在最新的國際品牌排名中，松下位列75位，遠遠落后于19位的三星。 　　 　　號稱日本企業(yè)“經(jīng)營之神”的松下幸之助所創(chuàng)立的松下電器，身上的光環(huán)很多，最大的光環(huán)當屬“日本電器行業(yè)中的老大之一”。
　　雖說早年曾經(jīng)因一再模仿別的企業(yè)，有“模仿電器”的別號，但那是松下運用自己強大的制造能力和銷售能力，搶先將弱小對手開發(fā)的產(chǎn)品市場化的一種策略。這一策略中“拿來、改善、添加”三大要點，其實就是日本制造業(yè)進軍世界市場戰(zhàn)略的縮影。就連松下自己，也未必覺得這個別號完全是貶義。
　　一個公司“失去的10年”
　　1989年4月，松下電器的締造者、企業(yè)經(jīng)營之神松下幸之助仙逝，享年94歲。1990年，趁著泡沫經(jīng)濟中用“財務技術”賺錢的大浪，松下電器的新經(jīng)營者也踏出了和創(chuàng)業(yè)者風格迥異的一步，斥61億美元(當時約7800億日元)巨資，收購了美國好萊塢的電影、音樂企業(yè)MCA(Music Corporation ofAmerica)。此時的松下，要在電子產(chǎn)品上加上娛樂、藝術軟件部門和跨國企業(yè)的文化氛圍。
　　但后來，這場兼并由于松下的內(nèi)部問題，竟落了個虎頭蛇尾。新上任的首腦不能理解這一計劃的意義，最終于1995年4月將MCA股份的80％，以47億美元(當時價值約4700億日元)的價格賣掉。
　　此后，由于集團在泡沫時期巨額的不良債權、冰箱壓縮機事故等問題，松下電器陷于長期的業(yè)績低迷之中。松下電器模仿索尼進行的游戲機開發(fā)也慘遭失敗，不得不退出游戲機開發(fā)。
　　經(jīng)歷了一連串的失敗后，松下電器的元老們都覺得，若是松下幸之助在的話會做得更好。據(jù)說1997年時，松下集團存在著一種怪現(xiàn)象：距離總公司越近的分公司卻越?jīng)]活力。企業(yè)的向心力喪失了，整個松下身處危機之中，卻不知危機所在。
　　日本從戰(zhàn)后到泡沫經(jīng)濟崩潰前的輝煌時期是大量生產(chǎn)和大量銷售的時代，松下電器無疑是這個時代的佼佼者，擁有無借款的堅實財務、優(yōu)秀的技術陣營和生產(chǎn)工藝、極高的信譽，還有無堅不摧的模仿戰(zhàn)略。
　　但泡沫經(jīng)濟崩潰后，松下電器卻遇到了一道看不見的墻壁，且不知出路在何方。
　　公司的干部們回顧說，在過去的lO年間，除了一般家電，我們幾乎沒有新的暢銷商品問世，也沒有帶動公司前進的新業(yè)務，可以說是失去的10年――即比別的公司晚加入市場、靠著大量生產(chǎn)和大量銷售的實力奪得市場分額的“勝利方程式”，已經(jīng)走到了盡頭。
　　
　　中村改革
　　
　　組織改革、尋求出路、挽回人心成了世紀之交的松下電器最大的問題。這一責任落到了在美國任職4年再回到日本的中村邦夫身上。
　　2000年6月就任社長的中村邦夫，上任伊始就開始了改革，他首先制定了到2003年的中期經(jīng)營計劃。這個計劃最大目標是改革企業(yè)的文化氛圍和管理機制。中村改革用一句話來表示，就是“破壞與創(chuàng)造”。
　　作為改革象征的重大舉措就是廢止“事業(yè)部制”的組織構造。松下的事業(yè)部是極為獨特的組織，這種各負其責、各自為戰(zhàn)的開發(fā)、生產(chǎn)形式，使得松下即使遭遇很大的環(huán)境變化也不會出現(xiàn)巨額虧損。但同時，這種組織卻使得企業(yè)無法超越單個商品進行開發(fā)和投資，工廠只能固定在某種商品的生產(chǎn)上，難以將幾個事業(yè)部組合起來開發(fā)劃時代的產(chǎn)品。
　　中村認為，這種組織形式是上世紀90年代令松下電器舉步不前的基本原因。
　　中村還精簡了銷售店數(shù)量，加強與業(yè)績好的零售商的聯(lián)系，最終實現(xiàn)擴大銷售。同時，廢止了銷售回扣，引進商品買斷和網(wǎng)上清算價格制度。這些改革降低了流通成本，也開辟了松下的供應鏈系統(tǒng)。
　　在生產(chǎn)方面，以提前退休等方法裁員2萬余人，實現(xiàn)了生產(chǎn)部門輕裝化，并拆去了事業(yè)部之間的籬笆，實現(xiàn)資源重新組合。
　　松下電器將生產(chǎn)技術改革重點放在“黑箱作業(yè)”式技術，即其他公司難以模仿的技術開發(fā)上。在改革中推出了薄型電視和數(shù)碼照相機等眾多產(chǎn)品，并在等離子電視開發(fā)中實現(xiàn)了全世界市場同時推出，以應對以快速著稱的三星等競爭對手。
　　中村改革最不好處理的，是與創(chuàng)業(yè)家族關系極深的不動產(chǎn)公司松下興產(chǎn)，中村采取了清算和脫離關系的方針，一舉清除了泡沫經(jīng)濟后遺癥。
　　但好事多磨，中村上任一年后，松下集團合并決算業(yè)績出現(xiàn)高達4000多億日元的赤字，雖說這也可以說是組織改革和調(diào)整的成本，但改革將危機表象化了，在投資市場上引起軒然大波。中村改革的目的是要提高松下對索尼的對抗力，但改革危及到大家的飯碗，才讓松下電器自上而下坐不住了。
　　
　　從Nationa到Panasonic
　　
　　松下設定的走出低谷之時，正好與“索尼危機”爆發(fā)之日相重疊。松下反受了老對手的牽連。
　　有文章評論說，松下、索尼、三洋其實面臨同樣的課題，就是如何脫離創(chuàng)業(yè)家族的影響。松下最早面臨這個問題，也最早脫出；索尼其次，正在設法脫出；三洋最晚，現(xiàn)在依然由創(chuàng)業(yè)家族執(zhí)掌。
　　松下和索尼殊途同歸的一點是，兩者都向著跨國企業(yè)的目標前進，因為他們主要的商品市場已經(jīng)不單單是日本。以松下來說，自2003年脫出危機之后，改革步伐逐漸加快，歐洲、美國和亞洲也是其商品的主戰(zhàn)場。
　　2008年10月，松下將原來在日本國內(nèi)使用的“National”名稱集中到“Panasonic”單一品牌下，旗下所有子公司全部統(tǒng)一命名。重新界定業(yè)務領域為一般家電、數(shù)碼家電、汽車電子、住宅和住宅設備機器、家用燃料電池。今年7月，松下將原來的松下電工和三洋電器通過公開收購股票合并為子公司，加大了集中經(jīng)營資源的力度，以共享資源，突出品牌的優(yōu)勢。
　　據(jù)美國國際品牌公司的品牌價值調(diào)查，2009年三星為19位、索尼為29位，松下是75位，遠遠落在了后面。而且迄今為止的集中經(jīng)營資源的改革，有賴于松下電器、松下電工、三洋電器三者能否很好地融合為一體。有媒體預測，三者的重組計劃最快也要1年半，在市場上對抗韓流已經(jīng)落了后手，還要顧慮松下電工和三洋電器的反對，真正完全實現(xiàn)可能會更晚。潮流再度將松下電器推到了波谷浪尖，進還是退?卻是有些身不由己。

相關熱詞搜索：松下電器 走在 路口 松下電器走在十字路口 教師教育走在十字路口 信托系qdii走在十字路口