2008年北京福建茶業(yè)商會成立時，全球金融危機(jī)波及到國內(nèi)經(jīng)濟(jì)體，商會帶領(lǐng)大家一路走來，而且還發(fā)展壯大了。這一次商會升級為北京茶業(yè)企業(yè)商會，又面臨一個可能更加困難的經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”。這個時期將會持續(xù)多久我們無從預(yù)測，但如何帶領(lǐng)會員度過這個時期，是商會面臨的新挑戰(zhàn)。
　　目前一個突出的行業(yè)問題，是在轉(zhuǎn)型發(fā)展的新常態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大小企業(yè)和茶商們都感受到嚴(yán)峻的生存壓力。危機(jī)之中，有普遍的困難，也有機(jī)遇出現(xiàn)。如果商會能把每家企業(yè)特色資源梳理出來，通過優(yōu)勢互補(bǔ)形成新的力量，可能就會營造出突破困境的小氣候。
　　創(chuàng)新金融服務(wù)
　　當(dāng)前大環(huán)境下，以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式審視傳統(tǒng)行業(yè)，可能看到的全是瓶頸，但是以電商思維來審視傳統(tǒng)企業(yè)就會有新的收獲。尤其是新興移動電商終端和支付系統(tǒng)日趨完善，給傳統(tǒng)特色產(chǎn)品向電商平臺遷移開辟潛在營銷空間提供了便利。
　　如果我們能夠進(jìn)一步優(yōu)化商會會員系統(tǒng)和信息平臺，將每個企業(yè)的核心優(yōu)勢、主營業(yè)務(wù)與特色產(chǎn)品梳理清楚，首先在商會內(nèi)部提供專業(yè)化的對接服務(wù)，比如擅長電商業(yè)務(wù)的會員企業(yè)可以幫助擅長傳統(tǒng)營銷渠道的企業(yè)推廣特色產(chǎn)品，而在終端店面銷售中比較有優(yōu)勢的企業(yè)也可以將電商平臺的用戶轉(zhuǎn)化為自己的客戶。
　　當(dāng)我們有了一個很實用的會員數(shù)據(jù)庫，除了商會內(nèi)部的結(jié)合，也可以與其他兄弟商會之間展開資源對接服務(wù)，因為我們商會缺乏的東西，在其他兄弟商會可能屬于閑置資源，而其他商會需求強(qiáng)烈的可能剛好是我們商會的特色業(yè)務(wù)。這項服務(wù)需要一個機(jī)制，是一個系統(tǒng)工程，需要商會牽頭進(jìn)行更廣泛更緊密的同業(yè)、異業(yè)之間的資源整合。
　　第二個問題是金融服務(wù)問題。我記得上次開會時，高會長也講過由于馬連道商戶總量快速增加，各個商家平均銷售量隨之下滑，八項規(guī)定出臺后，高端禮品茶葉的銷量更是迅速萎縮。這兩個因素導(dǎo)致我們的會員企業(yè)主營業(yè)務(wù)增長乏力，資金回籠出現(xiàn)問題，進(jìn)而影響到銀行對我們的信貸業(yè)務(wù)也空前謹(jǐn)慎。
　　在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境與行業(yè)小氣候交替作用下，企業(yè)和商戶的資金壓力都比較大。如果還是站在傳統(tǒng)做市場的角度來看當(dāng)前的問題，那么無論想走出困境還是繼續(xù)尋求資金的企業(yè)，都已經(jīng)遇到了天花板。但是，只要我們把握好新常態(tài)時期傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的主要方向以及茶行業(yè)未來發(fā)展的趨勢，并且在明確的戰(zhàn)略思維下梳理清楚了商會內(nèi)部的資源優(yōu)勢，甚至有了整合各家企業(yè)特色產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)制與平臺，我們商會的金融服務(wù)就會有一個全新轉(zhuǎn)型與升級的機(jī)會。
　　北京茶業(yè)企業(yè)商會成立以后，就商會的金融服務(wù)如何開展，我們也就股權(quán)融資等市場化的融資模式進(jìn)行過一些討論。2013年“奇隆翔”已在上海資本市場掛牌，目前正進(jìn)行上市前的股改工作。就我個人的體驗而言，股權(quán)融資甚至上市都是可以去嘗試的融資模式，我建議商會多對接一些專業(yè)投融資機(jī)構(gòu)，多研究一些投融資方面比較成功甚至是失敗的案例，能夠在市場化的金融服務(wù)領(lǐng)域有更多創(chuàng)新措施，從而在幫助會員企業(yè)解決融資問題同時，樹立商會的品牌信用。商會品牌信譽(yù)和金融信用的擴(kuò)張，將會惠及更多的會員企業(yè)。
　　我的第三個建議也比較具體，就是商會如何引導(dǎo)會員將傳統(tǒng)銷售模式和新興電商模式進(jìn)行有效整合。這個過程應(yīng)該是比較長的，以前大部分企業(yè)重要的盈利點在于高端茶和禮品茶怎么做，而在探索新的銷售模式方面或者出于經(jīng)營理念，或者受限于團(tuán)隊和人力資源的缺乏，整體來看還沒有形成氣候。如果秘書處能深入到會員群體中，多挖掘一些在電商等新的銷售模式中比較有特點的企業(yè)，就可以把他們的專業(yè)經(jīng)驗通過各種渠道分享給大家。
　　這些會員企業(yè)就在我們身邊，為什么大家都感到很困難的時候，他們的業(yè)績能夠做得比較火？這是值得同行們深思的。其次我們做茶的人都知道，茶葉市場總體的量非常大，但是茶葉行業(yè)沒有一個企業(yè)在全國范圍內(nèi)看上去是非常大的。如果我們會員企業(yè)中有一些龍頭企業(yè)在這方面有所突破，或者有潛力成為這樣的企業(yè)，我們也要共享這些企業(yè)的經(jīng)驗。這種會員群體內(nèi)部的帶動作用是很明顯的，而商會做好這項目服務(wù)也是一種引導(dǎo)作用。
　　引領(lǐng)年輕人的茶文化
　　引導(dǎo)會員群體在趨勢性的市場里加快戰(zhàn)略布局，這是我對商會的另一個建議。比如電商平臺覆蓋的消費者主要是70后的年輕群體，而這個群體剛好是一個趨勢性的茶葉消費市場。
　　據(jù)一些權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，30歲以上的人會慢慢喜歡上中國的傳統(tǒng)茶葉，而70后的年輕群體正在成為中國市場的消費主體。奇隆翔商務(wù)袋泡茶定位的就是從20歲-40歲的群體，它覆蓋了高達(dá)6億多的人口。這個群體的人不習(xí)慣喝白開水，目前喝咖啡的人比較多，也會選擇其他飲料，但到了一定年齡段，中國的茶葉會成為很自然的選擇。
　　這個市場容量非常龐大，所以我們認(rèn)為就未來飲料行業(yè)的市場競爭來看，茶葉跟茶葉之間是沒有競爭的，真正可能發(fā)生的是茶葉跟咖啡之間的戰(zhàn)爭。
　　當(dāng)我們明白有一個潛力無窮的活躍消費群體就在我們身邊，接下來的問題就是如何做這個群體的生意。奇隆翔商務(wù)袋泡茶走的就是電商渠道和傳統(tǒng)渠道相結(jié)合的營銷路線，目前在自有電商平臺、聚美優(yōu)品等第三方平臺以及傳統(tǒng)的商超渠道，為奇隆翔商務(wù)袋泡茶貢獻(xiàn)1000多萬的年銷售額，這一塊業(yè)務(wù)還在快速增長中。
　　所以，就我們自身的體會而言，未來的市場趨勢，電商未必會完全取代傳統(tǒng)渠道，電商渠道與傳統(tǒng)渠道相結(jié)合才會相輔相成。同樣，在國際市場，并非只有奇隆翔關(guān)注傳統(tǒng)渠道的市場貢獻(xiàn)，諸如雀巢等行業(yè)巨頭也是這么做的。雀巢在全球的年銷售額高達(dá)200億，但線上平臺供應(yīng)量不過1/200接近1個億，其他銷售業(yè)績都是家樂福等全國性的商超渠道貢獻(xiàn)的。因為家樂福這樣的大商超在全國有幾十萬家，他是奇隆翔商務(wù)袋泡茶非常理想的推銷渠道。未來，我們會加大與家樂福等全國性商超系統(tǒng)的戰(zhàn)略合作。
　　諸如以上所簡要介紹的，奇隆翔致力于引領(lǐng)年輕的茶文化，使年輕的消費群體在商務(wù)辦公樓、咖啡館和自己家里，在不同的時間、場合和心境下享受自于自己的那一杯好茶。
　　這是一個細(xì)分市場，但這個細(xì)分市場的規(guī)模是非常大的，奇隆翔一家根本做不過來。奇隆翔是扎根于馬連道商圈發(fā)展起來的，馬連道的茶商朋友們在推廣奇隆翔品牌產(chǎn)品方面給予的支持也是蠻大的。
　　我們未來也會考慮組建一個核心聯(lián)盟。比如說，奇隆翔完成股改乃至上市以后就是一個透明化運營的公眾公司了，除了參與股改的各方投資機(jī)構(gòu)，馬連道的茶商們是否可以跟我們有一個利益捆綁的關(guān)系？比如說，馬連道的經(jīng)銷商不一定要資金的投入，只要他每年完成300萬的銷售量，除了他經(jīng)銷所得的利潤，奇隆翔還可以獎勵他多少比例的股份？
　　對于奇隆翔而言，馬連道大大小小的茶葉店猶如家樂福、沃爾瑪這樣的快銷系統(tǒng)，一直是一個活躍的傳統(tǒng)終端銷售渠道。我們目前是專注于完成第一輪的股改。第二輪我們就要搞經(jīng)銷商大會，如果我們跟全國各地的經(jīng)銷商達(dá)成一個股權(quán)合作的模式，經(jīng)銷商賣了產(chǎn)品有錢賺，根據(jù)各自的銷售貢獻(xiàn)又有股權(quán)在里面，大家就可以發(fā)揮各自的優(yōu)勢，形成資源互補(bǔ)的局面。

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