時間：2001年11月7日（周三）晚7：00

　　地點：光華樓202報告廳

　　主講：張繼焦博士, 禧時利公司總經(jīng)理。

　　講座內(nèi)容：

　　大家晚上好。我想先講一個“擦窗戶”的故事，北大人聽到要他去擦窗戶的時候，就會問為什么要擦窗戶，然后想應(yīng)該怎樣去擦；
清華人聽到擦窗戶的要求，則會馬上拿著桶和抹布去擦窗戶了。這里可以反映出北大的思維特點：喜歡思辯和討論。我沒有褒誰貶誰的意思，我很欣賞北大人的這種態(tài)度。那么今天我主要講兩個問題，一個是什么是企業(yè)，我們怎么去看待企業(yè)；
另一個是企業(yè)怎么管理。

　　對于什么是企業(yè)，我有一個很簡單的理解：企業(yè)主要做三件事情，第一是把東西生產(chǎn)出來，第二是把東西賣出去，第三是把錢收回來。對于中國的企業(yè)，大家有一些看法，企業(yè)是怎么一回事呢？我這里為大家演示的是在人們心目中三種不同的畫像，第一種是民營企業(yè)的老板，總有大把大把的鈔票，日子過得不錯；
第二種是國有企業(yè)，愁眉苦臉的，有很多人要帳，經(jīng)營不善，拖欠員工；
第三種外資企業(yè)則是另一個樣子，行情好，服務(wù)好，辦公條件好，員工福利好，天天打勝仗。是不是全都是這個樣子呢？我覺得應(yīng)該用二分法來看待企業(yè)好是不好。不同類型的企業(yè)不管好壞，都應(yīng)該定期或不定期地進(jìn)行反思，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營管理的情況，企業(yè)的經(jīng)營策略和體系結(jié)構(gòu)。

　　今年企業(yè)界發(fā)生了不少事情，我們都知道企業(yè)的目標(biāo)是利潤最大化，它們的生存和發(fā)展有幾種類型。關(guān)于生存，實達(dá)的老總?cè)~龍走了，新浪王志東也可以說是下課了，從中可以看出企業(yè)自身的調(diào)整；
關(guān)于發(fā)展，聯(lián)想分拆了，康柏和惠普又合并了，可以說是有分有合。與此同時，我們可以看到有些企業(yè)更加警惕了，去年的一個會上，任正非說：“我們的冬天要到了�！钡�是大家知道，華為的經(jīng)營業(yè)績可以說非常好，一直沒什么問題。他指出一個企業(yè)要經(jīng)�？紤]“失敗”——不管是好企業(yè)還是壞企業(yè)，常勝將軍會越來越少。

　　管理對于企業(yè)來說，就如同愛情對于文學(xué)一樣，都是有悲劇有喜劇的，有不同的命運(yùn)。我們現(xiàn)在回到原來的問題，企業(yè)的生存發(fā)展，應(yīng)該怎樣進(jìn)行管理？對于管理，我們前幾年討論比較多的是產(chǎn)權(quán)問題，公司自理問題�，F(xiàn)在我們開始注意它的根源，它的根源應(yīng)該是微觀管理，怎樣提高企業(yè)的核心競爭力。我們同樣可以看到很多失敗的例子，比如說四通，它的失敗在于沒有抓住它的核心競爭能力。又比如“中關(guān)村科技”，本來辦的不錯，但現(xiàn)在做基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并不是它的本行。金山公司也經(jīng)歷過失敗，它的“盤古計劃”，也不是它擅長的東西。

　　為什么要說這些呢？管理，最基本的第一點，就是討論企業(yè)的核心競爭力在哪里，只有這樣你才能設(shè)計你的業(yè)務(wù)流程，設(shè)計你的組織。為什么需要價值鏈管理？這不是一個純粹的理論，而是對企業(yè)很實用的東西。第一，價值鏈管理是企業(yè)管理理論本身需要，因為傳統(tǒng)理論無法解釋現(xiàn)代企業(yè)管理的諸多現(xiàn)象。第二是市場競爭非常激烈，大家都在說3C，就是Customer,Change,Competition，即顧客，變化和競爭。我覺得對于企業(yè)最重要的是競爭，企業(yè)運(yùn)行是逆水行舟，不進(jìn)則退。第三是技術(shù)基礎(chǔ)�，F(xiàn)在企業(yè)的變革有人說是第四代，有人說是第五代，但最基本的影響因素是技術(shù)。

　　對于價值鏈管理，主要包括三個要素。第一是企業(yè)的核心競爭力。我常常聽到國有企業(yè)說，我們企業(yè)今年的產(chǎn)值是100億，明年是200億或更高，這樣的想法不一定是對的。我們看到“用友”曾投資做房地產(chǎn)，現(xiàn)在不做了，因為這和它本來的業(yè)務(wù)沒有關(guān)系。所以我現(xiàn)在懷疑聯(lián)想現(xiàn)在做房地產(chǎn)是不是脫離了它的主業(yè)了。第二是組織結(jié)構(gòu)和管理制度。第三是工作流，包括業(yè)務(wù)流和信息流。以前沒有計算機(jī)，業(yè)務(wù)都是手工操作，有了計算機(jī)以后，業(yè)務(wù)流和信息流有合并的傾向，企業(yè)形成了一定的循環(huán)系統(tǒng)，我們就可以從整體來看它的結(jié)構(gòu)。企業(yè)的鏈條，現(xiàn)在講的有供應(yīng)鏈，價值鏈，我還要加上一條“控制鏈”，把錢收回來。對國有企業(yè)來說，產(chǎn)供銷連不到一塊兒，以前還存在部門主義，“屁股指揮腦袋”。這些問題要解決，才能形成一個完整的鏈條。我們公司進(jìn)行服務(wù)時，也要打破部門的框框。我相信價值鏈管理會成為一種企業(yè)管理的主流的管理體系。以前的管理是行政管理，前幾年流行的管理是營銷和策劃，而價值鏈管理有助于全面提升企業(yè)的競爭力。

　　從流程的角度來說，管理方式的變革，應(yīng)該從“職能型”轉(zhuǎn)向“流程型”。我們可以看到，現(xiàn)在很多公司關(guān)注的是它的組織結(jié)構(gòu)圖非常完美，什么部門都有。以后企業(yè)的方向應(yīng)該以流程為核心，不一定要設(shè)什么崗有什么人，注重本公司的主營業(yè)務(wù)和核心競爭力，不一定是扁平化的模式。我們可以以金字塔和珍珠項鏈打個比方，企業(yè)的價值鏈管理相當(dāng)于給你一串珍珠項鏈，可以按照自己喜歡的方式去串，這是一個“動態(tài)實施”的過程——因為市場在變，企業(yè)管理也在變。動態(tài)實施價值鏈管理，是企業(yè)長生不衰的秘密。在不同的發(fā)展階段，打敗不同的競爭對手，企業(yè)的成長過程是波浪式的。

　　建立價值鏈管理體系，不管對于好企業(yè)還是壞企業(yè)，都有幾個工作要做。首先是優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，再有就是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程（BPR）和組織結(jié)構(gòu)(BPR)，還有優(yōu)化信息流（ERP）。這么做的作用就是降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　現(xiàn)在歡迎大家提問。

　　問：請介紹一下貴公司的主要業(yè)務(wù)？

　　答：剛才的講座，我可以說是從一個咨詢者的角度去看企業(yè)的問題。我們公司的主要業(yè)務(wù)有兩大塊，第一大塊是信息咨詢，第二大塊是管理咨詢。信息咨詢主要是做information這塊的，包括市場調(diào)查、資信調(diào)查等等。這方面我寫了書，《競爭性商業(yè)情報》，12月出來。管理咨詢，分成專項管理咨詢和全線管理咨詢。我們公司也是一個著名軟件提供商的partner，我們會在這方面配合它做一些管理咨詢工作。我們公司的角色同時是管理咨詢服務(wù)提供商和知識產(chǎn)品提供商。

　　問：我們知道，搞咨詢行業(yè)的風(fēng)險很大。請問貴公司的數(shù)十位博士生在過去的工作中有什么寶貴的經(jīng)驗？

　　答：我們做過的企業(yè)，很多經(jīng)驗來源于跨國公司。所以我一度對國有企業(yè)的了解是非常少的——只知道什么是最好，不知道什么是最差，不知道國有企業(yè)爛到什么程度。這里我們也有了不少的案例，比如一家大型機(jī)電公司，為他們做的ERP系統(tǒng)有一條價值鏈，兩條供應(yīng)鏈，三個基本支柱。我們的咨詢也是一個非�？傮w的東西。我最初做咨詢業(yè)是從Marketing， Consulting開始的。那么怎么看待在信息咨詢行業(yè)里本地公司和國外公司的競爭呢？這也是大家比較關(guān)注的問題，企業(yè)競爭非常激烈。對此，我認(rèn)為主要有兩點，首先是知識要轉(zhuǎn)變要提升，不應(yīng)該是純粹的信息提供者，從技術(shù)領(lǐng)域要跨入信息行業(yè)；
另外一點，也是最重要的一點，我們要建立自己的咨詢體系。為什么安達(dá)信、麥肯錫很厲害，因為他們有自己的體系，它既要與國際上最流行、最先進(jìn)的管理思想相結(jié)合，又要與中國的本土實踐相結(jié)合。我們要解決中國企業(yè)的問題。

　　問：請您系統(tǒng)介紹一下管理過程中企業(yè)存在那些誤區(qū)好嗎？

　　答：我們認(rèn)為在管理過程中，企業(yè)存在的誤區(qū)重要有四個；
在其它方面，至少還有兩個。第一個是企業(yè)在戰(zhàn)略層面上，它對它的核心能力往往沒有足夠的認(rèn)知，以致不能制定很好的戰(zhàn)略規(guī)劃。還有一個很普遍的企業(yè)管理誤區(qū)，就是打價格戰(zhàn)。

　　與價值鏈本身有關(guān)的四個誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：

　　第一，部門主義，以部門利益代替企業(yè)利益。

　　第二，企業(yè)分割管理，沒有形成鏈條，產(chǎn)供銷脫節(jié)。

　　第三，制度上的缺乏。這并不是說國有企業(yè)沒有制度，可以說，國有企業(yè)的制度是最多的，而且非常全面。但是它的問題在于，國有企業(yè)沒有有效的制度，對員工形成有效的激勵。目前的企業(yè)在人力資源管理方面，普遍缺乏對員工績效的有效評估體系。

　　第四，信息管理的不足。很多企業(yè)信息化不夠，從管理來說，很多企業(yè)都是信息孤島，各部門為政。我們在石家莊調(diào)查過一個企業(yè)，買了計算機(jī)都不用；
財務(wù)管理的軟件，就放在財務(wù)部，和別的部門根本不溝通；
銷售部門和市場部門的信息是隔離的，不能分享信息和進(jìn)行日常工作的溝通。即使是實行ERP管理的公司，它在部門之間的信息共享方面，在信息集成的實施性方面，也存在很多的問題。

　　問：請問貴公司的業(yè)務(wù)，是側(cè)重在咨詢報告方面，還是軟件方面，或是兩方面兼而有之？

　　答：在市場調(diào)查領(lǐng)域，競爭比較激烈。我們公司比較側(cè)重對企業(yè)本身的研究，包括咨詢報告和競爭對手研究。我們原來做市場調(diào)查，以為可以對企業(yè)有一個過渡階段的了解，再去做企業(yè)內(nèi)部的咨詢，才能完全了解并分析企業(yè)內(nèi)部的情況。我們曾經(jīng)給一家美國公司做過它的五個競爭對手的調(diào)查分析，這家公司的經(jīng)理說，既然你們要研究我們的競爭對手，就要先了解我們。于是，我們在他們?nèi)�部部門經(jīng)理的一致反對的情況下，還是進(jìn)行了對此公司的調(diào)研，從而比較分析了它的競爭對手。我們不做軟件，我們公司是管理提供商，我們只做我們能做的事情。

　　 我還想補(bǔ)充一下我對信息的理解。企業(yè)應(yīng)該建立一種“人”字型的信息情報系統(tǒng)，分為五大塊：行業(yè)、市場行情、競爭對手、消費(fèi)者（用戶）、交易客戶。你不管投資、經(jīng)營還是營銷，你都需要信息支持。“人”的頭部是你的競爭對手，是懸在你頭上的一把劍，你如果不進(jìn)步他就闖進(jìn)來；
“人”的左膀右臂分別是行業(yè)和市場行情，這兩者雖然有交叉，但側(cè)重點不同；
“人”的兩只腳一個是消費(fèi)者（用戶），另一個是你的交易客戶。對于國內(nèi)企業(yè)來說，因為這兩只腳是利潤之本，所以它會尤其注意它的消費(fèi)者，交易客戶則是慢慢才開始重視。對于頭部，有一種“大家都是同行”的概念，從來沒有非常系統(tǒng)去了解它的情況，制定相應(yīng)的對策。

　　問：您今天主要在談價值鏈管理。我想請您談?wù)勥@與韓鋼經(jīng)驗的成本控制理論，有什么相同點和不同點？

　　答：其實很多管理理論都根源于生產(chǎn)制造，很多管理的創(chuàng)新，也根源于生產(chǎn)制造方面。從技術(shù)角度來說，先是財務(wù)、成本，然后注意供銷。價值鏈管理解決什么問題，和韓鋼相比，可能更加系統(tǒng)一些。我們首先從客戶開始，圍繞客戶的需求，再把信息產(chǎn)品返還客戶。另外企業(yè)的競爭不單純是一個一個企業(yè)的競爭，它可以是整個業(yè)務(wù)聯(lián)盟的競爭，不限于企業(yè)內(nèi)部。韓鋼可能更多側(cè)重生產(chǎn)這一塊，而我們要考慮采購、生產(chǎn)、倉儲、庫存、營銷在供應(yīng)鏈中的角色，而不僅僅是生產(chǎn)。

　　問：從您的角度來看，對于國有企業(yè)來說，腐敗會對它們造成什么樣的影響？

　　答：國有企業(yè)的腐敗問題，我覺得是非常難以解決的。我的個人經(jīng)驗里面有一些記憶。我的一些朋友在國企，他們對我說，你的價值鏈、數(shù)字化理論不行，在我們這里根本行不通。這是可能的，但是真正想要發(fā)展的企業(yè)，無疑是需要這些理論的。比如對于控制鏈，年營業(yè)額在10億以上的企業(yè)，呆帳壞帳如何回收管理的問題，等等。

　　問：請您談?wù)劶尤隬TO以后，中國的國有企業(yè)的優(yōu)勢和民營企業(yè)的劣勢？以及我們應(yīng)該如何應(yīng)對？

　　答：這個問題很大。先談?wù)勎覍�WTO的看法吧，除了一些壟斷的國有企業(yè)，很多行業(yè)都面臨著更加殘酷的競爭。現(xiàn)在很多國外的零售業(yè)已經(jīng)來到中國了。民營企業(yè)的核心問題，還是它怎么制定它的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。這與國有企業(yè)總的思路還是一致的，即你要考慮你的核心能力，制定戰(zhàn)略和實施策略。有個很好的例子，就是新疆德隆，它和其它企業(yè)不一樣的地方就是它不是盲目的擴(kuò)張，它只有在分析以后才去收購比較好的企業(yè)。很多企業(yè)，比如青島啤酒，有錢了就擴(kuò)張，看的是產(chǎn)值、規(guī)模，從來不看利潤。而德隆則有一批專家為它選擇了機(jī)電行業(yè)中利潤最好的企業(yè)，本身管理也很好，它不需要在管理上再花很多的功夫。其它企業(yè)不這樣做，它們收購的企業(yè)管理本來就比較糟，派出去的人的管理能力又不一定非常強(qiáng)，最后往往收購不成，反被拖累。

　　問：您怎么看待信息流的流動？

　　答：我們有個概念叫“協(xié)同商務(wù)”，就是大家一塊兒來做事情。比如說富康和雪鐵龍合資，它的信息系統(tǒng)和法國不對接是不行的，它的信息流流動的同時，也實現(xiàn)了信息傳遞和決策職能。工作流和信息流是同步的，越來越融合的，這與我們常說的“團(tuán)隊精神”是一致的。我們做事也是與ISO9000，ISO14000一致的，強(qiáng)調(diào)的是“持續(xù)改進(jìn)”，動態(tài)的，有系統(tǒng)的，因為很多事不可能一步到位。

　　問：您能不能談?wù)剣�有企業(yè)向多元化發(fā)展失敗的原因？

　　答：雞蛋是放在十個籃子里面安全，還是放在一個籃子里面安全？這個問題，張維迎教授曾說過，我們老當(dāng)不斷下蛋的母雞。我認(rèn)為，主要問題還是核心能力的問題，不管你是否多元化經(jīng)營，要看你是否有能力去做這個事情。對于這一點，有個非常典型的例子，這家公司在家電非常火的時候放棄了，實現(xiàn)它的轉(zhuǎn)型，當(dāng)時華爾街的很多人都不理解，包括中國當(dāng)時很多領(lǐng)導(dǎo)人都不理解。這其實是對自身的一個認(rèn)識問題。這家公司本身也是多元化經(jīng)營，它的目標(biāo)是在每個領(lǐng)域都是數(shù)一數(shù)二的才去做，這是他們的企業(yè)文化。

　　問：貴公司如何取得價值鏈優(yōu)勢？

　　答：我們的優(yōu)勢在于建立起一個咨詢體系，雖然很多公司的營業(yè)額都比我們高，但是我想一個公司的發(fā)展應(yīng)該是長期的，長期的競爭優(yōu)勢在于核心能力，而不是短期收入。打仗的時候總有勝敗，可能在某個戰(zhàn)役上有勝有敗，但是從長期來說，我相信我們公司是比較有競爭力的，不是有什么關(guān)系，或定一個很低的價格來獲得客戶，而是建立一個系統(tǒng)的咨詢體系。

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