人類社會的發(fā)展離不開文化力量的推動。同樣，一個企業(yè)的生存與發(fā)展，同樣也是由這個企業(yè)的文化來推動的。企業(yè)文化屬于一種亞文化。有專家總結指出，企業(yè)文化是企業(yè)的“個性”，就是“觀念加作風”。企業(yè)的競爭，表面上看起來是產品的競爭、人才的競爭，透過現象看本質，歸根結底最深層的是企業(yè)的理念、價值觀、制度等文化因素的競爭。而文化競爭的背后，又是企業(yè)家文化創(chuàng)新的競爭。
　　通過透析海爾、GE、3M、IBM、惠普等世界知名企業(yè)的文化，我們不難發(fā)現，企業(yè)的文化創(chuàng)新主要反映在文化的思維創(chuàng)新、文化的實踐創(chuàng)新和文化的培育創(chuàng)新三個層面上。
　　
　　文化的思維創(chuàng)新
　　
　　所謂文化的思維創(chuàng)新，是指以別人沒有想到的方法去想問題，或想到別人沒有想到的方法去解決遇到的各種問題。可以說任何創(chuàng)新都來自思維方式的創(chuàng)新，如果沒有思維的創(chuàng)新，就不可能有文化的創(chuàng)新，乃至技術的創(chuàng)新、體制的創(chuàng)新、市場的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新等等。思維創(chuàng)新則屬于創(chuàng)造型思維，它要求企業(yè)家必須要解放思想，打破一切束縛自己的思維觀點，調整自己的思維方式，謀求新的發(fā)展。
　　我們不妨來看一看海爾的企業(yè)文化，沒有一條觀念不是思維創(chuàng)新的結晶。
　　海爾目標：創(chuàng)世界名牌，進入世界500強。
　　海爾文化:創(chuàng)新。
　　海爾精神:敬業(yè)報國，追求卓越。
　　海爾作風:迅速反應，馬上行動。
　　海爾的人才觀：人人都是人才，相馬不如賽馬。
　　海爾的市場觀：只有淡季的思想，沒有淡季的市場。
　　海爾的營銷觀：先賣信譽，后賣產品。
　　海爾的信譽觀：真誠到永遠。
　　海爾的競爭觀：差異創(chuàng)新，不打價格戰(zhàn)。
　　海爾的服務觀:用戶永遠是對的。
　　海爾的國際化戰(zhàn)略：先難后易，先歐美，再周邊。
　　海爾的技術戰(zhàn)略：先找市場，再建工廠。
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　　文化的實踐創(chuàng)新
　　
　　企業(yè)的文化不能停留于寫在紙上，貼在墻上，念在嘴上，更重要的是在實踐中創(chuàng)新。
　　一是要確定創(chuàng)新型企業(yè)文化的愿景。企業(yè)愿景實際上是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么樣的公司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。例如麥當勞公司的愿景是:“占領全球的食品服務業(yè)，在全球范圍內處于統(tǒng)治地位�！蔽④浌�司的愿景是:“要使每個家庭，每張桌子上都有一臺電腦；同時，他們使用微軟的軟件。”這個愿景融入到企業(yè)文化之中就變成為企業(yè)的宗旨、使命、戰(zhàn)略、精神、觀念、理念、價值觀、規(guī)則。
　　二是要把創(chuàng)新型企業(yè)文化的愿景輸入企業(yè)制度。企業(yè)制度是企業(yè)全體人員必須遵守的辦事規(guī)程和行為準則，可以指引企業(yè)中人的思維和行為。如果沒有制度的保障，人就沒有壓力和動力，創(chuàng)新就會淪為空洞的口號，很難變成現實。有些企業(yè)愿望很好，制定的企業(yè)文化也頗具特色，但由于沒有制度保障，因而被形容為“水中月，霧中花，墻上畫”。反觀世界上一些知名企業(yè)，如GE、3M、IBM、惠普、海爾、華為，它們與眾不同的最大特點是把創(chuàng)新制度化了。以3M公司為例，這個公司創(chuàng)建于1902年，幾十年來，被譽為“世界上最具創(chuàng)新的公司”。他們是如何將創(chuàng)新文化制度化的呢？
　　首先，理念上崇尚創(chuàng)新。他們始終奉行“不要扼殺創(chuàng)新，任它萌芽生長”。公司不想用一根短短的韁繩把每個人束縛住，鼓勵員工講求實際的冒險，要求員工“一定要犯一些合理性的錯誤”。有人說，與其稱他為一家大公司，倒不如稱他為一個松散的實驗室。公司里聚集著一批狂熱的發(fā)明家和無所畏懼的實業(yè)家，他們憑自己的想象海闊天空，自由飛翔。
　　其次，物質上獎勵創(chuàng)新。公司提出一個重要的“15%原則”，即允許每個技術人員至多可以用15%的時間“干私活”，即按個人感興趣的方案去工作。每年把“進步獎”授予那些產品開發(fā)后3年銷售額達到200萬美元或在全世界銷售額達到400萬美元的風險小組。同時職位晉升、薪酬調整與貢獻掛鉤，從基層工程師到產品工程師到產品系列工程師，再到科室經理、部門經理，都有一套不同檔次的硬指標。
　　再次，始終與顧客保持緊密聯系。企業(yè)內的營銷人員、科技人員緊密合作，在產品開發(fā)的每一時期，都要對顧客偏好進行重新評估，杜絕閉門造車。
　　三是要把創(chuàng)新主題植入企業(yè)信條。著名企業(yè)的信條就如名人名言一樣，可以代替其品格和行為方式。如IBM提出：“無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界前進的腳步�！薄癐BM就是服務”已深深地扎根在企業(yè)和公眾形象中。企業(yè)信條在很大程度上是企業(yè)文化的濃縮。要創(chuàng)新企業(yè)文化，就要把創(chuàng)新主題植入企業(yè)信條之中，融入企業(yè)和社會之中。如被稱為“惠普之道”的惠普公司企業(yè)文化信條是：惠普之道的政策和措施都是來自一種信念，這就是相信男男女女都想把工作做好，有所創(chuàng)造，只要給他們提供適當的環(huán)境，他們就能成功�；萜罩�道就是那種關懷和尊重每個人和承認他們個人成就的傳統(tǒng)。正是這種信念，惠普公司在全球500強中一直占據比較穩(wěn)固的靠前位置。
　　
　　文化的培育創(chuàng)新
　　
　　企業(yè)文化設計再好，再有新意，如果不通過一定的培育、培訓措施去貫徹落實，這種文化就會被束之高閣，或曇花一現。企業(yè)文化的培育創(chuàng)新主要包括典型之路、制度實施、溝通等方面。
　　常言道：“榜樣的力量是無窮的”。培育創(chuàng)新型文化最簡單、最直接、最深刻的方法，就是樹立先進典型。20世紀50年代、60年代、70年代樹立的孟泰節(jié)儉精神，大慶王進喜的鐵人精神，北京王府井營業(yè)員張秉貴的一團火精神，都給一個時代留下了深深的烙印。國外企業(yè)曾倡導企業(yè)家要會講故事，西南航空公司招聘員工的條件之一就是要會講故事。所謂講故事就是要抓住典型的人和事做文章，進而倡導一種有個性的企業(yè)文化特色。海爾總裁張瑞敏就是一個會講故事的高手，把砸冰箱的故事、毛宗齊徒步背冰箱行走5公里送貨上門的故事講得有聲有色，而這些故事便形成了海爾一種積極向上的文化。
　　培育企業(yè)文化比較硬的手段就是制度的實施。俗話說:“沒有規(guī)矩，不成方圓。”如果我們有了相應的制度約束與激勵，就會出現“不用揚鞭自奮蹄”的創(chuàng)新精神。企業(yè)文化創(chuàng)新制度很多，它和體制創(chuàng)新的制度、技術創(chuàng)新的制度、市場創(chuàng)新的制度、理念創(chuàng)新的制度緊密相融，貴在形成一套有個性特色的制度。
　　培育企業(yè)文化還需要領導者與員工的溝通，溝通可以使人明白、清醒，增進信賴，從而使員工能更好地理解創(chuàng)新型文化的內涵，更積極主動地去為企業(yè)未來目標而奮斗。GE公司前董事長韋爾奇在進行GE革命時，其主要手段就是公開溝通，每隔幾周就要飛赴各地參加一場場面對面的討論，他喜歡抓住每次機會說服別人贊同他的觀點。韋爾奇說過這樣一句話:“企業(yè)家不僅本身要精力充沛，而且還要能夠給予別人活力”。
　　(本文責任編輯:王棟)

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