在萬科成立20周年的時候，我寫了一本書中，名字叫《道路與夢想》。在書結尾的時候是這樣預計的――萬科在今后不會再有什么故事了。因為公司越大、越規(guī)范，品牌也被接受了，這種的企業(yè)沒有什么故事。
　　創(chuàng)業(yè)的企業(yè)、奮斗的企業(yè)、成長的企業(yè)一定是故事不斷，就像萬科的《道路與夢想》。2006年沒有故事，2004年寫的，出書在2006年，沒想到2006年才結束，到了2008年，故事就來了。
　　曾經(jīng)在一個場合有年輕人問我，我們現(xiàn)在買房了應該買什么樣的房子?我一看是年輕輕的大學生，很好奇，我說你準備結婚嗎?他說沒有。我說你不準備結婚買什么房子?他說30年之后買房子就買不起了。我就明白了，就是房價上升導致將來買房子買不起。那我就告訴他，30年之后你買房子買不起，不是你的問題而是市場的問題。
　　結果我舉了這個例子之后報紙出來了“王石說拐點來了，30年之后再買房”。我才發(fā)現(xiàn)，在這樣一個娛樂時代，真的要講、以什么意思來講媒體是不關心的。
　　還有一次是在網(wǎng)站演播廳接受訪問。主持人問，王石先生，我現(xiàn)在想買房，你給我什么建議?有了“304年后買房”的經(jīng)驗，我說沒建議。然后主持人把攝像機給關掉，表示真的是私人想買房來聽聽我的意見，我一看沒有陷阱很真誠，攝像機、錄音機也關掉了，很真誠。我就說如果你真的確定在一個城市、公司長期干下去，你再買房子，如果你沒有確定下來，就租房子。比如說我，我是32歲到深圳，40歲才買房，我很真誠地告訴他，結果第二天報紙變了――王石改變觀點，不是30年后再買房，而是40歲之前不要買房。
　　我感到非常無奈，我最認真的、沒被炒作的一次是央視綜合財經(jīng)頻道采訪我，問我怎么出爾反爾，一會說30年后買房，一會兒說40歲以前不買房。我挺認真地回答了，怎么也沒想到，財經(jīng)頻道用同樣的方法采訪了任志強、潘石屹，跟他們進行PK，最終電視顯現(xiàn)出來的效果足，王石怎么說，任志強怎么說，潘石屹怎么說?兩個人說不拐，一個人說拐，顯然完全被娛樂化了。
　　
　　表象的背后
　　
　　這是表面的現(xiàn)象，但實際的問題在什么地方呢?如果從具體數(shù)據(jù)來說萬科調整價格主要有兩組：一組呢，我們看家庭收入增長率與房價增長率的關系。從2005年到2007年整個房價漲的比例遠遠高于家庭收入增長比例。按全國平均來講，房價上升了80％，而這個期間家庭收入增長的比例不超過30％，顯然這個差距很大。再往下的層面，如果在這樣一個高速增長的牛市旺盛需求期，加上其他的因素，再加上非理性的前期因素，它什么時候倒下來都不知道。
　　第二組是看行業(yè)上的投資規(guī)模和銷售比例。就是你投資規(guī)模低于銷售規(guī)模，當然即使價格很高，眼前沒有大的問題，因為不對外。反過來講市場表現(xiàn)很好，但是發(fā)現(xiàn)投資量在逐步地增大，大于銷售量而且遠遠超過。我們從第二層面比較跟第一層面不一樣，在香港庫存量不能超過8個月，但是2003年有的城市庫存量已經(jīng)超過了12個月。這顯然是一個非常危險的信號，你的投資量遠遠大于銷售量。根據(jù)這兩組的分析，宏觀調控下來了。
　　萬科堅決地進行調整，這就是帶娛樂性的故事。背后看到的是萬科的一種調整模式，結果誰也想不到，但是萬科的市場銷售情況相當好。盡管是第一次負增長，但是萬科所在開賣的30個城市，有的公司的市場份額平均下降了30％，有的下降了50％甚至更多，而萬科只是降了10％不到，同時萬科全國市場份額從原來的21％增長到了24％，增長了25％。
　　為什么當時我們要降價?我說我并沒有先見之明，也并沒有看準市場，我不過不怎么貪而已。
　　
　　斐波那契數(shù)列
　　
　　過去的2007年萬科也曾瘋狂過，我們高價，也玩低價，也曾拿地，面粉貴過面包。但是我們醒悟了，及時調整。為什么做那個調整呢?為什么不早調整呢?我們知道萬科不能左右地價的時候，地價持續(xù)上漲的時候，你無法調整，只有跟著走。但是你一旦感到這個調整來的時候，毫不猶豫調整。
　　調整的結果就這么簡單的邏輯，到了現(xiàn)在萬科是什么情況呢?2007年年底的時候賬面流動資金銀行存款200億元，五一過去了，按照4個月的報表，現(xiàn)金流銀行存款300億元。過去了一年之后萬科到現(xiàn)在處于一個比較好的態(tài)勢。
　　現(xiàn)在談美國引發(fā)的金融海嘯，整個全球在進行調整。實際上對中國來講是遇到了一個千載難逢的機會，當然對企業(yè)也不能例外。對于萬科來講我們要復歸于零，要關注盈利，不要靠規(guī)模來盈利，而靠效益。規(guī)模不一定增長，但是效果要好。雖然中國是地大物博人口眾多的國家，非常講究“大”字，講究規(guī)模，但是作為萬科多多少少進入了“大”的誤區(qū)。所以，在未來3～5年，萬科會重點提供消費者滿意產(chǎn)品和服務，這是第一位。
　　萬科從今年開始推出適應市場的新產(chǎn)品，逐步有很多的新產(chǎn)品出來。顯然作為綜合服務，質量好的，符合生態(tài)的，還差得很遠。但是這種低效益、高能耗的一個重要形態(tài)正在進行轉變，作為企業(yè)也是如此。
　　我們也看到了很多企業(yè)轉型當中，尤其是大公司會遇到困難，當然也有不錯的例子。比如說深圳的華為，華為的市場60％在海外，但是過去的2008年在金融危機下華為還是在穩(wěn)定地增長，基本上增長了30％，萬科是負增長10％。差距在什么地方呢?顯然很大的一個差距是萬科是靠量。我們發(fā)現(xiàn)華為就是在國際市場上以研發(fā)新產(chǎn)品而著稱的，有技術含量，2008年華為注冊的專利是跨國公司注冊最多的，排第一位，而萬科申請的專利一年不超過60項。
　　萬科總結如何從規(guī)模型、速度型轉化成效益型，那是有競爭的技術為前提。也就是說萬科現(xiàn)在如何從一個營銷制造型向研發(fā)技術型轉化?作為參照來講，華為特別有借鑒意義的。
　　我記得3年前萬科研發(fā)部門CEO告訴我，我們研發(fā)部門研發(fā)了一個很有意思的現(xiàn)象，萬科10年的增長非常符合一個完美的曲線。我說怎么用數(shù)學公式解答完美的曲線?這是一個斐波那契數(shù)列，這是13世紀意大利的一個數(shù)學家發(fā)明的。這個數(shù)列簡單解起來就是前面的兩個數(shù)相加，比如說數(shù)字型里講，一、二、三、五、八、十三，這樣依次加起來。而我記得那是2006年，沒想到萬科發(fā)展得這么完美，斐波那契數(shù)列相當于黃金分割率。我想都沒想到萬科是黃金分割率的一條發(fā)展曲線，太了不起了，我自己就感覺偉大。
　　到了2006年是220億，2005年是11O億，2004年是70億，這個都符合斐波那契數(shù)列，但是結果2008年出現(xiàn)了負增長，按照斐波那契數(shù)列講應該是800億，我們萬科的規(guī)劃就是按800億做的。跟華為比較發(fā)現(xiàn)，華為也是斐波那契數(shù)列，而且沒有變。成功的企業(yè)是有邏輯的，我想這作為今天如何過冬反省的一些自己的認識。
　　(摘自《經(jīng)濟觀察報》)

相關熱詞搜索：法則 冬天 生存 冬天的生存法則 寶寶冬天怎么穿衣 冬天女生穿衣搭配圖片