PC已是20年，然而TCL電腦還是一個3歲的孩童。我們在切入之時，行業(yè)競爭已非常激烈，毛利空間已很狹小。但“生于憂患、死于安樂”，身邊的許多例子莫不如是。很多企業(yè)在高毛利時建起了看似宏偉、眩目的大廈，一旦利潤急下便不堪一擊，旋即被摧毀。家電行業(yè)近年經(jīng)歷了空前的價格大戰(zhàn)，利潤空間急轉(zhuǎn)而下，長虹、康佳等“巨頭”無不引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的地震，進而虧損，不復(fù)昔日的輝煌。
　　2001年，IT的寒冬不期而至。當(dāng)我們在經(jīng)歷寒冬時，構(gòu)筑自己的管理系統(tǒng)，加強自己的獲利能力，打造自己的競爭優(yōu)勢，我們勢必能獲得最強健的體能，為未來的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
　　
　　決策需要理性
　　
　　幾年前，一批歸國學(xué)子創(chuàng)建了亞信公司。他們的毛利達50%以上（甚至100%），如此的高毛利，加上一批高學(xué)歷、高素質(zhì)的科研人員，企業(yè)沒有理由不賺錢。然而他們竟然虧損了�？磥砻�利的高低與賺錢與否并沒有必然聯(lián)系。沃爾瑪以低毛利做到了全球最大，這已是不爭的事實。企業(yè)需要經(jīng)營，高毛利卻不賺錢，亞信的創(chuàng)業(yè)者們只專注于追求技術(shù)的完美，他們?nèi)狈Φ氖且粋�理性、穩(wěn)健的決策支持系統(tǒng)。
　　在TCL電腦公司也有這種影子。我們并不缺乏對市場目標(biāo)、市場地位的把握，不缺乏敏銳度和魄力，但在追求目標(biāo)的過程中，對企業(yè)整體的理性分析是不夠的。我希望從我做起，帶動所有成員，理性、穩(wěn)健地經(jīng)營我們的企業(yè)。在做決策時，魄力、前瞻和勇氣絕不可少，但注入理性和穩(wěn)健，會更成熟一些。所以從2001年9月1日起，我們的產(chǎn)品經(jīng)理都要對其負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線做出產(chǎn)品損益分析；總經(jīng)理辦公會要將各階段財務(wù)分析列入議題；事業(yè)部的重要會議要對財務(wù)報表進行討論……我們的經(jīng)營活動本身，注入了對由財務(wù)系統(tǒng)支撐的決策系統(tǒng)的分析。
　　企業(yè)一定要掙錢、要有造血功能。我們不能只追求轟轟烈烈卻沒有自我增長能力的企業(yè)，沒有造血功能的企業(yè)是長久不了的，而強勁的造血能力是一個理性、穩(wěn)健的決策系統(tǒng)所造就的。表面光鮮卻轟然倒地的例子太多了，愛多、秦池……無不是熱熱鬧鬧、紅極一時，然而缺乏一種理性的戰(zhàn)略思考，非理性的決策使企業(yè)跌入萬劫不復(fù)之中。
　　2001年我們把P4作為公司最重要的一件事，形成了在P4的產(chǎn)業(yè)勢能優(yōu)勢。從理性的角度看，我們選擇P4，是要引領(lǐng)這個產(chǎn)業(yè)的潮流，樹立在這個行業(yè)中的地位；當(dāng)我們解決了“買得起”的問題，要迅速轉(zhuǎn)入“用得好”管理的重心。所有人都在關(guān)注P4，然而由于一些廠商一直以“價格”為噱頭，一些惡意的炒作和個別廠商過激的做法，整個產(chǎn)業(yè)陷入價格戰(zhàn)的泥潭，P4似乎成為“低價”的代名詞。如果我們再沉迷于價格的泥潭，盲目應(yīng)對或跟隨，將陷入不可自拔的境地。
　　所有的決策不可能百分百正確，任何一個決策都帶有風(fēng)險，所以決策需要膽識和果敢，但只有膽識是不夠的，一定要注入理性，通過財務(wù)系統(tǒng)的分析，做出理性的決策，只有這樣的決策，才能使企業(yè)獲得長壽的可能。
　　
　　決策重心在一線
　　
　　在這樣一個快速變化的產(chǎn)業(yè)中，公司運營有“家中事”和“外面事”，相對來說，“家里的事”處理和控制起來相對容易一些，而外面的事如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、經(jīng)銷渠道的變化、市場需求的變化等有很多未知的因素。所以公司決策的重心不能只在公司本部，一定要放在一線。我提醒并要求各級管理人員都要到一線去，了解我們的市場、看看我們的同行、看看我們的渠道、拜訪我們的商家……在前方有很多體會是我們坐在家里感覺不到的，如果沒有到一線的體驗，后臺的決策難免有失偏頗。我們決策的重心要在一線。
　　有一件事對我的觸動很大。2001年研發(fā)部開發(fā)的無盤WIN98技術(shù)，前不久，INTEL高層前來洽談購買我們的這項技術(shù)。一個掌握著世界頂尖級技術(shù)的公司購買我們的技術(shù)，榮耀之余，我們是否想過他們何以知道這項技術(shù)？與我們研發(fā)部打交道的是他們末端的工作人員，正是這一線的工作人員判斷這項技術(shù)對于他們意義非常，才有了高層的購買決定。在我與INTEL高層因此事交流的時候，他們證實了這一點：決策的重心在一線。
　　在我們的銷售前端，我們的業(yè)務(wù)人員會更多地了解市場需求的信息，我們必須讓這種來自于基層的聲音得到足夠的關(guān)注，而不是在各級管理層中被扼殺。一個組織一旦無視或漠視基層的聲音，將是一個病態(tài)的組織，它將岌岌可危。惟有重視一線、走進一線，才能為我們的前方做出真正的支持。
　　
　　危機與速度
　　
　　中國的漢字可把“危機”拆成“危險”和“機遇”。涉足PC的3年多來，我們經(jīng)歷的危險和機遇很多，如1999年的平價電腦，2000年的機構(gòu)重組，ERP的運行，2001年的P4選擇，2001年產(chǎn)業(yè)遭遇的寒冬……無不是機遇與風(fēng)險共存。今天IT的寒冬，也可以說是一種機遇，它使我們的組織進一步瘦身、使我們的決策系統(tǒng)更加穩(wěn)健。
　　漢字“速度”同樣可拆成“迅速”+“適度”。我們在前期經(jīng)常談“以速度抗擊規(guī)�！�，強調(diào)的都是“迅速”的問題，而今天所提的“適度”，和穩(wěn)健的決策是相一致的。
　　我們在做出任何一項決策時，都要從整體上考慮。2001年P(guān)4大戰(zhàn)，有的廠商打出很不理性的低價，我們要怎樣應(yīng)對？是否得跟進打出更低的價格？如果打出更低價格對品牌和企業(yè)意味著什么？是否可得到持續(xù)性發(fā)展？德魯克曾舉過一個例子，裝著半杯水的杯子，有人看到的是半滿、有人看到的是半空，而我們要看杯子的全貌，所以管理和決策，要從全局考慮問題。從渠道來說，要求的是銷量；而從管理系統(tǒng)來說，要求的是獲利，其實從根本點上二者并不矛盾。管理作為一門藝術(shù)更多的是強調(diào)適度和恰如其分。誠然，速度是組織發(fā)展的原因，但“適度”在“迅速”中必須注入和加強。
　　2001年P(guān)4策略中我們運用了價格戰(zhàn)，在這里我希望公司上下都有一個共識：價格戰(zhàn)只是我們階段性的戰(zhàn)術(shù)，而非我們的戰(zhàn)略。TCL從其品牌定位和企業(yè)本身來說，是不宜把價格作為長期策略的。
　　
　　走過冬天
　　
　　做企業(yè)最難做的是“舍”。“得”是一種天生心理，誰都想“得”，只有“舍”是最難的。但企業(yè)又必須綜合自身的能力，給自己設(shè)“限”，即該做什么、不做什么。如果什么領(lǐng)域都做，很可能什么都做不好；應(yīng)專注于某個領(lǐng)域使之保持第一或唯一。TCL電腦也要評估自己、給自己定位，綜合自己的實力、集團資源、產(chǎn)業(yè)資源，給自己設(shè)“限”。
　　當(dāng)然PC不是我們的唯一，我們會做產(chǎn)業(yè)的延伸，如無線、移動、寬帶等，正如聯(lián)想“碗里的、鍋里的、田里的”理論，這里姑且不論。
　　單純就PC而言，我們要建立起家用電腦的全面競爭優(yōu)勢。我們不能跟對手們在任何領(lǐng)域都去拼，而是要設(shè)“限”―在教育和中小企業(yè)這個特定的領(lǐng)域里，建立自己的競爭優(yōu)勢。這兩個行業(yè)在商用機總量的比重占到了一半以上，其增長速度也是最快的。只有適當(dāng)?shù)卦O(shè)限，找準(zhǔn)自己的定位，在相應(yīng)的領(lǐng)域內(nèi)建立自己的競爭優(yōu)勢和產(chǎn)品附加值，才能從根本上改變競爭態(tài)勢。
　　“我們是誰？我們要干什么？”我們要有自己的主軸，對外面的變化保持應(yīng)對，做可持續(xù)性的積累，而非“兵來將擋、水來土掩”。明天我們要成為家用領(lǐng)域的領(lǐng)袖、在商用特定領(lǐng)域有自己的優(yōu)勢，我們各級管理人員、賣場、終端導(dǎo)購等在應(yīng)對紛繁復(fù)雜的市場時，不要忘了主軸，不要忘了為下一步做積累。再困難也要為明天做積累。
　　如果說今天的產(chǎn)業(yè)局面猶如非洲草原上的生物鏈，獸中之王獅子吃剩的食物被野狗爭食；如果說今天的TCL電腦尚屬于“野狗”，那么，我們要獻身于一個理想，就是通過一步一步的努力去迎來做“獅子”、“老虎”，做“王”的那一天！
　　我們期待著，走過PC的冬天。

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