在西方企業(yè)界有一個(gè)說法,當(dāng)一個(gè)巨人衰落后,它重新站起來的機(jī)會(huì)往往連1%都不到。 　　在中國(guó),近年來人們也似乎已經(jīng)習(xí)慣以一聲無奈的嘆息來送別那些被市場(chǎng)放逐的企業(yè),因?yàn)榇蠹掖_信,這些企業(yè)終將永無歸途。而美的卻在被市場(chǎng)流放,漂泊數(shù)年,幾近銷聲匿跡之后,竟在市場(chǎng)普遍疲軟的不利時(shí)期,奇跡般回返市場(chǎng)中心。它在空調(diào)等一系列產(chǎn)品上凌厲的市場(chǎng)攻勢(shì),已令這些領(lǐng)域的市場(chǎng)格局發(fā)生深刻的變化。扮演"黑馬"的往往是初生牛犢,而當(dāng)一個(gè)曾經(jīng)的市場(chǎng)巨人來扮演這個(gè)角色,那就不僅僅是讓人驚奇,更讓眾多對(duì)手畏懼。
　　從沉淪到崛起,這只是一個(gè)表象。在它的背后,是痛苦的內(nèi)部大改革。在與本刊記者的數(shù)次深談中,美的總裁何享健坦率剖析了舊日失敗和痛楚之根源,首次向世人全面呈現(xiàn)那段殘酷的"思之后怕"的改革畫面。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)典型案例,美的的成敗得失無疑可以為中國(guó)企業(yè)界提供相當(dāng)?shù)膯⒌稀?
　　
　　流言的誕生"
　　
　　美的已經(jīng)不行了,正出現(xiàn)全面虧損。""美的內(nèi)部問題重重,人心惶惶,已經(jīng)亂了陣腳。"
　　"美的很快要維持不下去了,就要被購(gòu)并了。"
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　　1995到1997年之間,曾經(jīng)創(chuàng)造了輝煌業(yè)績(jī)的中國(guó)家電業(yè)巨子美的集團(tuán),由許多頗具傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)故事構(gòu)筑的光環(huán)終于暗淡下來。遭臨空調(diào)市場(chǎng)的嚴(yán)峻考驗(yàn),節(jié)節(jié)敗退,終于被籠罩在一片真真假假的流言和臆測(cè)的陰影中了。
　　或許在人們的眼里,市場(chǎng)本身始終是紅紅火火,你方唱罷我登場(chǎng),林林總總的品牌來來去去,一派鶯歌燕舞。但是,在這看似熱鬧的場(chǎng)面背后,卻是異常慘烈和無情的市場(chǎng)拼殺。昔日還頗具鋒芒的武器,猛然間已經(jīng)不堪受用了。漸漸地,來自美的的聲音微弱下來,流言應(yīng)運(yùn)而生,無論是真是假,美的的確退出了市場(chǎng)的中心。
　　23個(gè)伙伴,5000元的資本,從一個(gè)"鄉(xiāng)土"味濃郁的鄉(xiāng)鎮(zhèn)作坊,發(fā)展成為稱霸一方的家電集團(tuán),從小舟變成了"航空母艦"。然而,無數(shù)的淚水和汗水聚煉成的企業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)和法寶,在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變的時(shí)候,卻一一變成了桎梏。
　　創(chuàng)業(yè)時(shí)的美的,需要老總有銳利的目光,果敢地行事,集權(quán)的直線式管理模式令目標(biāo)明確,環(huán)節(jié)清晰,老總指揮若定,從容自如。但是企業(yè)集團(tuán)化之后,總裁再?zèng)]有了昔日的瀟灑,一天到晚忙得焦頭爛額,著著實(shí)實(shí)成了企業(yè)"大保姆"。
　　何享健坦言,美的運(yùn)作是典型的"企業(yè)外部搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),企業(yè)內(nèi)部搞計(jì)劃經(jīng)濟(jì)",是純粹的中央集權(quán)的計(jì)劃管理體制,所有的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃均由集團(tuán)總部制定和下達(dá),生產(chǎn)、銷售和供應(yīng)各不相干,互不負(fù)責(zé),都各自成為經(jīng)營(yíng)過程中的一個(gè)環(huán)節(jié),最終是沒有任何一個(gè)部門對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。供應(yīng)部門只管買回材料交給生產(chǎn)部門,至于庫(kù)存多少,它并不理會(huì);生產(chǎn)部門只管把產(chǎn)品生產(chǎn)出來,至于能否賣得出去,會(huì)不會(huì)被市場(chǎng)接受,也不需負(fù)責(zé);而銷售部門則只要把產(chǎn)品賣出去就行,把價(jià)格降到最低,走了貨就完事,到底能不能賺錢,也不是它的事。
　　可以想象,當(dāng)所有的人、財(cái)、物都隨著總裁的一支筆來流動(dòng)的話,這個(gè)渠道如何能夠暢通?正是由于集團(tuán)內(nèi)部資源流通、信息流通、人才流通的渠道不暢,導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售嚴(yán)重脫節(jié),就像美的人所言:"一輛三輪車開上了高速路。"
　　其實(shí),在產(chǎn)品供不應(yīng)求的賣方市場(chǎng)時(shí)代,潛在的問題并沒有帶來多少麻煩,但是到了買方市場(chǎng)后,已經(jīng)做大的美的那種直線式管理模式,就弊端盡顯,舊有的優(yōu)勢(shì)逐漸被瓦解,矛盾開始顯露:生產(chǎn)部門認(rèn)為銷售部門賣不出貨;銷售部門又指責(zé)生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品不對(duì)路。
　　就在人們對(duì)美的憂心忡忡,流言四起的時(shí)候,暗淡下來的美的開始孕育一場(chǎng)掀起狂濤巨瀾的改革。
　　
　　不改革注定要"死亡"
　　
　　問題已經(jīng)擺在了美的人面前:危機(jī)從1995年開始,1996年進(jìn)一步加劇,經(jīng)營(yíng)狀況極不理想,目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成,財(cái)務(wù)狀況不良,銷售增長(zhǎng)基本停滯。到了1997年,空調(diào)行業(yè)雖不像彩電那樣狂打價(jià)格戰(zhàn),但是競(jìng)爭(zhēng)依然激烈,新產(chǎn)品接二連三上市,各品牌機(jī)爭(zhēng)相以強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)出現(xiàn),或公開或隱秘地加強(qiáng)著自已營(yíng)銷道路的建設(shè),而這一切,美的均處于劣勢(shì)。
　　對(duì)當(dāng)時(shí)的景況,美的人深有體會(huì),"看了讓人傷心,想起來痛心,講起來灰心"。看到各路空調(diào)對(duì)手生機(jī)勃勃地征戰(zhàn)沙場(chǎng),美的卻被層層陰云籠罩。何享健痛心疾首:"一家公司如果沒有了活力,沒有了積極性、戰(zhàn)斗力,不能以利潤(rùn)為中心,沒有效率,就一定會(huì)死亡。"
　　雖然各部門都沒有創(chuàng)造利潤(rùn)的責(zé)任,但是何享健也知道:這不是他們本身的問題,從根本上講,是集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的問題,因此企業(yè)最急迫需要解決的是機(jī)制創(chuàng)新。市場(chǎng)不等人,美的必須從中央高度集權(quán)管理體制過渡到分權(quán)的管理體制,從火車頭式(所有部門都靠企業(yè)總裁拉動(dòng))的管理模式過渡到聯(lián)合艦隊(duì)式的模式,讓每一個(gè)部門都要有戰(zhàn)斗力。
　　具體做法是組建獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部,將原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位分別組建成五個(gè)事業(yè)部,分灶吃飯,實(shí)行供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、監(jiān)管、服務(wù)在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)的一體化,實(shí)現(xiàn)大企業(yè)、小經(jīng)營(yíng),由生產(chǎn)導(dǎo)向全面轉(zhuǎn)變成市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式。改革方案一經(jīng)推出,集團(tuán)內(nèi)部即刻掀起了一場(chǎng)軒然大波,從高層到中層,從中層到低層,從上到下,是一片說"不"聲。企業(yè)既然已經(jīng)走入困境,到了瓶頸階段,且眾人都有深刻的體會(huì),卻為何還會(huì)反對(duì)改革?問題何在?正如中國(guó)的改革最大的阻力來自于從中央到地方的龐大利益集團(tuán)的反對(duì),美的也一樣,改革帶來了內(nèi)部巨大的利益調(diào)整,直接觸動(dòng)了各大利益集團(tuán)的利益。
　　如以前的銷售公司、供應(yīng)公司等均要被分解和撤消,要分解到各個(gè)事業(yè)部中,自然有抵觸。最強(qiáng)烈的反對(duì)之聲來自銷售部門,它們舉出了一個(gè)又一個(gè)搞事業(yè)部制改革失敗的例子(有些還是國(guó)內(nèi)極具知名度和影響力的公司),認(rèn)為任何搞事業(yè)部制改革的,都注定會(huì)失敗。
　　為了穩(wěn)定人心,樹立企業(yè)改革的信心,何享健請(qǐng)了許多專家來美的講課,希望講明改革的必要性和緊迫性。但出人意料的是,專家也同樣意見不一,也有許多人不看好改革,甚至反對(duì),認(rèn)為這樣龐大的集團(tuán)一旦分權(quán),就必定失控。等專家一走,何享健立刻對(duì)大家再陳己見,希望大家不要?jiǎng)訐u。
　　當(dāng)時(shí)也有觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)增長(zhǎng)停滯,是因?yàn)楹暧^調(diào)控,經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化所致,一旦經(jīng)濟(jì)升溫,美的必會(huì)走出困境。然而,不容辯白的事實(shí)擺在面前:1990年至1994年,美的空調(diào)銷售排名始終在前3名,到1996年則落后到了第7位,對(duì)于一個(gè)正高速成長(zhǎng)的行業(yè),幾年不能實(shí)現(xiàn)營(yíng)利增長(zhǎng),這不是內(nèi)部的問題是什么?
　　不過即便是贊成改革的高層,也并非能夠把握住改革的方方面面,結(jié)果到底會(huì)怎樣,何時(shí)才能走出困境,誰(shuí)也無法預(yù)知。所以也感到前途未卜,忐忑不安。但他們知道,這件事一定要做,否則美的一定起不來,希望一定不再重現(xiàn)。
　　醞釀改革的美的集團(tuán),著實(shí)彌漫在一種"山雨欲來風(fēng)滿樓"的氛圍之中了。
　　
　　改革的五大風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　何享健和他的支持者們雖然已經(jīng)橫下一條心進(jìn)行改革,但是改革的風(fēng)險(xiǎn)卻并不會(huì)因?yàn)橛袥Q心而減輕,它們來自五個(gè)方面:
　　一是改革成本可能過高的風(fēng)險(xiǎn)。
　　從某種意義上講美的這次改革是對(duì)市場(chǎng)重新做了一次修正。對(duì)整個(gè)市場(chǎng)策略、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式等都做出了重大的調(diào)整,并相應(yīng)對(duì)整個(gè)管理體制、人才結(jié)構(gòu)等進(jìn)行前所未有的大手術(shù)。這就意味著過去很成功的方面,現(xiàn)在有許多要進(jìn)行否定。包括以前的許多資源積累,現(xiàn)在要徹底拋棄。因此這種改革成本非常之高,而且不可確定性很大,使企業(yè)有可能陷入更大的困境。
　　銷售公司在聽說要改革之后,幾乎沒有什么人干事了,大家都忙著考慮自己的命運(yùn)和前途問題,本來就很嚴(yán)峻的銷售形勢(shì)更加嚴(yán)峻,銷售繼續(xù)下滑,雪上加霜。 　　二是人才風(fēng)險(xiǎn)。
　　由于實(shí)行事業(yè)部制改革之后,以前的廠長(zhǎng)變成了總經(jīng)理,從沒有搞過經(jīng)營(yíng)到現(xiàn)在把科研、生產(chǎn)、供應(yīng)和經(jīng)銷全部管起來,經(jīng)驗(yàn)無疑十分欠缺。同時(shí),對(duì)人事結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了重大調(diào)整,提出"不換思想就換人",對(duì)一批思想陳舊、觀念落伍、管理手段落后的干部要求其退出歷史舞臺(tái),大膽起用新的年輕的干部,僅銷售部門在一年內(nèi)調(diào)整的比例就達(dá)到90%。
　　改革的結(jié)果是,1997年美的人才大調(diào)整,令人心動(dòng)蕩,許多人由于不認(rèn)同或不適應(yīng)改革而抱憾離開,許多去了國(guó)內(nèi)其它知名的空調(diào)企業(yè)(改革成功后,也有許多人回流 ) 。由于大量更換了管理干部和營(yíng)銷人員,所以在磨合期內(nèi)造成了很大分歧,解決不好就可能比以前更糟。
　　三是內(nèi)外部阻力。
　　除了企業(yè)內(nèi)部既得利益者的反對(duì),市場(chǎng)上經(jīng)銷商也表現(xiàn)出強(qiáng)烈的不滿和不理解。以前只需和一個(gè)公司(美的),一個(gè)部門(銷售部門)做生意就可以了,現(xiàn)在卻要和許多公司 (各事業(yè)部)打交道,感覺增加了很大的麻煩。他們說:"你們美的的優(yōu)勢(shì)就在系列化產(chǎn)品嘛,現(xiàn)在卻偏要分灶吃飯,和你們做生意要同時(shí)跟四五個(gè)公司打交道,你們到底在搞什么?以前我只要打個(gè)電話,找到我的哥們,就把一系列的產(chǎn)品都搞定了,現(xiàn)在他們卻一個(gè)個(gè)被干掉了,你們到底想干什么呢?"
　　得罪了經(jīng)銷商,難道美的不想活了?
　　四是來自社會(huì)和輿論的壓力。
　　借助強(qiáng)勢(shì)的改革,美的提出打破"地緣、親緣、血緣"關(guān)系,盤活人力資源,讓最有本事的人流動(dòng)到最重要的崗位。據(jù)說在公司所在地順德北●鎮(zhèn),10個(gè)講普通話的人就有9個(gè)是美的公司的。珠江三角洲有一名鎮(zhèn)長(zhǎng),自己講不好普通話,干脆對(duì)下屬說:"以后不要帶講普通話的人來見我。"可見,這是一種在中國(guó)許多地區(qū)都根深蒂固的"鄉(xiāng)土"、"地緣"觀念,不是說要打破就那么容易打破的。在很多人身上,這種本土情結(jié)可能貫穿一世,決定人一生的價(jià)值取向。在改革前很早加入美的公司的,以及一起打江山的元老們,現(xiàn)在因?yàn)楦母锒�離開崗位,被新生代所取代了。這是一場(chǎng)罕見的、大規(guī)模的、徹底的"換血"行動(dòng),不亞于一場(chǎng)"大地震",余波久久不散。各種傳言更是沸沸揚(yáng)揚(yáng),到處彌漫。對(duì)何享健而言,改革要觸動(dòng)如此多人的利益,要得罪這么多人,一旦失敗則會(huì)留下一生的罵名和罪名。美的的改革顯然超出了"常情常理",到底能否抵住無形利劍的"殺傷",就看美的人的造化了。
　　五是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),這也是最大的風(fēng)險(xiǎn)所在。
　　改革,對(duì)于既得利益者而言,最關(guān)心的是怎樣保住自己的利益;而對(duì)集團(tuán)管理層來說,則是擔(dān)心是否會(huì)造成資產(chǎn)流失,是否能實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管。而對(duì)各事業(yè)部來講,心中也沒底,因?yàn)樗鼈儾�沒有在市場(chǎng)上做過銷售,現(xiàn)在把球踢給了自己,能否接著踢下去,能否保證公司決策不失誤呢?這些還都是未知數(shù),如果改革不到位,承受不了各方面壓力,就可能賠上整個(gè)公司。改革的堅(jiān)持者相信:如果不這樣改,肯定是死路一條。當(dāng)然,他們心中也充滿懸疑:這種改革到底是禍?zhǔn)歉?到底來不來得及?能否回天有力?人們清楚地看到,醞釀了一年多的改革,到1997年全面實(shí)施后,直至年底,從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上看竟沒有看到絲毫成效。這樣下去,幾十年打下的江山就很可能拱手讓人。
　　
　　"自我毀滅"之后
　　
　　現(xiàn)在,美的各事業(yè)部像獨(dú)立公司一樣,所有的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié),都要由自己去組織、監(jiān)督、控制,必須自己去對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé),也就成了美的的利潤(rùn)中心。而以前集團(tuán)是靠成本鏈的傳遞來保證利潤(rùn),但成本鏈太長(zhǎng),問題太多,很難有效傳遞。在有權(quán)沒利,有利沒權(quán)的時(shí)代,責(zé)任成為"空談",很多改革改來改去始終改不到位,無非就是責(zé)權(quán)利不到位。美的把責(zé)權(quán)利緊緊綁在了一起,人的束縛猛然解開。過了1997年的分水嶺之后,企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng),幾乎超出了所有人的預(yù)期。企業(yè)裂變式的改革之后,在市場(chǎng)環(huán)境不利的1998年,"另類"的美的發(fā)生了"裂變"式的增長(zhǎng),整體增幅達(dá)70%。在此基礎(chǔ)上,1999年再猛增50%,成為近年來家電行業(yè)增長(zhǎng)最快的公司之一,令企業(yè)界瞠目結(jié)舌。這一切,正是源于"分權(quán)",人們開始擔(dān)心權(quán)力"一放就亂,一收就死"。對(duì)此,領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)多年的何享健卻有著絕對(duì)的自信:"分權(quán)并不是削弱領(lǐng)導(dǎo)力,而是下放責(zé)任,讓各事業(yè)部做其該做之事,負(fù)其該負(fù)之責(zé),既然能放得下,就能控制得住,我絕對(duì)有信心掌控自如。"何享健將其獨(dú)特的內(nèi)部組織管理模式歸納為十六個(gè)字:"集權(quán)有道、分權(quán)有序,授權(quán)有章,用權(quán)有度。"
　　這十六個(gè)字看似簡(jiǎn)單,但在美的制定的"分權(quán)手冊(cè)"里卻是詳盡得近乎繁瑣,上面一一列舉了目標(biāo)管理、投資管理等170項(xiàng)企業(yè)業(yè)務(wù),集團(tuán)部門、事業(yè)部等在其中的作用,諸如提案、裁決、審核、備案等等,面面俱到。這規(guī)章正是美的改革的支持系統(tǒng),是在分權(quán)和集權(quán)之間尋求到的制衡點(diǎn)。"
　　30年來美的取得的成就,都應(yīng)該劃上句號(hào)。"何享健借助個(gè)人影響力來強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)改革,是不爭(zhēng)的事實(shí)。但這并非以家長(zhǎng)式的作風(fēng)獨(dú)斷專行。"我花時(shí)間最多,最傷腦筋的事情就是說服一些中高層的領(lǐng)導(dǎo),甚至是一些企業(yè)的元老,我會(huì)開很多會(huì),一遍又一遍講道理,和他們溝通,交換意見,最終希望能夠理解并取得共識(shí)。"
　　何享健認(rèn)為,改革是在經(jīng)過周密的思考,并參考了許多專家的意見,以及國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上做出的,所以自始自終不曾動(dòng)搖:"企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要有很大的量度,開闊的心胸,做一家大公司,別人講兩句,你就明哲保身;別人不支持,你就馬上害怕起來,這樣什么也做不成。"
　　何享健的太太是23位創(chuàng)業(yè)元老之一,同事曾多次推薦她擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo),均被拒絕,終至退休前,還是倉(cāng)庫(kù)保管員。對(duì)自己的兒子,何享健的想法是絕不讓他進(jìn)入公司決策層,再努力也不行。結(jié)果他兒子干脆自己到外面去創(chuàng)業(yè)。
　　"60年代靠北●人,70年代靠順德人,80年代靠廣東人,90年代靠中國(guó)人,21世紀(jì)靠世界人",這在美的已經(jīng)形成了共識(shí)。
　　"寧可放棄100萬元利潤(rùn)的生意,也不放棄一個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展有用的人。"幾年前還是最基層的普通員工,搖身一變已經(jīng)成了各事業(yè)部的老總,經(jīng)營(yíng)起數(shù)十億的資產(chǎn),這在美的已不是神話。空調(diào)事業(yè)部的總經(jīng)理張河川、副總經(jīng)理方洪波都是從普通員工快速成長(zhǎng)起來的。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間,用來抬頭看路了。從日常事務(wù)中解脫出來,可以更傾向于思考企業(yè)的文化,關(guān)注資本的經(jīng)營(yíng)和品牌的經(jīng)營(yíng),以及從外地獲得更多的資源�，F(xiàn)在何享健每年有1/3的時(shí)間在國(guó)外考察,正所謂"推開窗口看世界",已由企業(yè)的"大保姆"轉(zhuǎn)變成了名符其實(shí)的"企業(yè)探路者"。
　　當(dāng)許多企業(yè)把"二次創(chuàng)業(yè)"作為一個(gè)響亮的口號(hào)掛在嘴邊的時(shí)候,美的已不折不扣地經(jīng)歷了一場(chǎng)蕩激靈魂的革命,像爆炸了一顆原子彈,打碎所有的桎梏,斬?cái)嗬�綁企業(yè)發(fā)展的鎖鏈,擊穿三大封閉之門:"人才的封閉、觀念的封閉和制度的封閉",使美的成為一個(gè)"不講背景,只講實(shí)力"的賽馬場(chǎng)。
　　
　　
　　附：美的怎樣變革營(yíng)銷體系？
　　
　　營(yíng)銷體系是管理體制變革中最重要的領(lǐng)域之一,一個(gè)通暢、高效和快速反應(yīng)的營(yíng)銷體系將是企業(yè)在未來競(jìng)爭(zhēng)中能夠獲勝的關(guān)鍵。
　　以美的空調(diào)為例,以前是采取大分銷的方式,每個(gè)省有幾個(gè)超級(jí)大戶,超級(jí)大戶向下發(fā)展出二級(jí)批發(fā)商、三級(jí)批發(fā)商到零售商,所以美的只要對(duì)超級(jí)大戶服務(wù)就行了,而無需直接面對(duì)市場(chǎng)。
　　這種方式存在的最大問題:一是無法對(duì)市場(chǎng)終端進(jìn)行把握,市場(chǎng)信息由零售商、批發(fā)商、超級(jí)大戶再到總部,鏈條太長(zhǎng),信息反饋太慢,使整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)線、質(zhì)量控制線以及行銷策略的制定,都會(huì)嚴(yán)重滯后于市場(chǎng);二是市場(chǎng)控制力弱,企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)并非圍繞市場(chǎng),而是圍繞"大客戶",許多分公司經(jīng)理為追求個(gè)人利益,不注重網(wǎng)絡(luò)建設(shè),靠吃喝拉關(guān)系把銷量搞大,由于只認(rèn)超級(jí)大戶,不認(rèn)市場(chǎng),與零售商沒有直接業(yè)務(wù)往來,零售商壓低價(jià)格、串貨、破壞市場(chǎng)規(guī)則,你根本不知道。由于流通渠道太長(zhǎng),任何地方產(chǎn)生裂縫都會(huì)漏水。
　　長(zhǎng)痛不如短痛,美的空調(diào)營(yíng)銷體系的變革同樣是裂變式的,徹底消滅了以個(gè)人分銷為主的個(gè)人英雄主義時(shí)代,建立了一種全新的營(yíng)銷管理模式---體系營(yíng)銷,依靠規(guī)范營(yíng)造的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系(包括終端客戶體系、市場(chǎng)推廣體系等 ) 和網(wǎng)絡(luò)的管理體系,壓縮中間環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)扁平化管理,達(dá)到對(duì)市場(chǎng)信息快速反應(yīng)的效果。
　　為了穩(wěn)固市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系,美的對(duì)所有經(jīng)銷商和大分銷商進(jìn)一步實(shí)行契約式的垂直管理,對(duì)所有分銷商進(jìn)行梳理、篩選之后,選擇美的認(rèn)可的大分銷商連同經(jīng)銷商,分別與他們簽訂協(xié)議,三方共同監(jiān)督執(zhí)行。契約管理使所有分銷商每提一批貨,總部均一清二楚。同時(shí),美的向全國(guó)派出200多名大學(xué)生,作為市場(chǎng)一線的營(yíng)銷人員,市場(chǎng)有任何風(fēng)吹草動(dòng),即回饋到相關(guān)部門加以解決。
　　在市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的管理上,"體系營(yíng)銷"要求全員一體化面對(duì)市場(chǎng),即公司所有人員無論處在哪個(gè)位置、層級(jí),都成為本質(zhì)上的營(yíng)銷人員,并實(shí)現(xiàn)兩個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變:一是在自身定位上,由"推銷"人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T;二是在行為方式上由做"業(yè)務(wù)"轉(zhuǎn)變?yōu)樽?市場(chǎng)",從根本上摒棄了過去弊端甚多的只管"大客戶"的傳統(tǒng)模式,把"大市場(chǎng),細(xì)耕作"的營(yíng)銷理念深入到實(shí)際的操作中。
　　在美的流行著這樣一句話:"如果你跟著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手熟悉的節(jié)奏跳舞,那你每一步踏下去的都是陷阱!"美的空調(diào)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人這樣告誡他的伙伴:"市場(chǎng)不相信眼淚,競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰。如果你自認(rèn)為很偉大、很崇高,抑或很成功、很自我,那么你應(yīng)該在新世紀(jì)的夜晚,去凝視日月星辰和永恒的宇宙,在茫茫的夜空下,誰(shuí)都會(huì)變得蒼白、渺小、短暫和不堪一擊,誰(shuí)都不配去談?dòng)篮�。我們所能夠做的只是從我做�?干好手上的事,走穩(wěn)腳下的路。"□(編輯:張良)

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