達(dá)能與宗慶后之間所有的爭端，都來源于以娃哈哈命名的第三塊業(yè)務(wù)：非合資公司。據(jù)達(dá)能公布的數(shù)據(jù)，以娃哈哈命名的非合資公司數(shù)量有幾十家，總資產(chǎn)近56億人民幣，2006年利潤高達(dá)10．4億人民幣。
　　根據(jù)1996年達(dá)能與娃哈哈合資時的合同，國內(nèi)任何企業(yè)要冠以“娃哈哈”品牌生產(chǎn)食品，必須獲得合資公司的正式授權(quán)，而非合資公司并沒有得到授權(quán)。
　　“娃哈哈”品牌屬于達(dá)能與娃哈哈的合資公司所有，但卻被以關(guān)聯(lián)交易人宗慶后家族名義所控制的非合資公司無償使用，這就是娃哈哈事件的真相。雙方的爭端，事關(guān)規(guī)則與商業(yè)信用的問題，至少從目前看。與民族品牌無關(guān)。
　　在合資的11年里，達(dá)能基本是個甩手掌柜，經(jīng)營上的事全交給了宗慶后，達(dá)能每年只是看財務(wù)報表及坐享分紅。而經(jīng)過11年的經(jīng)營，合資公司也成了一個“針插不進(jìn)、水潑不進(jìn)的獨(dú)立王國”，宗慶后擁有絕對的權(quán)威。達(dá)能也知道，如果沒有宗慶后，娃哈哈的業(yè)績不可能如此快速增長。因此達(dá)能同意妥協(xié)，并在2006年12月9日與宗慶后正式簽訂一份轉(zhuǎn)售合同，作價40億人民幣收購宗慶后控制的非合資企業(yè)51％的股份，希望通過收購來解決與宗慶后的爭端。
　　但宗慶后10天之后決定不再執(zhí)行簽署該合同。在求助于政府高層而未果后，宗慶后決定先發(fā)制人，高舉“民族品牌”大旗，向達(dá)能發(fā)起了一場浩大的人民戰(zhàn)爭，希望借助全社會輿論的力量迫使達(dá)能低頭。收回達(dá)能收購非合資公司51％的合同，從而確保自己一方的利益。
　　盡管宗慶后聲稱非合資公司并不違規(guī)，但2006年底時與達(dá)能簽署收購協(xié)議的事實證明，宗慶后明白他的做法并不對。事后的悔約，或許是覺得40億的作價太低了亦未可知。
　　如果說達(dá)能有什么失誤，那就是因為達(dá)能對娃哈哈經(jīng)營管理的放權(quán)，沒有及時制止1999年非合資公司未經(jīng)授權(quán)使用“娃哈哈”品牌的行為，問題越來越嚴(yán)重并最終導(dǎo)致雙方反目。
　　也許有人會舉達(dá)能收購樂百氏失敗的例子來證明宗慶后堅持的正確，也許有人會舉達(dá)能近年來屢屢收購或合資中國企業(yè)的事實來證明達(dá)能的狼子野心，也許有人會舉諸多民族品牌被外資收購后徹底從市場消失的教訓(xùn)來要求政府抵制達(dá)能的進(jìn)一步收購。上述觀點(diǎn)本身并沒有錯，但如果放到本起事件中考察，結(jié)論卻不盡然。
　　宗慶后是一名成功的企業(yè)家，一名深刻理解中國國情的企業(yè)家。但是，宗慶后又是一個法律意識比較淡薄的企業(yè)家，不僅缺乏基本的契約意識，而且還隨意向關(guān)聯(lián)公司輸送利益。
　　“娃哈哈”品牌的成功不能掩蓋公司治理結(jié)構(gòu)的混亂。董事會沒有起到應(yīng)有的作用，董事長與總經(jīng)理均由宗慶后擔(dān)任，公司不設(shè)副總經(jīng)理，部門總監(jiān)直接向宗慶后匯報，幾乎所有決策均由宗慶后一個人做出，公司主要依靠宗慶后多年來所積累的威信與經(jīng)驗而運(yùn)行。這隱藏著極大的風(fēng)險，一旦宗慶后退休，整個公司將如何運(yùn)轉(zhuǎn)?公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)極為滯后，應(yīng)該是企業(yè)家宗慶后近年來最大的失誤所在。
　　關(guān)于達(dá)能一娃哈哈事件的進(jìn)展�！巴薰�哈”是中國馳名商標(biāo)，在中國有著十幾億消費(fèi)者，品牌本身就是財富。娃哈哈與達(dá)能之間無休無止的爭斗，說白了就是在爭奪“娃哈哈”這個品牌的歸屬權(quán)。盡管最終走向目前尚不確定，但有幾點(diǎn)是必須明確的：
　　其一，感情并不等于法律。宗慶后在“娃哈哈”品牌創(chuàng)立過程中起到不可磨滅的作用，但從法律層面看，“娃哈哈”品牌的使用權(quán)歸屬娃哈哈與達(dá)能的合資公司，宗慶后從未擁有過該品牌。所以，非合資公司使用“娃哈哈”品牌的確違約。
　　其二，至少在此次娃哈哈事件中，達(dá)能并未有明顯的違約之處。達(dá)能一直在遵守1996年所簽署合同的約定。守信是市場經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)與核心，守約一方有權(quán)得到政府及調(diào)解方的支持，這一點(diǎn)毫無疑問。
　　其三，娃哈哈數(shù)量龐大的非合資公司已經(jīng)成為“娃哈哈”品牌最重要的使用者之一，而這些非合資公司在公開的工商注冊資料上基本上已經(jīng)被以宗氏家族的名義所私有化。當(dāng)前，化解達(dá)能娃哈哈之爭，最核心之處在于，明確“娃哈哈”品牌的歸屬。唯有厘清這一條，爭端才能解決。
　　正是因為娃哈哈巨大的影響力，政府在處理爭端時應(yīng)以理性為重，尊重合同、尊重契約。唯有如此，才能真正保護(hù)“娃哈哈”這一品牌的長久發(fā)展，保護(hù)中國企業(yè)的良性發(fā)展。
　　至少從目前看，解決達(dá)能與娃哈哈之間的爭端還有許多市場化的方案可供選擇。

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