一場婚約的10年之癢 　　 　　娃哈哈與達能的婚約，在10年期滿之后出現(xiàn)了問題。 　　2007年春天，娃哈哈集團與其控股股東之間爆發(fā)了一場令人關(guān)注的口水戰(zhàn)。一向被認(rèn)為是娃哈哈領(lǐng)頭人的宗慶后出人意料地向媒體報料稱，達能試圖利用當(dāng)年合資合同上有利于達能的條款，低價收購?fù)薰煜滤蟹呛腺Y公司，隨即，一向低調(diào)的達能高層也反唇相譏，達能稱，宗慶后利用對娃哈哈的控制權(quán)，違約建立非合資公司并實現(xiàn)控制，侵犯大股東利益。一場醞釀已久的風(fēng)波，終于爆發(fā)。
　　
　　10年前，作為中國企業(yè)中的佼佼者，娃哈哈與法國達能和香港百富勤公司簽訂了合資協(xié)議。作為中國飲料市場中的強者，娃哈哈的領(lǐng)頭人宗慶后當(dāng)年遍走四方，創(chuàng)建了一個遍及整個中國的經(jīng)銷商體系，并以一款兒童營養(yǎng)品起步，一炮走紅，完成了第一桶金的積累。并從一個名不見經(jīng)傳的校辦企業(yè)，發(fā)展成全國知名的大企業(yè)。娃哈哈的市場表現(xiàn)，于是被剛剛開始進入中國的國際食品業(yè)巨頭達能和投行百富勤看中，進而三方成就了上述那樁當(dāng)時被各方看好的姻緣：杭州娃哈哈集團占合資公司49%的股份，另51%股份被達能與百富勤分獲，娃哈哈相對控股。
　　但中國市場的發(fā)展如此之快是誰也沒有想到的，10年之后，娃哈哈已經(jīng)發(fā)展成為年銷售額超百億的公司，而同時令娃哈哈掌門人宗慶后沒有想到的是，由于東南亞金融風(fēng)暴，百富勤把自己持有的娃哈哈的股份轉(zhuǎn)讓給了達能。使這個對中國食品飲料市場一直虎視眈眈的跨國巨頭一下子擁有了51%的股份，成為合資公司的控股股東。
　　平衡被打破了。
　　食品飲料市場是一個大眾消費品市場，銷售能力在這個市場里是最為重要的。正是因為掌握著遍布中國的銷售體系，娃哈哈掌門人宗慶后在整個娃哈哈體系中處于極為強勢的地位。這個可以把水賣上帕米爾高原的中國營銷教父從來沒有把合資方達能放在眼里，就算在達能利用資本在中國食品行業(yè)中攻城略地，接連拿下蒙牛、光明、樂百氏等強勢企業(yè)之后，宗慶后也接連放話，認(rèn)為跨國公司是紙老虎，并把達能派到娃哈哈的經(jīng)理層都趕了回去。
　　在這個過程中，達能一直在忍耐，娃哈哈的業(yè)務(wù)處于高速發(fā)展期，大幅成長的盈利使得達能對娃哈哈無話可說，他們甚至不得不容忍宗慶后在合資公司之后建立一大批同樣使用娃哈哈品牌的其他公司。
　　
　　無法容忍的最后一步
　　
　　但無論達能的度量有多大，他們都無法容忍宗慶后的最后一步。
　　娃哈哈的內(nèi)部管理是高度集權(quán)的。沒有副總經(jīng)理，沒有層層分權(quán)，宗慶后以下就都是中層干部，娃哈哈的決策者就只有宗慶后一人。而當(dāng)他年屆60面臨退休的時候，他的接班人就成了一個問題。從事后暴露的事實來看，宗慶后顯然是希望女兒宗馥莉來接班。更早一些時候，娃哈哈的經(jīng)銷商們甚至都接到了貨款分賬處理的指令，看起來，宗慶后似乎要對參股娃哈哈后已經(jīng)得到了巨額分紅而對公司事務(wù)又處處掣肘的達能下手了。
　　按宗慶后的陳述，達能對中國市場的理解確實不完全。達能對樂百氏完全控股后的不良表現(xiàn)，給了有民族情結(jié)的產(chǎn)業(yè)者以口實。在達能入主管理之前還在中國市場上能夠與娃哈哈一爭高下的樂百氏，在達能入主后市場地位一落千丈。不斷的人事變動造成品牌淪落到二線行列，完全跟不上市場的變化。
　　不過宗慶后的這最后一步，是建立在非常危險的基礎(chǔ)上的。娃哈哈合資公司握有“娃哈哈”這一知名品牌的使用許可，達能目前又成了合資公司的絕對控股股東，在法律上，達能幾乎占盡了天時地利。由于10年前一紙契約，宗慶后實際上已經(jīng)失去了對自己辛苦創(chuàng)建出來的“娃哈哈”商標(biāo)的控制權(quán)。
　　但看來宗慶后并不懼怕，以宗的勤奮和強勢，他已經(jīng)在娃哈哈的整個體系中建立起了一個至高無上的地位。“跟著宗老板干有錢賺”，這幾乎已經(jīng)是娃哈哈經(jīng)銷商的共識。憑著這個共識，已經(jīng)年近60的宗慶后看來不惜一切要使達能就范。他要趁自己還有精力的時候，把娃哈哈的未來確立清楚。
　　
　　娃哈哈會去哪兒？
　　
　　對于宗慶后來說，娃哈哈是他的孩子。宗慶后30多歲開始創(chuàng)業(yè)，從踩三輪、賣冰棍開始，一點一點把娃哈哈做大。從一個地方性企業(yè)做到全國，從一個單一產(chǎn)品做到飲料行業(yè)的領(lǐng)頭人，娃哈哈已經(jīng)握有豐富的產(chǎn)品線，有挑戰(zhàn)百事和可口可樂的勇氣和實力。
　　在中國市場上，它走出了一條完全不同于世界飲料行業(yè)巨頭的道路，作為中國飲料的民族企業(yè)，娃哈哈至少已經(jīng)在中國市場上成為一極，與數(shù)大巨頭們爭奪市場。
　　而對于跨國公司達能來說，娃哈哈只是它全球戰(zhàn)略的一個工具，作為一家百年老店，達能在全球都有著領(lǐng)先的技術(shù)和市場地位，雖然中國是一個新興的發(fā)展中市場，處于一個相當(dāng)重要的地位。但需知達能僅在中國就手握著近10家接近于娃哈哈這樣規(guī)模的企業(yè)股份。作為娃哈哈的控股方，他們從娃哈哈那里拿到的市場份額和盈利也就是他們在樂百氏或者是其他企業(yè)里失去的。對于達能來說，重要的不是宗慶后怎么說或者怎么做，更為重要的是娃哈哈能不能真正納入達能的版圖，成為它在中國甚至全球?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的一部分。
　　不過，強勢的娃哈哈至少在現(xiàn)在對于達能來說是重要的。如果娃哈哈脫離了達能，那么達能不僅在中國市場，甚至未來在全球市場上都會多一個強勁對手。以宗的眼光和市場手法，娃哈哈現(xiàn)在已經(jīng)是全球第五大食品飲料公司，而在未來它反過來吞掉達能也不是沒有可能，但宗慶后總有退休的一天，而到那時，娃哈哈是否會成為樂百氏第二，就很難說了。
　　關(guān)于這一點，我們可以從樂百氏被達能收購的情況中清楚地看到，在達能入主樂百氏以后，樂百氏原來龐大的產(chǎn)品線中，奶制品和水都已經(jīng)萎縮，只有功能飲料“脈動”還保持強勢。出現(xiàn)這樣的結(jié)果，道理是非常簡單的，樂百氏此時已經(jīng)不是一個獨立企業(yè)，它必須為達能的中國戰(zhàn)略服務(wù)，既然達能已經(jīng)開始入股蒙牛和光明，并在努力爭取控股地位，那么已經(jīng)被全資控股的樂百氏的分內(nèi)之事應(yīng)該是這個版圖中的功能飲料部分，與可口可樂、百事可樂、康師傅等巨頭爭奪市場。
　　被達能控股之后的娃哈哈將要去哪兒？肯定有一個位置，但這個單一的位置是絕對不能成就和滿足宗慶后的產(chǎn)業(yè)理想的，站在這個高度上，我們才能看明白宗慶后與達能之間存在的矛盾根本是無法調(diào)和的。
　　
　　尷尬的現(xiàn)在
　　
　　對于娃哈哈和宗慶后來說，目前的局面是尷尬的。
　　10年前因“市場換技術(shù)”的愿望而達成的合資，到現(xiàn)在已經(jīng)成為公司成長的最大障礙。宗慶后因為無法得到達能的支持，所以在合資公司之外設(shè)立了70多家公司來實現(xiàn)快速成長的目的。而現(xiàn)在，因為它們都使用“娃哈哈”商標(biāo)，所以長大之后不得不面對達能的暗算――有被低價收購的可能。對于宗慶后和支持他的娃哈哈來說，由法律渠道解決，可能只有就范。
　　但公司是由人組成的，對已經(jīng)成為娃哈哈精神支柱的宗慶后來說，他還有另外一種解決方案，那就是完全放棄娃哈哈這一商標(biāo)，另起爐灶重新來過。在完全沒有其他辦法的時候，他也確實亮出了這張底牌。掌握著市場經(jīng)銷商體系的宗慶后，有這樣的實力和底氣來說這句話，這同樣也是達能所懼怕的。10年前，達能因擁有資本和技術(shù)而入主娃哈哈，但是真正把娃哈哈做成中國市場領(lǐng)導(dǎo)者的卻不是達能。以企業(yè)為生的上萬名娃哈哈體系員工和經(jīng)銷商不是達能可以左右的。
　　這是一場沒有贏家的戰(zhàn)斗，樹立一個品牌，娃哈哈花了20年時間和無數(shù)的資金。但僅僅因為一紙條文的法律漏洞，就被投入10億資金并已拿到38億回報的達能占了便宜。作為一個中國公司，娃哈哈的損失是巨大的。因此對宗慶后兩難的局面，同樣對達能也是兩難。按宗慶后強硬的個性，他未必不會放棄娃哈哈，而屆時，達能只能得到一個空殼的公司和一個受到抵制的品牌。20年來合資雙方投巨資的“娃哈哈”品牌，無疑是受創(chuàng)最重的。
　　達能不可能不知道的是，作為一個知名的民族企業(yè)，娃哈哈一直受到政府的高度關(guān)注。在外資頻頻收購民族品牌而引起高度重視的今天，因為握有一紙當(dāng)年的文書而獲得法律支持，達能就算得到了娃哈哈，也得不到消費者的支持。通過談判來取得娃哈哈管理層的回購，應(yīng)該是對雙方爭執(zhí)的最好解決方案。如果雙方都堅持自己的立場，那么這場風(fēng)波注定沒有贏家，而作出讓步的會是誰呢？達能愿意得到一個空殼公司嗎？

相關(guān)熱詞搜索：贏家 達能 宗慶 達能ＶＳ宗慶后：一場沒有贏家的戰(zhàn)斗 達能vs宗慶后 一場沒有贏家的戰(zhàn)斗