在最新的國(guó)際品牌排名中，松下位列75位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于19位的三星。 　　 　　號(hào)稱日本企業(yè)“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助所創(chuàng)立的松下電器，身上的光環(huán)很多，最大的光環(huán)當(dāng)屬“日本電器行業(yè)中的老大之一”。
　　雖說(shuō)早年曾經(jīng)因一再模仿別的企業(yè)，有“模仿電器”的別號(hào)，但那是松下運(yùn)用自己強(qiáng)大的制造能力和銷售能力，搶先將弱小對(duì)手開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品市場(chǎng)化的一種策略。這一策略中“拿來(lái)、改善、添加”三大要點(diǎn)，其實(shí)就是日本制造業(yè)進(jìn)軍世界市場(chǎng)戰(zhàn)略的縮影。就連松下自己，也未必覺(jué)得這個(gè)別號(hào)完全是貶義。
　　一個(gè)公司“失去的10年”
　　1989年4月，松下電器的締造者、企業(yè)經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助仙逝，享年94歲。1990年，趁著泡沫經(jīng)濟(jì)中用“財(cái)務(wù)技術(shù)”賺錢的大浪，松下電器的新經(jīng)營(yíng)者也踏出了和創(chuàng)業(yè)者風(fēng)格迥異的一步，斥61億美元(當(dāng)時(shí)約7800億日元)巨資，收購(gòu)了美國(guó)好萊塢的電影、音樂(lè)企業(yè)MCA(Music Corporation ofAmerica)。此時(shí)的松下，要在電子產(chǎn)品上加上娛樂(lè)、藝術(shù)軟件部門(mén)和跨國(guó)企業(yè)的文化氛圍。
　　但后來(lái)，這場(chǎng)兼并由于松下的內(nèi)部問(wèn)題，竟落了個(gè)虎頭蛇尾。新上任的首腦不能理解這一計(jì)劃的意義，最終于1995年4月將MCA股份的80％，以47億美元(當(dāng)時(shí)價(jià)值約4700億日元)的價(jià)格賣掉。
　　此后，由于集團(tuán)在泡沫時(shí)期巨額的不良債權(quán)、冰箱壓縮機(jī)事故等問(wèn)題，松下電器陷于長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)低迷之中。松下電器模仿索尼進(jìn)行的游戲機(jī)開(kāi)發(fā)也慘遭失敗，不得不退出游戲機(jī)開(kāi)發(fā)。
　　經(jīng)歷了一連串的失敗后，松下電器的元老們都覺(jué)得，若是松下幸之助在的話會(huì)做得更好。據(jù)說(shuō)1997年時(shí)，松下集團(tuán)存在著一種怪現(xiàn)象：距離總公司越近的分公司卻越?jīng)]活力。企業(yè)的向心力喪失了，整個(gè)松下身處危機(jī)之中，卻不知危機(jī)所在。
　　日本從戰(zhàn)后到泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰前的輝煌時(shí)期是大量生產(chǎn)和大量銷售的時(shí)代，松下電器無(wú)疑是這個(gè)時(shí)代的佼佼者，擁有無(wú)借款的堅(jiān)實(shí)財(cái)務(wù)、優(yōu)秀的技術(shù)陣營(yíng)和生產(chǎn)工藝、極高的信譽(yù)，還有無(wú)堅(jiān)不摧的模仿戰(zhàn)略。
　　但泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，松下電器卻遇到了一道看不見(jiàn)的墻壁，且不知出路在何方。
　　公司的干部們回顧說(shuō)，在過(guò)去的lO年間，除了一般家電，我們幾乎沒(méi)有新的暢銷商品問(wèn)世，也沒(méi)有帶動(dòng)公司前進(jìn)的新業(yè)務(wù)，可以說(shuō)是失去的10年――即比別的公司晚加入市場(chǎng)、靠著大量生產(chǎn)和大量銷售的實(shí)力奪得市場(chǎng)分額的“勝利方程式”，已經(jīng)走到了盡頭。
　　
　　中村改革
　　
　　組織改革、尋求出路、挽回人心成了世紀(jì)之交的松下電器最大的問(wèn)題。這一責(zé)任落到了在美國(guó)任職4年再回到日本的中村邦夫身上。
　　2000年6月就任社長(zhǎng)的中村邦夫，上任伊始就開(kāi)始了改革，他首先制定了到2003年的中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃最大目標(biāo)是改革企業(yè)的文化氛圍和管理機(jī)制。中村改革用一句話來(lái)表示，就是“破壞與創(chuàng)造”。
　　作為改革象征的重大舉措就是廢止“事業(yè)部制”的組織構(gòu)造。松下的事業(yè)部是極為獨(dú)特的組織，這種各負(fù)其責(zé)、各自為戰(zhàn)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)形式，使得松下即使遭遇很大的環(huán)境變化也不會(huì)出現(xiàn)巨額虧損。但同時(shí)，這種組織卻使得企業(yè)無(wú)法超越單個(gè)商品進(jìn)行開(kāi)發(fā)和投資，工廠只能固定在某種商品的生產(chǎn)上，難以將幾個(gè)事業(yè)部組合起來(lái)開(kāi)發(fā)劃時(shí)代的產(chǎn)品。
　　中村認(rèn)為，這種組織形式是上世紀(jì)90年代令松下電器舉步不前的基本原因。
　　中村還精簡(jiǎn)了銷售店數(shù)量，加強(qiáng)與業(yè)績(jī)好的零售商的聯(lián)系，最終實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大銷售。同時(shí)，廢止了銷售回扣，引進(jìn)商品買斷和網(wǎng)上清算價(jià)格制度。這些改革降低了流通成本，也開(kāi)辟了松下的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
　　在生產(chǎn)方面，以提前退休等方法裁員2萬(wàn)余人，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)部門(mén)輕裝化，并拆去了事業(yè)部之間的籬笆，實(shí)現(xiàn)資源重新組合。
　　松下電器將生產(chǎn)技術(shù)改革重點(diǎn)放在“黑箱作業(yè)”式技術(shù)，即其他公司難以模仿的技術(shù)開(kāi)發(fā)上。在改革中推出了薄型電視和數(shù)碼照相機(jī)等眾多產(chǎn)品，并在等離子電視開(kāi)發(fā)中實(shí)現(xiàn)了全世界市場(chǎng)同時(shí)推出，以應(yīng)對(duì)以快速著稱的三星等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　中村改革最不好處理的，是與創(chuàng)業(yè)家族關(guān)系極深的不動(dòng)產(chǎn)公司松下興產(chǎn)，中村采取了清算和脫離關(guān)系的方針，一舉清除了泡沫經(jīng)濟(jì)后遺癥。
　　但好事多磨，中村上任一年后，松下集團(tuán)合并決算業(yè)績(jī)出現(xiàn)高達(dá)4000多億日元的赤字，雖說(shuō)這也可以說(shuō)是組織改革和調(diào)整的成本，但改革將危機(jī)表象化了，在投資市場(chǎng)上引起軒然大波。中村改革的目的是要提高松下對(duì)索尼的對(duì)抗力，但改革危及到大家的飯碗，才讓松下電器自上而下坐不住了。
　　
　　從Nationa到Panasonic
　　
　　松下設(shè)定的走出低谷之時(shí)，正好與“索尼危機(jī)”爆發(fā)之日相重疊。松下反受了老對(duì)手的牽連。
　　有文章評(píng)論說(shuō)，松下、索尼、三洋其實(shí)面臨同樣的課題，就是如何脫離創(chuàng)業(yè)家族的影響。松下最早面臨這個(gè)問(wèn)題，也最早脫出；索尼其次，正在設(shè)法脫出；三洋最晚，現(xiàn)在依然由創(chuàng)業(yè)家族執(zhí)掌。
　　松下和索尼殊途同歸的一點(diǎn)是，兩者都向著跨國(guó)企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)，因?yàn)樗麄冎饕�的商品市�?chǎng)已經(jīng)不單單是日本。以松下來(lái)說(shuō)，自2003年脫出危機(jī)之后，改革步伐逐漸加快，歐洲、美國(guó)和亞洲也是其商品的主戰(zhàn)場(chǎng)。
　　2008年10月，松下將原來(lái)在日本國(guó)內(nèi)使用的“National”名稱集中到“Panasonic”單一品牌下，旗下所有子公司全部統(tǒng)一命名。重新界定業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)橐话慵译�、�?shù)碼家電、汽車電子、住宅和住宅設(shè)備機(jī)器、家用燃料電池。今年7月，松下將原來(lái)的松下電工和三洋電器通過(guò)公開(kāi)收購(gòu)股票合并為子公司，加大了集中經(jīng)營(yíng)資源的力度，以共享資源，突出品牌的優(yōu)勢(shì)。
　　據(jù)美國(guó)國(guó)際品牌公司的品牌價(jià)值調(diào)查，2009年三星為19位、索尼為29位，松下是75位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了后面。而且迄今為止的集中經(jīng)營(yíng)資源的改革，有賴于松下電器、松下電工、三洋電器三者能否很好地融合為一體。有媒體預(yù)測(cè)，三者的重組計(jì)劃最快也要1年半，在市場(chǎng)上對(duì)抗韓流已經(jīng)落了后手，還要顧慮松下電工和三洋電器的反對(duì)，真正完全實(shí)現(xiàn)可能會(huì)更晚。潮流再度將松下電器推到了波谷浪尖，進(jìn)還是退?卻是有些身不由己。

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