經(jīng)常有企業(yè)家問張慶:能不能幫忙想個(gè)牛X的創(chuàng)意,或者幫忙找個(gè)好資源。一個(gè)企業(yè)家就說,“我得找個(gè)撬動(dòng)市場的支點(diǎn)”。張慶認(rèn)為,都建立起幾十個(gè)億的大廈了,還想著四兩撥千斤的事情,根本不靠譜呀!這些心理其實(shí)意味著,盡管國產(chǎn)體育品牌們身子已經(jīng)長大了,可是腦袋還沒換。
　　張慶擁有11年體育營銷經(jīng)驗(yàn),早前加盟李寧集團(tuán),擔(dān)任廣告部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、公關(guān)及品牌資產(chǎn)經(jīng)理等職。策劃并執(zhí)行了李寧公司1996年亞特蘭大、2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)等贊助推廣事宜。曾擔(dān)任安踏、紅牛等企業(yè)體育營銷顧問。2007年他創(chuàng)辦關(guān)鍵之道體育咨詢公司,服務(wù)客戶有中國網(wǎng)球公開賽、CBA、全國大學(xué)生足球聯(lián)賽、奧運(yùn)TOP贊助商聯(lián)想集團(tuán)、盈方中國等。
　　
　　南都周刊:安踏、特步、匹克等泉州知名體育品牌目前在市場上處于怎樣的階段?
　　張慶:總體而言,品牌知名度、渠道布局的建設(shè)已經(jīng)完成,并且成了公眾公司。現(xiàn)在開始進(jìn)入創(chuàng)造品牌差異化,提升品牌名譽(yù)度,升級(jí)企業(yè)管理的階段。它們的共同基礎(chǔ),毫無疑問是快速演進(jìn)的中國城市化進(jìn)程所帶來的體育消費(fèi)浪潮,以及借助資本市場獲取國際體育資源。
　　潛在的危機(jī)有四個(gè):第一,從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化過程中的效率和成本損耗;第二,強(qiáng)者更強(qiáng),行業(yè)品牌集中度的提高帶來的競爭壓力;第三,消費(fèi)需求升級(jí)帶來的對(duì)品牌專業(yè)細(xì)分的需求;第四,零售巨頭進(jìn)入體育用品市場,和原本就有的渠道擴(kuò)張成本造成的毛利率下降。
　　南都周刊:與耐克、阿迪達(dá)斯這類國際品牌相比,中國體育品牌目前的優(yōu)勢(shì)和欠缺是啥?
　　張慶:優(yōu)勢(shì)在于本地化,尤其是渠道建設(shè)和控制能力;還有就是成本優(yōu)勢(shì)和快速反應(yīng)能力和企業(yè)決策速度。
　　欠缺很多,比如對(duì)體育精神的理解,尤其是產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)和推廣,缺乏體育精神的植入。還有就是嚴(yán)重的同質(zhì)化,從體育資源的獲取到體育營銷傳播概莫能外。很多時(shí)候,你看CCTV5的體育用品廣告,如果不看最后的標(biāo)版,基本上分不清楚誰是誰。絕大多數(shù)品牌缺乏長遠(yuǎn)眼光和可持續(xù)性的戰(zhàn)略,存在一定的投機(jī)心理。
　　南都周刊:怎么看你強(qiáng)調(diào)的國產(chǎn)品牌要“有夢(mèng)想,敢創(chuàng)新”?
　　張慶:在市場高增長、高毛利時(shí)期,從頭到腳的模仿沒問題,執(zhí)行力和成長速度是關(guān)鍵。但如果再往前走,仍然遵循“中國制造”模式,缺乏產(chǎn)品以及品牌創(chuàng)新,那同質(zhì)化的結(jié)果一定是有人要倒下,而且這種倒下會(huì)是突然之間。
　　據(jù)我所知,目前還有為數(shù)眾多的體育品牌將企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在上市圈錢,而不是苦練內(nèi)功。借助資本市場發(fā)展自己無可厚非,但實(shí)現(xiàn)真正的長治久安,還得靠建立在現(xiàn)代企業(yè)制度上的創(chuàng)新機(jī)制,也就是說形成一個(gè)源源不斷的營銷創(chuàng)新體系,而不是點(diǎn)子層面的小創(chuàng)意。
　　南都周刊:你在多個(gè)場合一再說過:國內(nèi)體育品牌在企業(yè)管理、市場營銷和品牌塑造上大多還不夠?qū)�業(yè)。怎么理解?
　　張慶:這方面的例子很多。比如在上世紀(jì)90年代,“格威特”曾經(jīng)位居李寧和康威之后,以“體育先鋒”的姿態(tài)馳騁市場,并在與李寧的競爭中耗費(fèi)較大資金贊助1998年曼谷亞運(yùn)會(huì)中國代表團(tuán)。但后來配套營銷經(jīng)費(fèi)不足,贊助權(quán)益沒有得到有效釋放,市場反響平平,渠道擴(kuò)張受阻,存貨嚴(yán)重,從此一蹶不振。
　　事實(shí)上,僅以在體育用品中較為核心的體育營銷的專業(yè)性而言,從上世紀(jì)90年代至今,盡管國產(chǎn)品牌在體育贊助方面出手闊綽,而且取得了不錯(cuò)的效果,但從專業(yè)角度看,還相當(dāng)初級(jí)。至于體育資源和產(chǎn)品、終端的結(jié)合就更加談不上了。就好比你花100萬美元買了一批純種賽馬,卻沒有修一個(gè)合格的馬舍,配一組包括醫(yī)生在內(nèi)的服務(wù)團(tuán)隊(duì),也沒有訓(xùn)練比賽計(jì)劃,而只是拉著看上去很漂亮的賽馬在媒體前亮亮相,告訴大家,我也有賽馬。企業(yè)在營銷實(shí)戰(zhàn)中都想把投資收益最大化,而體育贊助的ROI(投資回報(bào)率)完全取決于專業(yè)性和系統(tǒng)性。
　　再說說正面的例子,2008年奧運(yùn)營銷,李寧就上演了一出營銷阻擊戰(zhàn),充分發(fā)揮了他們贊助的四只金牌運(yùn)動(dòng)隊(duì)的優(yōu)勢(shì),分階段分步驟地與消費(fèi)者溝通李寧的品牌特質(zhì),讓奧運(yùn)官方合作伙伴阿迪達(dá)斯都無可奈何。
　　南都周刊:說到專業(yè),國產(chǎn)品牌有哪些難題需要克服?
　　張慶:不同企業(yè)的不同發(fā)展階段,專業(yè)的涵義各不相同。盲目專業(yè)化既不可能也不可取。
　　有的老板以為高價(jià)請(qǐng)來專業(yè)人才就是推動(dòng)專業(yè)化,就像有些本土餐飲企業(yè),從肯德基和麥當(dāng)勞挖了一些人過去,試圖建立比肩洋品牌的快餐企業(yè),但這么多年過去了,又有幾家成功了呢?
　　根本原因在于,洋品牌依靠的是若干專業(yè)系統(tǒng)組成的大系統(tǒng),是用整個(gè)供應(yīng)鏈甚至是價(jià)值鏈在市場中競爭。所以,國產(chǎn)品牌要做到專業(yè),最大的挑戰(zhàn)就是做到審時(shí)度勢(shì),逐步建立起系統(tǒng)性的競爭能力。

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