【第六講】

　管理干部如何分析與改善問題

　 ？ ？ ？ ？

　 一 企業(yè)的目的

　發(fā)現(xiàn)問題

　 不斷改善(全員化 組織化)

　生產(chǎn)性提高

　長期確保利？ ？

　益

　 結論

　 (1) 企業(yè)經(jīng)營不好(不賺錢)

　 是全員的責任

　 (2) 企業(yè)的定義:以營利為目的的事業(yè)機構

　 ? 永續(xù)發(fā)展 ? 擔負社會使命 ?給社會好的 正面的影響

　二 何謂問題:

　 要求(需要)與現(xiàn)狀的偏差 就是問題

　1.『應該』做到而未做到或

　『不應該』發(fā)生而發(fā)生

　異常問題

　 指實力未發(fā)揮

　2. 『希望』做到而目前尚未做到

　 改善問題

　希望提昇實力 (水準)

　 3.

　問題

　 緊張

　 解決問題

　滿足

　消除緊張

　三 再認識問題

　1. 誰沒有問題: “ 生命中只有一個單純的問題 ,

　就是每一個人都有問題”

　(家家有本難唸的經(jīng))

　2. 越早發(fā)現(xiàn)問題越容易解決 :

　 隨時保持問題意識,挖掘問題,

　解決問題

　消滅問題,免得事到臨頭,無法躲過

　3. 面對問題才能解決問題 (1) 面對問題

　 接受問題

　 分析問題

　 解決問題

　 (2) 面對太陽,陰影在背後 (3)跌倒不可恥,

　可恥的是跌倒後爬不起來

　4 問題是有意義的: (1)有問題才有進步的機會 (2)人類文明的進步是不斷解決問題的過 (3)危機就是轉機,失敗為成功之母 四 未能面對問題的行為:

　1.

　攻擊 (1)消極性的攻擊 老是裝著不高興的樣子,不求別人 協(xié)助,不合作,不太願意回答別人 的問話

　(2)積極性的攻擊: 喜歡抗辯,指責別人,愚弄別人 諷刺別人,甚至對人有粗暴的行為

　2.

　屈服 (1)自暴自棄,表現(xiàn)被動 (2)工作懶散,沒興趣 (3)沒野心,不追求進步,得過且過 3.

　固執(zhí)

　(1)明知行不通不合理仍要重複同一錯誤 (2)不肯接受新觀念 (3)強烈反抗別人的糾正

　 4.

　退化

　(1)只希望回到過去的安全與美好狀態(tài) (2)沉醉在自己建立的幻想世界

　(3)在幻想中好像一切問題皆圓滿解決

　 五.企業(yè)中有哪些常見缺乏問題意識的現(xiàn)象

　1. 同樣的問題重複發(fā)生 2. 不良率持續(xù)偏高 3. 整理整頓不良 4. 標準書久未修訂 5. 潛在的浪費很多 6. 人員被動,等待命令或工作 7. 發(fā)現(xiàn)異常,不反應,不處理 8. 會議中充斥推 拖 拉或找理由

　找藉口情形

　六.阻礙問題意識的大敵 1.差不多 2.沒關係 3.沒辦法,不可能,自我設限 4. 那是領導的責任,不是我能力能做的

　5.沒問題,行,包在我身上 6.沒面子

　七.如何建立問題意識 1. 懷疑: 合理的懷疑是不要習慣於現(xiàn)

　 狀,事情永遠可以做得更好

　2.依據(jù)事實,追根究底

　3. 作業(yè)結果的檢討及重要過程的點檢

　4. 多角度考慮:跳出自己的角度看事情

　5.自主管理及責任觀念的確立 6.問題要顯在化,不要潛在化 7.要有自由開放的環(huán)境:

　主管誘導,同事啟發(fā)

　八.如何改善問題

　1.改善是永無止盡的,要持續(xù)性,自強不息 2.找出最佳方法,永遠的努力目標 3.對問題要有組織有系統(tǒng)的研究 4. 依據(jù)客觀的事實,對現(xiàn)象已有確實的分

　析

　5.追根究底 合理懷疑 6.發(fā)揮想像---自由發(fā)言

　九. 要有前人種樹,後人乘涼的心胸 1.今天你的改善明天別人輕鬆工作效率提昇

　2.不要計較沒人知道你的努力 3.讓別人享受你努力的成果 4. 但也不要氣餒,天下沒有白吃的午餐

　5.下一個製程也是你的顧客

　十.創(chuàng)造光明愉快的工作現(xiàn)場

　 1. 發(fā)覺問題,分析問題,改善問題,消滅問題

　 2.讓現(xiàn)場沒有一再發(fā)生的問題

　 創(chuàng)造光明愉快的工作現(xiàn)場

　 改善的思考步驟 ( Q.C.STORY) (一) 步驟

　 改善題目的選定目標值的設定 現(xiàn)

　狀

　把

　握

　 把握因果關係 要因調查解析

　改善對策的提出與檢討

　改

　善

　案

　之

　實

　施

　 效

　 果

　 確

　 認

　標

　 準

　 化 日

　常

　之

　管

　理

　1. 整理改善報告書 2. 反省並訂立未來新方向

　● 問 題 分 析 解 決 的 程 序 (Problem

　Solving

�。�.問題定義（４Ｗ、WHAT、WHEN、WHERE、WHO）

�。�.問題檢討

　 ●問題選定的理由 → 現(xiàn)況掌握 → 數(shù)據(jù)收集：統(tǒng)計圖、查檢表 ３.問題發(fā)掘（ＷＨＹ）

　 ●發(fā)掘：腦力激盪法 → 整理：ＫＪ法、系統(tǒng)圖、魚骨圖 ４.問題確認

　 ●因果關連圖、 現(xiàn)地觀察 ５.問題界定

　 ●處置問題／治標問題／治本問題 ６.改善目標訂定

　 ●改善程度Ｖ.Ｓ資源投入 ７.原因分析

　 ●數(shù)據(jù)情報：特性要因圖、查檢表、柏拉圖

　 ●語言情報：特性要因圖、系統(tǒng)圖、５ ＷＨＹ ８.對策擬定

　 ●腦力激盪、系統(tǒng)圖、經(jīng)驗、問題對策集

　 ●處置對策／治標對策／治本對策 ９.決策分析

　 ●決策目的、決策限制、決策評估、決策風險 10.實施追蹤

　 ●甘特圖、ＰＥＲＴ圖、矩陣圖 11.效果確認

　 ●推移圖 12.再防止與模式建立

　 ●ＦＴＡ/ＦＭＥＡ/ＰＤＰＣ/矩陣圖、品質履歷／問題對策集

　二、改善過程須配合統(tǒng)計方法 如：

　 十一、提案改善的實論 彭勵公司內(nèi)同仁，發(fā)揮獨創(chuàng)之思想，針對工作中所存在的問題，是出創(chuàng)新的意見或新的方法。進而使公司不斷改善不斷進步，而對提案之同仁給序適當之獎勵與表揚，謂之提案改善。

　(一) 提案改善之目的：

　? 提高員工士氣 ? 促進品質更向上 ? 促使成本更降低 ? 促使效率更向上 ? 促使安全更向上 ? 促使環(huán)境更改善 (二) 提案改善委員會 ? 屬於能別組織

　現(xiàn) 狀 把 握

　因 果 分 析

　要 因 解 析

　 推移圖、直方圖 -----

　層別法? 管制圖、散佈圖

　查檢表、柏拉圖

　 檢 定 等

　特性要因圖

　柏拉圖、散佈圖 特性要因圖 直方圖、管制圖 層別法、分組法 實驗計劃法、 相關迴歸…等

　? 議召集人一人，幹事數(shù)人，委員若于人 (三) 提案改善流程體系 提案員工 事務局 提案部門主管 審查委員會 T O P ( 提案部門

　 (四) 提安改善成功的要點 ? T O P 方針的明確 提案 受理 初

　審 校

　 審 登

　錄 獎 勵準則 受

　獎 核準 實

　施 頒獎 審 查 頒

　獎 受

　獎 受

　獎 獎勵準則

　? 主管人員的支持與協(xié)助 ? 事務局的不斷 PPCA ? 宣導與氣氛的重視 ? 員工們的教育訓練 ? 章程、辦法的明確 ? 提案資格 ? 提案不受環(huán)的範圍 ? 推動組織與職責 ? 提案及審核之流程 ? 評審標準 ? 獎勵及表揚 ? 採納案之實施

　十二、TQM 常用之統(tǒng)計方法 (一) 幹部薪資是解決問題的代價 ? 任何企業(yè)都有問題 ? 問題的解決以幹部為中心 ? 沒有問題意識就不能發(fā)現(xiàn)問題 (二) 只靠 KKD 解決問題，事倍功半 ? 對問題了解得越透徹就越容易解決問題 ? KKD 無法增加對於問題的了解 ? KKD 常流於嘗試錯誤法 (三) 統(tǒng)計方法配合 KKD 解決問題，事半功倍 ? 統(tǒng)計方法有效收集、整理、分析資料，對問題的解析、判斷有很大的助益，使我們能迅速掌握間題的重要要因或重點，以採取改善對策。

　? 對於統(tǒng)計分析的結論應配合專業(yè)知識來解釋，才能相輔成。

　(四) 統(tǒng)計方法的範圍 手

　法 目

　 的 備

　註 層別法 將混合的數(shù)據(jù)層別開來

　查檢表 作為收集數(shù)據(jù)之用

　柏拉圖 找出重要項目

　特性要因圖(魚骨圖) 找出因果關係

　推移圖 將收據(jù)推移看其趨勢

　散佈圖 觀察二種特性、數(shù)據(jù)間之關係

　直方圖 觀察品質的分配狀況

　TQM 及其他相關手法 手

　 法 目

　 的 備

　 註 管制圖 儘早發(fā)現(xiàn)製程異常

　柱形圖 可膫解數(shù)據(jù)趨勢

　甘特圖 作進度之控制

　雷達圖 表示實績大小

　系統(tǒng)圖 對策或要因作更細微之展開

　矩陣圖 二組或數(shù)組數(shù)據(jù)

　檢

　定 看看組數(shù)據(jù)之因異

　推

　定 看看特性或不良之範圍

　抽樣檢驗 判定群體之品質

　其他 其他

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