在全世界都“避重就輕”，流行蘋果、耐克這種只掌控利潤上游的產(chǎn)業(yè)鏈架構時，一意孤行著全產(chǎn)業(yè)鏈條的迪卡儂無疑是個另類，它的角色貫穿了從研發(fā)、設計、品牌、生產(chǎn)到零售的整條產(chǎn)業(yè)鏈。而且“避輕就重”的迪卡儂也成功地將成本壓到了最低。
　　
　　在年輕白領喜歡聚集的豆瓣網(wǎng)上，迪卡儂(decathlon) 的“擁躉”張木木建立了一個名為“迪卡儂之友”的小組，這個熱衷旅行和休閑運動的年輕人為小組寫下了這樣的介紹：“宜家、星巴克都有小組了，迪卡儂也該有�！�
　　不像宜家、星巴克這些販賣白領小資情調的消費場所，迪卡儂其實只是一家體育用品連鎖店。但對于那些熟悉迪卡儂的消費者而言，這個產(chǎn)品種類繁多且價格低廉、購物完全自助、提供豐富運動體驗項目和場地的大賣場，某種程度上像是宜家的另一個版本。
　　在上海浦東的花木店，這家迪卡儂店擁有4000平方米的體驗空間，一樓寬敞的貨架讓客戶自助購物，二樓有些喧鬧――這里免費提供諸如乒乓球等運動的場地和設備，在附近上班的白領經(jīng)常三三兩兩地來這里打發(fā)午休時間。而在周末或者假期，迪卡儂的店面會更熱鬧。就像一位顧客寫的這條評論一樣：“至少，周末在這個兩層建筑里，可以將半天或者更長的時間，甚至荷包里的錢輕松打發(fā)掉。”
　　而在不少年輕父母眼里，這個大賣場更像是游樂園。在育兒社區(qū)寶寶樹上，就有不少父母把自己周末帶著孩子到迪卡儂玩樂的照片上傳分享，因為在這個地方，可以踩滑輪、騎兒童單車，在彩球池里玩耍。
　　擁躉們將賣體育用品的迪卡儂和賣家具的宜家相提并論，在中歐國際工商學院營銷學教授王高看來，也并非沒有道理。盡管涉足領域不同，但同宜家一樣，迪卡儂的角色也貫穿了從研發(fā)、設計、品牌、生產(chǎn)到零售的整條產(chǎn)業(yè)鏈；而且與締造宜家帝國的英格瓦?坎普拉德類似，迪卡儂的母公司Oxylane集團創(chuàng)始人米歇爾?雷勒克同樣也是全產(chǎn)業(yè)鏈的熱衷者。
　　在全世界都“避重就輕”，流行著蘋果、耐克這種只掌控利潤上游的產(chǎn)業(yè)鏈架構時，一意孤行著全產(chǎn)業(yè)鏈條的迪卡儂無疑是個另類，而且“避輕就重”的迪卡儂也成功地將成本壓到了最低。
　　
　　自下而上的全產(chǎn)業(yè)鏈條
　　1976年，第一家迪卡儂在法國北部城市里爾誕生，起初只是一個普通的運動品銷售賣場，出售不同品牌的產(chǎn)品，隨著自身的零售力量越來越強，迪卡儂發(fā)現(xiàn)了問題，品牌商們在價格或者貨品供應上的配合很難如其所愿，為了擺脫上游的制約，1980年代中期開始，迪卡儂開始向上游品牌和研發(fā)領域進軍，并開始在全球范圍內進行生產(chǎn)布局。
　　“作為零售商，都希望沿著產(chǎn)業(yè)鏈往上走，這樣可以減少價值鏈上盡可能多的環(huán)節(jié)。零售商自身介入品牌和生產(chǎn)加工領域，最顯而易見的好處是，它不需要單獨為了品牌做特別大的投入，而是可以充分利用自身的渠道力量，這樣成本就相對更低，利潤也就相對更客觀�！蓖醺哒f，比如沃爾瑪也一直在致力推出并加碼自有品牌，其2006年時就宣布到2011年，自有品牌占比要超過20%的目標。
　　現(xiàn)在的迪卡儂幾乎囊括了體育用品產(chǎn)業(yè)鏈的全部環(huán)節(jié)，從設計、原材料、生產(chǎn)、物流，到品牌營銷，再到最終的零售。據(jù)迪卡儂大中華區(qū)總裁孟東介紹，目前在迪卡儂中國的店面里，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產(chǎn)品，這其中90%的產(chǎn)品都來自Oxylane旗下自有的運動品牌。
　　在孟東看來，迪卡儂的核心優(yōu)勢正是來自于產(chǎn)業(yè)鏈一體化的模式。一方面，可以對產(chǎn)業(yè)鏈進行優(yōu)化，抓住設計、零售等高附加值的環(huán)節(jié)，而且依靠終端的銷售規(guī)模也能在原材料采購方面取得議價優(yōu)勢；另一方面，對于低附加值的環(huán)節(jié)如生產(chǎn)，則可通過“全球布局”的思維，根據(jù)不同地域勞動力成本、匯率、安全狀況等，對產(chǎn)品在世界范圍內進行調配生產(chǎn)。而在迪卡儂內部，每個環(huán)節(jié)以及不同品牌之間則實行各自獨立核算，“任何一個生產(chǎn)部門如果出了問題，設計部門可以立即在另一個生產(chǎn)部門開發(fā)生產(chǎn)”，并不會牽一發(fā)而動全身。
　　也正是在這個“全球布局”思維指導之下，為了降低采購和生產(chǎn)成本，早在1992年迪卡儂集團便已進入中國，并先后在中國9個省市建立了生產(chǎn)基地。其后的20年里，作為其全球供應鏈中的重要一環(huán)，中國這個全球工廠和制造天堂，為其在歐洲大陸的業(yè)務擴張?zhí)峁┝藦娪辛Φ闹С帧?
　　譬如，在1994年就成立了的迪卡儂上�；乩铮瑪�(shù)百人的團隊負責著整個迪卡儂集團紡織類服飾在中國華東區(qū)的生產(chǎn)和采購，這些產(chǎn)品絕大部分都出口到歐洲。這個生產(chǎn)基地并不只是單純地進行生產(chǎn)加工，它還與法國總部緊密聯(lián)系，開發(fā)和管理華東地區(qū)的優(yōu)秀供應商，以保證產(chǎn)品按時、按質運送到世界各地。
　　1998年，在中國市場初步完成生產(chǎn)布局的迪卡儂在香港設立亞洲總部，并在上海和廣州設立了“前店后廠”的工廠直銷店，試水零售。5年的工廠直營店試水之后，Oxylane集團在上海浦東花木地區(qū)開出了中國首家迪卡儂零售連鎖店，并將其亞洲總部移至上�！，F(xiàn)在，迪卡儂在中國的34家終端店面所出售的產(chǎn)品中，超過70%產(chǎn)地便在中國。而在迪卡儂的全球商場中，超過48%的產(chǎn)品來自中國，并與300多家中國企業(yè)都有長期的生產(chǎn)關系。
　　截至2010年底，迪卡儂在全球17個國家開設了535家商場，當年的營業(yè)額將近60億歐元。背后支撐的，則是Oxylane集團旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源：18個按照運動種類分類的自有品牌，生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國家到中國等成本相對低廉的國家和地區(qū)，以及僅次于雷諾汽車的法國第二大研發(fā)中心。
　　
　　從設計到銷售的全程成本控制
　　事實上，在運動用品行業(yè)，不同于耐克和阿迪達斯的“設計+品牌”的商業(yè)模式，在歐洲和美國像迪卡儂和Footlocker(NYSE: FL)這樣典型的零售商品牌正變得日益火熱。
　　按照經(jīng)緯中國合伙人王敬的介紹，零售商品牌的崛起是近20年來體育用品市場的一個新特點，這些零售商通過強有力的零售和終端，滿足大眾化的消費市場，其成長速度也遠超耐克和阿迪達斯。在美國市場，F(xiàn)ootlocker的銷售額甚至超過了耐克和阿迪。
　　不過，與Footlocker相比，迪卡儂更值得關注，因為這家全鏈條型的企業(yè)，并不輕易把自己的部分環(huán)節(jié)外包，與耐克、阿迪達斯等企業(yè)迥然不同。以耐克為例，它將制造和生產(chǎn)外包給臺灣寶元集團，甚至在許多品牌非常注重的設計環(huán)節(jié)，也是兩者共同完成。寶元還擁有一家零售通路品牌“寶元鞋匠”，與裕元集團旗下的體育連鎖賣場“勝道”，同為耐克、阿迪達斯的零售商。
　　耐克等企業(yè)之所以外包制造環(huán)節(jié)，邏輯也非常清晰：抓住“微笑曲線”的兩端―設計與品牌，而低附加值的部分則分配給生產(chǎn)效率更高的廠商。例如美國的蘋果公司，就是將其產(chǎn)品的生產(chǎn)部分外包給富士康公司，自己則通過品牌溢價賺取高額的毛利。這類企業(yè)一般并不追求快消費，定價一般較高。
　　對迪卡儂來說，由于有終端門店的資源，以及牢牢地抓住了生產(chǎn)鏈條，其可以用優(yōu)質的性價比來對抗競爭對手。這樣一來，迪卡儂就獲得了與同行競爭的價格優(yōu)勢。服裝業(yè)的“快時尚”ZARA和H&M，走的也是類似的路數(shù)。事實上，宜家、迪卡儂、ZARA和H&M，也是現(xiàn)在為數(shù)不多的幾個涉足全產(chǎn)業(yè)鏈條巨頭（注：H&M生產(chǎn)部分外包），這幾家企業(yè)商業(yè)模式中最大的一個共性就是追求快速度、低價格，也正因為對速度和售價要求極高，它們才必須掌控其他企業(yè)所放棄的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
　　體育用品的消費群體是典型的“金字塔結構”，高消費的專業(yè)級玩家很少，以休閑和娛樂為主的初級玩家則數(shù)不勝數(shù)。按照孟東的看法，這部分主流顧客的訴求特征是“務實”，看重價格，以價值為導向。孟東說“迪卡儂的定位是面向大眾，提供最優(yōu)性價比”，而支撐這一定位的也正是迪卡儂的“供應鏈威力”。
　　這點在迪卡儂店面里的“藍色商品”上表現(xiàn)得最為明顯。迪卡儂產(chǎn)品門類眾多，每種門類下又分高中低不同檔次，其中“藍色商品”是迪卡儂推薦的高性價比的入門級產(chǎn)品,或者是每種級別里價格最優(yōu)惠的商品，譬如49元的跑步鞋、169元的水上運動防風衣，在市場上這是頗具“殺傷力”的價格。這種產(chǎn)品最大的特性就是毛利率較低，但庫存周轉率極高，價格通常比市場同類產(chǎn)品至少低20%。事實上，在迪卡儂的收銀臺前仔細觀察就不難發(fā)現(xiàn)，大部分顧客的購物筐里都以這些定價百元甚至50元以下的藍色商品為主。
　　事實上，追求低價格并不意味著就放棄了利潤率。由于全球消費者在運動的功能訴求方面的同質性，因此在迪卡儂內部有一項頗為重要的經(jīng)營原則：“統(tǒng)一設計，適用全球”。在迪卡儂的法國研發(fā)中心，每年平均有150個新項目產(chǎn)生，這些項目針對的都是運動類別，而非不同的區(qū)域和市場，設計和研發(fā)人員在工作中，首先考慮的一個問題就是在兼顧功能性的同時如何降低成本，比如他們的設計項目很可能是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。
　　當這些具體的產(chǎn)品設計完成之后，就進入迪卡儂的全球生產(chǎn)體系。迪卡儂在全球17個國家設有生產(chǎn)基地，中國是其重要生產(chǎn)基地之一。與宜家、沃爾瑪一樣，這種全球采購方式通常會為迪卡儂的供應商帶來海量訂單，也使它在議價方面顯得強勢。
　　研發(fā)中心提供最優(yōu)的方案，采購生產(chǎn)環(huán)節(jié)也將成本壓到最低，同樣，銷售環(huán)節(jié)也要為降低成本服務。“迪卡儂在門店選址上會從最優(yōu)性價比出發(fā)，強調交通便利性而不是繁華地段；宣傳費用也嚴格控制在營業(yè)額的1%，幾乎不做廣告，主要依靠口碑營銷�！泵蠔|說。
　　
　　中國變身
　　今年年初起，孟東的“頂頭上司”變了。
　　作為迪卡儂大中華區(qū)總裁，此前孟東所帶領的中國市場需要接受迪卡儂全球總部的直接領導，如今孟東工作匯報對象則變成了迪卡儂全球的母公司――Oxylane集團的全球CEO。這個調整意味著，在Oxylane集團的全球架構中，迪卡儂中國和迪卡儂全球屬于同一層級。
　　這個看起來“奇怪”的變化，也是Oxylane集團對全球市場發(fā)展優(yōu)先順位的重新調整。按照孟東的描述，在Oxylane未來發(fā)展戰(zhàn)略中，“金磚四國”中國、印度、巴西以及俄羅斯被確定為今后迪卡儂要重點發(fā)展的戰(zhàn)略新興市場，中國市場的重要性更是被排在首位，也是迪卡儂全球唯一一個匯報權“上移”的區(qū)域市場。
　　事實上，Oxylane對中國市場的特殊“禮遇”不難理解。根據(jù)體育總局提供的數(shù)據(jù)，2010年，全國運動用品制造和銷售所創(chuàng)造的收益達到1600億元，自2000年以來，這個市場每年都以20%以上的增速發(fā)展著。從“廉價車間”到“戰(zhàn)略新興市場”，對于歐洲市場已經(jīng)趨于穩(wěn)定的Oxylane集團而言，中國這個地廣人多、消費需求急速膨脹的市場，意義顯然不言而喻。
　　 “這次調整，讓我們在決策和資源配備方面,會變得更快更順利�！泵蠔|說。事實上，在集團對中國市場重新定位的前一年里，迪卡儂針對中國市場擴張就已明顯提速：從2010年1月到2011年4月底，迪卡儂在中國新開店鋪數(shù)達到了12家，是其自2003年至今總店鋪數(shù)的三分之一。孟東所率領的中國區(qū)對集團總部的一項必須兌現(xiàn)的“承諾”，則是在2015年之前，在中國市場開出100家店。這對目前34家門店的迪卡儂中國而言，意味著未來四年內店鋪數(shù)要增加2倍。
　　在迪卡儂中國，從2009年開始，更多被當做“目標”提及的另一組數(shù)字是10年999家店�！斑@并不是我們必須兌現(xiàn)的市場目標，選擇這兩組數(shù)字，更多是為了讓上上下下確信我們的愿景。”在孟東看來，經(jīng)過此前的經(jīng)營實踐，迪卡儂的商業(yè)模式在中國已經(jīng)得到了“證明”，是時候放手去“復制”了。
　　自今年初Oxylane集團調整迪卡儂中國的組織層級至今，其旗下諸如Quechua、Tribord等Oxylane自有品牌，便開始陸續(xù)籌劃設立中國辦事處或者中國區(qū)事宜。
　　在孟東看來，對迪卡儂中國而言，這是個不折不扣的“好消息”。首當其沖的，便是可以讓迪卡儂中國的供應鏈變得更有效。在調整之前，這些上游自有品牌較迪卡儂中國高出一個層級，迪卡儂中國很難與之進行直接溝通，而且，這些品牌在制定市場計劃、分配相應資源時，面對的是整個迪卡儂全球，也不會對目前份額占比不足十分之一的中國市場進行特別的考慮。
　　“現(xiàn)在，他們必須坐下來傾聽中國市場的聲音了�！泵蠔|說。

相關熱詞搜索：異類 全能 迪卡 全能異類迪卡儂 全能異類迪卡儂 預告 迪卡儂營業(yè)時間