“我同意,”總統(tǒng)說,“我現(xiàn)在也不會提供一種新模式,但我們要在正確的時機(jī)做這件事,而且我們要讓大家明白,我們現(xiàn)在的做法只是暫時性的,否則這看起來就像是國有化�！� 　　以上這段文字摘自美國前財政部長保爾森的回憶錄《峭壁邊緣》o 2007年金融危機(jī)爆發(fā)時,保爾森向小布什匯報了財政部的決定。要接管兩房(房利美和房地美),布什作了上述的回復(fù)。
　　同樣的,在布什政府末期,另一項(xiàng)重大決定是重整美國汽車業(yè),布什和奧巴馬前后兩任總統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)下"保爾森和蓋特納先后向通用汽車注資近500億美元,這筆錢直到2年后的今天終于得到了“回報”。
　　應(yīng)該說,美國政府從一開始,對干預(yù)經(jīng)濟(jì)的態(tài)度就是小布什上述的這段言論。他們擔(dān)心“國有似”,對于汽車業(yè)這樣的制造企業(yè),沒有比它私有化更能提高運(yùn)營效率。實(shí)際上通用汽車的IPO,美國政府股比降至30%是貫徹了這一精神。
　　對于企業(yè)運(yùn)營自主權(quán)的一種“天然”的尊重,對于政府介入企業(yè)運(yùn)營的一種普遍的恐慌,這是我們從通用汽車IPO中能夠解讀到的,特別具有借鑒意義。
　　在金融危機(jī)后,很多人都在討論美國這種完全由市場自主的模式是否真正可行。危機(jī)前,這種模式堆積了大量的泡沫,助長了提前消費(fèi),隱藏了危機(jī)。
　　而另一方面,“中國模式”備受推崇,這種政府控制力較強(qiáng)的模式,讓國家信用存在于各種經(jīng)濟(jì)活動背后,這讓企業(yè),特別是國有企業(yè),永遠(yuǎn)不可能遭遇信用問題而帶來的流動性不足,銀行如此,汽車業(yè)也是如此(彼時,奇瑞和北汽都獲得了銀行授信)。
　　因此,是否該從美國模式全面倒向中國模式呢?事實(shí)上,通用IPO就給出了最好答案。不管是美國的資本市場、黨派、還是普通民眾,無一例外地均認(rèn)為政府應(yīng)該從企業(yè)的治理中退出,當(dāng)然更有偏激的觀點(diǎn)認(rèn)為政府根本不該救助通用汽車。
　　到底是救還是不救。如果救,參與的程度有多深,這都是考量美國政府的問題。直到現(xiàn)在。這些問題都逐一揭曉答案。
　　美國政府選擇救助通用汽車,這和救助銀行業(yè)是一個道理,因?yàn)槠�車產(chǎn)業(yè)波及的面太廣"如果公司破產(chǎn),美國政府將無法面對失業(yè)帶來的一連串問題。哪怕冒著“國有化’的風(fēng)險,也不能讓失業(yè)率繼續(xù)攀升。
　　回顧美國政府入主通用汽車以來的所作所為,如下幾個方面改善了通用的經(jīng)營。
　　首先是清洗了通用的管理層,由于通用汽車復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)關(guān)系、復(fù)雜的工會、以及復(fù)雜的管理架構(gòu),這家公司的決策緩慢,責(zé)權(quán)不清,老態(tài)龍鐘。但是美國政府通過三易CEO,不斷加速通用內(nèi)部人事調(diào)整,讓革新派上位,讓外行帶入全新管理文化。也許很多任命是欠考慮的,但方向是正確的,就是改變原來董事會、管理層的行事作風(fēng)。
　　其次,打包了債務(wù)"實(shí)現(xiàn)了債轉(zhuǎn)股。這當(dāng)然應(yīng)該歸功于破產(chǎn)程序,如果不破產(chǎn),債權(quán)人永遠(yuǎn)也不會接受債轉(zhuǎn)股的方案,彼時通用股價最低跌進(jìn)過1美元(而今是33美元),是不折不扣的垃圾,沒有債權(quán)人愿意接受。而不斷滾動的債務(wù)負(fù)擔(dān)。讓通用根本無心顧及日常經(jīng)營,整天就是和債權(quán)^談判,和工會嘴費(fèi)牙。
　　再次,強(qiáng)迫通用放棄了運(yùn)營不好的品牌,我們看到在出售品牌過程中稍稍慢了一些,CEO韓德勝就卷鋪蓋走人。這些品牌雖然歷史悠久,但也是無底黑洞。前CEO瓦格納也是對這些品睥保有感情的人,但也被清理了。
　　最后,整肅了經(jīng)銷商隊伍,全美6000多家通用經(jīng)銷商,很多規(guī)模小,位置偏,不能提供良好服務(wù),最終這些經(jīng)銷商將被清理,剩下3500家左右。
　　綜上,美國政府的介入是給通用集中療傷的過程,現(xiàn)在它撤退了,是覺得通用足可以到前線自由搏擊了。從這一點(diǎn)來看,我國政府應(yīng)該給;氣車企業(yè)更多自由搏擊的機(jī)會,政府庇護(hù)下的企業(yè),它可能做大,但永遠(yuǎn)無法做強(qiáng),這是美國政府推動通用IPO給我們的借鑒。
　　而從企業(yè)層面來說,通用汽車破產(chǎn)保護(hù)―直走到今天的事例,有些方面也值得好好借鑒。作為現(xiàn)代管理學(xué)發(fā)祥地的通用汽車,沒有能躲過金融危機(jī),走到了破產(chǎn)保護(hù)的境地。原因是多種多樣的。員工成本太高、管理機(jī)構(gòu)龐雜、對市場需求的不敏感等等。
　　這對于正在成長中的中國企業(yè)是一面鏡子。中國汽車企業(yè)到海外實(shí)施并購,失敗案例屢見不鮮,比如上汽收購雙龍、吉利收購英國錳銅等等,如何走好海外擴(kuò)張之路,而不是像當(dāng)初的通用汽車一般,收購來的許多品牌,現(xiàn)在又不得不一一賣出,這是考驗(yàn)每一家企業(yè)的核心話題。
　　除了海外擴(kuò)張外,隨著公司的不斷擴(kuò)大,如何避免官僚作風(fēng)作祟,保持企業(yè)初期的用于創(chuàng)新、變革的企業(yè)文化。也是正在長大的中國企業(yè)需要積極面對的話題。

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