勵”也可理解為“被動激勵”，這是是對不良行為的懲罰，這種行為違背了組織的目標。而正激勵也可理解為主動激勵，主動和被動激勵都是至關重要的，不僅影響到當事人，而且對周圍的人也起著不容小覷的作用。

�。�8）按需激勵原則 激勵措施的出發(fā)點是滿足工作人員不斷變化的需求，因此滿足最迫切需求(主要需求)的唯一途徑是確定和推動政策變化。因此，領導人必須進行深入的研究和調(diào)查，繼續(xù)了解工作人員需求和需求結構的變化，并提供有針對性的激勵措施，以取得具體的激勵效果。

　2.激勵的類型 不同類型的激勵措施在不同程度上影響到行為過程，因此選擇激勵措施類型是激勵措施運作的先決條件。

　（1）物質(zhì)激勵與精神激勵 雖然物質(zhì)與精神激勵兩個目標是相似的，但它們有不同的目的。前者影響到人的生理方面，滿足人的物質(zhì)需要，后者則影響到人的心理方面，滿足人的精神需要。隨著物質(zhì)生活水平的提高，人們對精神和情感的需要也在增加。例如，對愛、尊重、承認、贊美、理解等的渴望。

　（2）正激勵與負激勵 正激勵是鼓勵一個人的行為，在這種行為與組織的需要相稱的情況下，通過獎勵來維持和加強這種行為。所謂的消極激勵是實施懲罰制度，以阻止不符合組織的需要的人的行為，從而限制或者防止這種行為的再次發(fā)生。

　有兩種不同類型的積極和消極激勵措施，即是負激勵與正激勵，其目的都是促進不同方向的人的行為。鼓勵積極作用的是強調(diào)行為；消極鼓勵會導致消極的強化，并構成對行為的不認可。

�。�3）內(nèi)激勵與外激勵 內(nèi)激勵是指工作人員內(nèi)部心里所產(chǎn)生的鼓勵方式；而外激勵是指支付間接工資而與工作本身無關的獎勵。

　（三）激勵的作用 就企業(yè)而言，合理的激勵措施至少具有以下功能：

　8 （1）吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在許多發(fā)達國家的機構，特別是具有高度競爭力的機構，這些機構通過優(yōu)惠政策、慷慨的福利和快速的晉升途徑吸引有需要的人。

　（2）開發(fā)員工的潛在能力 在對工作人員激勵的研究中，哈佛大學的威廉·詹姆斯教授發(fā)現(xiàn)，及時支付工資的分配制度只激發(fā) 20%至 30%的工作人員能力，如果有足夠的獎勵措施，80%至 90%的工作人員能力是可以實現(xiàn)的，60%的差距是有效獎勵措施的結果。管理人員的研究表明，工作人員的業(yè)績?nèi)�決于他們的能力和他們在工作時得到的獎勵，即業(yè)績= f (能力) *獎勵措施。考慮到激勵措施對工作人員的創(chuàng)造力、創(chuàng)新能力和積極性的影響，激勵對工作人員的工作業(yè)績的影響是不容小覷的。

�。�3）留住優(yōu)秀人才 德魯克曾提到，每個組織都需要三個層次的業(yè)績、直接成果、價值觀的實現(xiàn)和未來的人類發(fā)展。如果沒有任何表現(xiàn)，組織就必須崩潰。因此，每個管理人員都必須在這三個領域做出貢獻。而在這三個領域中，“未來的人類發(fā)展”的貢獻來源于激勵行動。

�。�4）造就良性的競爭環(huán)境 合理激勵措施包含了競爭的力量，這種力量為形成一個適合的工作環(huán)境提供了基礎，從而就會形成良好的環(huán)境。在員工之間相互競爭的環(huán)境中，組織的成員受到環(huán)境壓力的影響，這種壓力將他們的力量轉(zhuǎn)化為工作人員的艱苦工作。就如麥格雷戈所說的那樣，"個人競爭是激勵的主要來源之一"。在這種情況下，工作人員的工作力量是工作激勵的中間產(chǎn)物。

　三、拜耳（中國）有限公司經(jīng)營者激勵現(xiàn)狀 （一）拜耳（中國）有限公司經(jīng)營簡況 拜耳（中國）有限公司主要負責拜耳集團在中國的投資業(yè)務以及為已建立的合資、獨資企業(yè)提供支持服務。目前在華投資建立了 11 個生產(chǎn)型企業(yè)，主要分布在北京、上海、南京、成都、無錫、青島等地。主要經(jīng)營內(nèi)容為醫(yī)藥保健品，農(nóng)作物保護，聚合物和化工產(chǎn)品四大類約一萬多種產(chǎn)品。

　9 拜耳（中國）有限公司現(xiàn)在 60%的員工是大專以上的學歷，40%的員工是類的學歷。員工的平均年齡是 35 歲，其中 55%的員工是專業(yè)的技術人員，75%的員工是具備執(zhí)業(yè)資格的人員。

　（二）拜耳（中國）有限公司經(jīng)營者激勵情況 1.關于績效考核激勵方面的現(xiàn)狀 拜耳（中國）有限公司的考核指標主要分為合規(guī)運營、有效運轉(zhuǎn)、業(yè)務拓展、員工發(fā)展四類指標。考核程序主要分為：第一步，部門負責人述職，填寫《考核述職報告》《考核述職報告》需要包含日常工作的完成情況、合規(guī)運營和工作業(yè)績這三個方面，員工的述職報告會提交給部門負責人，部門負責人述職報告會提交給人力部門；第二步，考核合規(guī)運營情況。在合規(guī)管理部門帶領下，整理所有部門合規(guī)運營情況；第三步，考核執(zhí)行預算的情況。由財務部門整理預算執(zhí)行的相關數(shù)據(jù)；第四步，各部門負責人的績效考核。由人力資源部門組織考核；第五步，各部門員工的績效考核。由分管領導、部門負責人評分，評分完成后交人力資源部門，統(tǒng)一上交總經(jīng)理審定；第六步，最終考核統(tǒng)計。由人力資源部門進行最后的考核統(tǒng)計；第七步，面談和反饋。結合《員工績效面談表》，分管部門領導與部門經(jīng)理當面溝通績效考核結果，部門經(jīng)理與部門內(nèi)部員工當面溝通績效考核結果。

　2.關于薪酬激勵方面的現(xiàn)狀 拜耳（中國）有限公司所使用的薪酬制度，是在 2014 年 1 月 1 日開始的，由財務部門和人事部門開會，然后參照當?shù)氐淖畹蜕�活指標、市場物價指標、人才市場有關職位指標而制定的薪酬制度。目前，拜耳（中國）有限公司員工最低工資為每月 2000 元，每年年初領導層會參照公司前一年的財務報表、經(jīng)營業(yè)績和員工個人工作業(yè)績對員工的最低基本工資進行適當?shù)恼{(diào)整。除此之外就是崗位工資，現(xiàn)在拜耳（中國）有限公司完全只是依靠公司領導的主觀決斷，而沒有經(jīng)過科學理性的崗位工資分析來實行崗位工資。

　表 3-1 拜耳（中國）有限公司員工崗位職別工資 崗位職級 職位 崗位工資（元）

　10 一 總經(jīng)理 8000 二 副總經(jīng)理 6000 三 部門經(jīng)理 5000 四 部門副經(jīng)理 4400 五 技術人員 3000 六 基層人員 2000 資料來源：公司內(nèi)部資料 3.關于培訓激勵方面的現(xiàn)狀 拜耳（中國）有限公司的領導對培訓方面不怎么重視，公司領導層覺得公司不需要花費自己的財力物力去培訓員工的專業(yè)技能，完全可以去各大高�；蛉瞬攀袌稣衅傅絻�(yōu)秀人才，導致員工對培訓工作不夠重視，主要表現(xiàn)為以下 4 點：

�。�1）培訓形式 拜耳（中國）有限公司對員工實施的內(nèi)部培訓，就是讓公司工齡時間較長和有工作經(jīng)驗的同事做培訓指導，講述自我工作經(jīng)驗和技能知識，內(nèi)部的培訓時間相對來說比較自由，不僅可以讓員工之間通過交流改善自我的工作方式、提高工作效率，而且還能促進員工之間的和睦相處。

�。�2）培訓效果的跟蹤 拜耳（中國）有限公司會在培訓之后對所培訓的課程進行考試，所有培訓的員工通過考試來能證明培訓效果，培訓指導老師對考試打分，然后將考試成績公布并保存在員工的個人檔案里。

　（3）培訓觀念方面 拜耳（中國）有限公司雖然有具體的培訓計劃，也能按照計劃執(zhí)行。但是在實行的過程中因為一些問題而沒有按照原計劃執(zhí)行。說明拜耳（中國）有限公司沒有意識到培訓對員工的重要性。

�。�4）培訓的內(nèi)容方面 對員工培訓需求分析不足，拜耳（中國）有限公司對員工培訓需求分析缺乏有效性和全面性。拜耳（中國）有限公司對員工的培訓和開發(fā)并不是以了解員工的需要為出發(fā)點，而只是表面上的培訓，沒有了解員工真正缺少技能和影響員工績效的因素。培訓模式一旦開啟，人力資源開發(fā)人員應該可以通過培訓了解員工

　11 需求來確定員工技術、能力、態(tài)度的不足之處。為了更加準確的分析，就需要我們充分利用關鍵人員訪談法、觀察法、問卷法等各種培訓需求分析的方法，才能體現(xiàn)出培訓工作的價值所在。

　4.關于精神激勵制度方面的現(xiàn)狀 拜耳（中國）有限公司領導層在當前所在的公司管理中，已經(jīng)逐漸開始實行精神激勵，對員工進行多方面、多角度、深層次的培養(yǎng)。精神激勵主要報好了以下幾點：

�。�1）評選年度優(yōu)秀員工 拜耳（中國）有限公司每一年都會給予工作成績突出和做出貢獻的員工物質(zhì)獎勵，不僅會被評為年度優(yōu)秀員工，而且把個人的貢獻、優(yōu)秀事跡和照片張貼到公司的優(yōu)秀員工光榮榜上。

�。�2）授予榮譽 為公司減少損失的，以及提出促進公司發(fā)展的合理化建議并被公司所采納的員工。公司授予“杰出貢獻獎”并頒發(fā)榮譽錦旗。

�。�3）每月評出月度榜樣員工 拜耳（中國）有限公司對于每個月考核成績第一名的員工授予“月度榜樣員工”稱號。

　四、拜耳（中國）有限公司激勵方法存在的問題及分析 （一）存在的問題 1.績效考核方面存在問題 （1）績效的考核標準過于簡單 目前拜耳（中國）有限公司的考核標準過于單一，考核要求過低�；�本就是一層不變的要求，沒有參照現(xiàn)代化公司的考核制度，老套的考核制度無法激發(fā)員工工作的積極性，所以被考核的員工很難通過考核認識到自己自身工作存在的問題，工作真正需要改進的地方。

　 （2）績效考核角度的單一

　12 拜耳（中國）有限公司在實施人力資源績效考核的過程中，沒有涉及到人事部之間的考核和跨部門的考核，都是上級對下屬進行考核，考核的結果也是本部門員工的上級領導來進行打分，從考核的角度來說這種考核方式是比較單一的，沒有從多方面去考察一個員工的工作業(yè)績，這種考核結果的準確性不高。

　2.薪酬制度方面存在的問題 員工的薪酬是公司的運營成本之一，符合常理的薪酬制度會大大減少公司的運營成本，從而增加公司的利潤。薪酬制度也是吸引人才、讓員工認真工作對公司忠誠的重要手段。拜耳（中國）有限公司是立足當下渴望長遠發(fā)展的民營企業(yè)，但是公司當前的薪酬制度只是注重當前短期激勵，忽略了長期激勵。

　拜耳（中國）有限公司的薪酬體系主要包含基本工資、在崗崗位工資、保險和全勤津貼這幾項，不存在工齡工資、公司分紅、技能工資、獎金等。這樣的薪酬制度會導致公司的總體薪酬水平偏低，會被同行具有完善薪酬體系的公司拉開距離。更容易導致公司高技能人才流失，無法滿足人才對薪酬的需求程度，使得員工對公司沒有歸屬感。拜耳（中國）有限公司的薪酬體系缺乏彈性，員工的浮動工資所占總工資的比例不大，無法激發(fā)員工的工作積極性。拜耳（中國）有限公司對薪酬統(tǒng)計方面的考慮，創(chuàng)建的很多都是固定性的工資，這樣不管員工的業(yè)績怎樣突出，也得不到相對應的報酬。

　3.精神激勵方面存在問題 （1）對員工精神激勵方法單一。

　在拜耳（中國）有限公司過去長期的精神激勵實踐中，只有年終的各種先進稱號榮譽授予激勵。從這種單一的精神激勵手段來看，已經(jīng)遠遠不能達到當前民營公司發(fā)展的需要了。讓人感覺就是，不就是評個勞�；蚴窃u個先進嗎？每年都是這樣，有時候會出現(xiàn)輪著當選的現(xiàn)象。因為給公司評獎的部門比較多，缺少標準性，隨著時間越來越久，員工也就覺得無所謂了。

�。�2）對于不同階層的員工來說精神激勵的認知是缺乏的。

　公司的員工，不同等級的不同工種的，對工作的精神激勵需求不一樣，不可能每個人都是相同的激勵作用。有些人要求精神激勵大于物質(zhì)激勵，有的員工要求物質(zhì)激勵大于精神激勵，這和每個人的生活質(zhì)量是息息相關的。拜耳（中國）有限公司又千篇一律的用同樣的辦法，是一種不可取的管理模式。

　13 （二）存在問題 原因分析

　1.缺乏總體的先進激勵理念 拜耳（中國）有限公司的管理者激勵理論知識比較匱乏，他們雖有一定的激勵理論知識，但對激勵措施的系統(tǒng)性和復雜性認識不足。經(jīng)常是公司管理者心血來潮提出零星激勵措施，不能適應公司發(fā)展的需要。他們往往是出臺單項激勵措施，過于片面，難以滿足公司組織的發(fā)展，容易出現(xiàn)鼓勵一批、打擊一批的現(xiàn)象，難以發(fā)揮原有的激勵性，導致公司領導者陷于被動的處境，不利于公司的整體運行。激勵是現(xiàn)代公司管理中不能缺少的一個系統(tǒng)性的工作和非常重要的內(nèi)容。目前該公司中管理激勵體制的人員，沒有及時跟進員工的變化，對新出現(xiàn)的問題與情況沒有深入了解分析，缺乏不斷完善的激勵員工的措施，因而出現(xiàn)一系列由于激勵問題導致的相關問題。

　2.忽略員工對未來成長的心理需求 當今時代，是知識經(jīng)濟時代，員工的創(chuàng)造性是公司不斷發(fā)展的原動力，而知識的更新、技能的發(fā)展則是員工創(chuàng)造性的來源，因此好的員工培訓機制對公司的長遠發(fā)展有著十分重要的影響。但是拜耳（中國）有限公司的職工培訓并不科學，也不系統(tǒng)，培訓目標模糊，培訓方案不完整，培訓內(nèi)容沒有契合于公司的未來發(fā)展，沒有適應于公司發(fā)展的指導。

　除開普通的培訓之外，沒有具體的規(guī)定關于怎么對員工展開針對性強的培訓。某些時候的培訓項目甚至只浮于書面，并未實行。當然這也是導致職工對培訓學習需求低滿意的一個主要原因。

　3.激勵制度僵化落后 拜耳（中國）有限公司作為一家年輕的公司，在公司技術創(chuàng)新和經(jīng)營手段上具有較為先進的觀念和經(jīng)營方式，但在人才管理方面卻未能形成成熟的管理模式。公司運營以管理層的意志為主要決策依據(jù)，對于員工的激勵機制，從來沒有做過基層調(diào)查。然而，由于社會的發(fā)展，員工受到自身年齡、知識結構、教育水平的影響，其個性越來越鮮明，自我認知越來越成熟，在激勵這類與員工利益切身相關的問題上，這樣的管理模式與這樣的員工群體本質(zhì)上就存在著矛盾。一方面會

　14 對激勵的落實效果大打折扣，另一方面也容易造成員工不滿意情緒的滋生。且激勵如果脫離了員工需求，本身就是一種空中樓閣式的存在。

　五、拜耳（中國）有限公司員工激勵方法的優(yōu)化措施 （一）制定合理的績效考核指標 拜耳（中國）有限公司應該完善績效考核制度，明確績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達到公司的經(jīng)營目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。

　做好考核工作的首要條件是制定出比較科學合理的考核指標，但是在考核中最難以處理的問題是選擇和確定適合的評價指標，拜耳（中國）有限公司采用的績效指標包括工作量的完成情況和工作態(tài)度等因素。拜耳（中國）有限公司雖然是進行了這兩方面的考慮，但是對于科學地決定績效考核的指標體系和實際的可操作性仍然考慮的還不夠周到。考核的指標應該要從周邊績效和任務績效這兩個方面來制定考核的內(nèi)容。

　拜耳（中國）有限公司可以按照任務績效、周邊績效以及管理績效三個維度對員工的相應工作內(nèi)容及職責進行劃分并設定相應的考核內(nèi)容及考核指標，仍以銷售員一職為例，設計的績效考核內(nèi)容及相關指標如下：

　表 5-1 拜耳（中國）有限公司銷售人員績效考核表 考核維度 考核內(nèi)容 具體考核指標 績效任務 解決跟銷售有關的訂單 訂單的多少、完成的質(zhì)量 到貨發(fā)貨事項 發(fā)貨數(shù)量、送貨成功率 送貨、開票事項 開票金額 催收應收款 賬款回收速度、壞賬比例 協(xié)助售后管理 客戶投訴率 周邊績效 與其他部門合作事項 其他員工投訴率、工作配合度 日常行為規(guī)范 日常行為規(guī)范守則遵守度 管理績效 遵守規(guī)章制度，業(yè)務流程規(guī)范 流程執(zhí)行、制度遵循度 相關文檔整理 文檔的安全、歸檔

　15 資料來源：來源于作者對績效理解和創(chuàng)新 （二）制定完善的薪酬體系 從上文對拜耳（中國）有限公司薪酬體系的介紹可以看出，拜耳（中國）有限公司職工薪酬結構較為簡單，即公司已聘任上的干部及工作人員參照公務員系列，未聘任上的工作人員視具體工作劃定標準，整體而言，都是由工資、福利和獎金三部分組成，固定不變，薪酬結構缺乏彈性，在制定薪酬體系時也沒有考慮過員工的意見。

　因此，為了制定完善的薪酬體系，首先公司應該采取問卷調(diào)查或員工代表談話等方式，讓員工參與薪酬設計、考核。這樣不但可以使薪酬制度更加符合實際，薪酬的發(fā)放特別公平、透明、合理，而且也有益于新的薪酬制度的實行。

　其次，采用 KPI 關鍵業(yè)績指標，對于不同崗位的核心員工公司應該設立多種多樣、對外具有競爭力而且公平、客觀、合理的薪酬制度。例如對公司的技術部門的核心員工實施按崗位決定薪酬，按業(yè)績計算薪酬的項目工資制，讓他們的收入與成果和技術創(chuàng)新成果掛鉤；對營銷部門的核心員工實施與銷售收入和貨幣回籠掛鉤提成獎勵的制度等。

　（三）制定完善的培訓制度 目前，拜耳（中國）有限公司所實施的新員工培訓內(nèi)容可簡單的概括為幾門入職培訓課程，即有限的培訓課程和單一的培訓方式。因此提出對新員工在入職初期進行全面的導向培訓是解決公司存在的實際問題的可行性辦法。

　實施全面的導向培訓主要有以下 3 點：

　第一，通過員工手冊、職位說明書、必要的參觀活動和一定的技能培訓，可以讓新員工明白自己的工作任務、職責權限和上下級關系，適應新的工作流程，從而有利于新員工開始勝任自己的工作。第二，建設良好的人際交往關系，慢慢被一定的團體接受，增強員工的團隊意識與合作精神。第三，向新員工導入公司文化，通過一定的態(tài)度改變和行為整合活動，促進新員工角色的轉(zhuǎn)變，從一個局外人轉(zhuǎn)變?yōu)楣�司人。新員工有的是從校園剛進入公司，有的是從其他公司離職后加入到本公司，對于職業(yè)的理解、領導的概念、職業(yè)生涯等有完全不同的理解。

　16 為了讓員工更好的貫徹公司的使命，公司必須將自己的公司文化和經(jīng)營理念等加入到員工的行為與觀念體系中去。

�。ㄋ模�強化非物質(zhì)激勵 拜耳（中國）有限公司員工的績效獎金主要分為季度和年度，與之相對應的考核周期一般都是季度和年度，有些指標的考核周期明顯時間太長，例如以年為單位的“年度業(yè)績評價”，一年只進行一次考核評估，在評估過程中考核者和被考核者都需絞盡腦汁回憶過去的一年所發(fā)生的事件以完成考核任務�？冃Э己说慕Y果和被考核者的溝通過程對員工是非常重要的。在這個過程中評估者和被評估者對被評估者的績效需要達成一致，評估者應該指出員工的有待提高方面讓被評估者了解到自己的成就和不足之處，創(chuàng)建互相溝通的通道，達到公眾公開的人力資源管理制度。拜耳（中國）有限公司應當重視溝通過程，在制度上給予支持，在行為上給與引導，使考核者與被考核者重視績效考核結果的溝通，充分實現(xiàn)績效考核的目的。與此同時，應該把溝通結果和行動結合在一起，充分運用考核結果將員工的有待提高方面寫入員工自我發(fā)展計劃。

　結論 激勵管理的定義是激勵員工的積極性，也就是激勵工作人員的工作，從而完成機構的目標和工作。它意味著激勵一個人的動力和駕駛動作。機制是復雜的工作系統(tǒng)中每一個分系統(tǒng)的組成和運作，以及它們之間的相互依存關系。激勵是指系統(tǒng)內(nèi)各種驅(qū)動因素和驅(qū)動因素之間的關系，以及整個內(nèi)部關系結構、業(yè)務模式和發(fā)展規(guī)則。所以，機構的激勵機制的主要目的是使工作人員能夠?qū)崿F(xiàn)其目標，保持熱情和創(chuàng)造力，同時滿足他們的需要，并提高他們的滿意度。恰當合理的激勵制度對企業(yè)的發(fā)展有重要的作用，因而本文對此進行探究，以為企業(yè)提供一定的參考，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。

　17 參考文獻 [1]童長鳳,楊寶琦. 加強核心員工股權激勵能提升公司績效嗎?[J]. 經(jīng)濟經(jīng)緯,2019,36(01):118-125. [2]李發(fā)報,劉旭,熊焰韌. 集團公司國內(nèi)外派員工績效管理和激勵機制研究[J/OL]. 中國商論,2019(03):150-153[2019-02-28].https://doi.org/10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2019.03.150. [3]邱強,卜華,陳健. 管理層股權激勵方式選擇與風險承擔——基于內(nèi)生性視角的研究[J]. 當代財經(jīng),2018(01):122-132. [4]張洪輝,章琳一. 高管晉升、激勵方向與內(nèi)部控制質(zhì)量[J]. 中國注冊會計師,2018(02):52-57. [5]姜詩庭,蔣海燕. 提高上市醫(yī)藥公司股權激勵效果的對策建議[J]. 財政科學,2018(02):140-145. [6]黃維,廖小薇,付景濤. 激勵強度對員工反生產(chǎn)行為的影響——組織認同的中介效應[J]. 長沙理工大學學報(社會科學版),2018,33(02):95-102. [7]鄭鑫. A 公司人力資源管理存在的問題及應對措施研究[J]. 人力資源管理,2018(03):265. [8]羅金. 基于雙因素理論的收費隊伍激勵機制調(diào)整策略研究——以 A 公司為例[J]. 人力資源管理,2018(05):242. [9]楊永蘭. 薪酬激勵、股權激勵與上市公司業(yè)績——基于我國滬深上市公司數(shù)據(jù)的實證研究[J]. 技術經(jīng)濟與管理研究,2018(07):12-16. [10]石夢頔. 股權激勵與公司績效關系的研究文獻綜述[J]. 河北企業(yè),2018(07):21-22. [11]孫睿,苗苗,楊揚. DL 公司員工激勵機制探究[J]. 人力資源,2018(08):169-171. [12]程翠鳳. 高管激勵、股權集中度與企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略——基于制造業(yè)上市公司面板數(shù)據(jù)調(diào)節(jié)效應的實證[J]. 華東經(jīng)濟管理,2018,32(11):118-125.

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