摘 要：文章從考核指標(biāo)體系、激勵(lì)機(jī)制以及長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效考核三個(gè)方面探討了當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核機(jī)制構(gòu)建過程中存在的主要問題。同時(shí)，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，提出了現(xiàn)代企業(yè)人事管理部門績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建模式，為人力資源管理質(zhì)量的提高提供參考。
　　關(guān)鍵詞：人事管理；績(jī)效考核；評(píng)價(jià)體系
　　企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及管理效果進(jìn)行的評(píng)估過程，同時(shí)也是針對(duì)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)衡量的一項(xiàng)重要活動(dòng)。在實(shí)施過程中，績(jī)效評(píng)價(jià)通過采用統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)管理等方面的理論知識(shí)，在對(duì)應(yīng)的指標(biāo)體系以及特定的評(píng)價(jià)模型上，與相統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，基于特定程序，通過定性與定量對(duì)比的方式，對(duì)企業(yè)在對(duì)應(yīng)期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理或者員工在對(duì)應(yīng)工作時(shí)間內(nèi)的工作情況進(jìn)行客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)。其中，企業(yè)的人事管理部門主要是針對(duì)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。這對(duì)于保證員工的工作積極性，確保企業(yè)內(nèi)部的公平性具有十分重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)人事管理過程中，應(yīng)該針對(duì)企業(yè)自身的具體情況，制定一個(gè)完善的績(jī)效評(píng)價(jià)與考核體系，為企業(yè)構(gòu)建公平的環(huán)境。
　　一、當(dāng)前企業(yè)人事管理部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的主要問題
　�。ㄒ唬┛己酥笜�(biāo)設(shè)計(jì)存在不合理處。（1）忽略企業(yè)服務(wù)質(zhì)量以及員工滿意程度。人事部門在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中過于重視企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)量以及資本增長(zhǎng)速度因素，在員工考核過程中主要以員工對(duì)這三個(gè)因素的貢獻(xiàn)值進(jìn)行考核。上述三個(gè)指標(biāo)是企業(yè)過去一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)成果指標(biāo)，不但沒有將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力以及后續(xù)發(fā)展能力考慮進(jìn)來，而且忽略了企業(yè)服務(wù)質(zhì)量以及員工滿意程度等因素對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成的影響。同時(shí)，績(jī)效考核過程中過于重視企業(yè)短時(shí)間內(nèi)獲得的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，從而使得企業(yè)員工都將自己的精力集中在能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來短期效益的項(xiàng)目中，不重視企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略價(jià)值的創(chuàng)造，有礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（2）績(jī)效考核機(jī)制挫傷員工工作積極性。一些企業(yè)，尤其是部分集團(tuán)企業(yè)，在績(jī)效考核過程中存在著一些不合理規(guī)定，例如“基本收入必須低于集團(tuán)所有員工人均年收入的兩倍”的相關(guān)規(guī)定，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模系數(shù)失去效果。同時(shí)，挫傷了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的工作積極性，不利于整個(gè)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展以及企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。（3）個(gè)人績(jī)效指標(biāo)制定不合理。部分企業(yè)所制定的績(jī)效考核指標(biāo)中包括“每年的計(jì)劃指標(biāo)額度基于前一年經(jīng)營(yíng)水平在次年初予以確定”等規(guī)定，使得企業(yè)部分指標(biāo)增長(zhǎng)幅度較小或者出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的員工在來年獲得同樣比例的業(yè)績(jī)時(shí)，不需要付出過大的努力就可以完成該年份的指標(biāo)額度。而對(duì)于去年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)較大的員工而言，在來年為了獲得同樣比例的績(jī)效增長(zhǎng)時(shí)，需要付出的努力將更大。這種績(jī)效考核方式在一定程度上縱容了績(jī)效考核成績(jī)較差的員工，不利于全體員工的發(fā)展。
　　（二）激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略存在問題。（1）激勵(lì)機(jī)制亟待健全。對(duì)員工所采用的激勵(lì)機(jī)制不夠完善，過于偏重年薪制等短期激勵(lì)方式，不重視股權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)方式的應(yīng)用�；�于薪酬契約理論，這種單一的激勵(lì)方式不能將企業(yè)員工的利益與企業(yè)利益有效的結(jié)合起來，容易造成企業(yè)員工的短期經(jīng)營(yíng)行為。另外，部分公司給企業(yè)員工的薪酬偏低，而且往往只重視對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的改革方面，不重視精神激勵(lì)的作用。（2）績(jī)效考核戰(zhàn)略導(dǎo)向問題。當(dāng)前大部分企業(yè)的績(jī)效考核多是針對(duì)員工個(gè)人或者部門團(tuán)體進(jìn)行的，沒有對(duì)公司的整體績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，更加沒有通過公司戰(zhàn)略分解的方式，轉(zhuǎn)化成為具體可以執(zhí)行的方案和計(jì)劃，也沒有將之傳遞至下屬單位、部門及至員工個(gè)體。另外，當(dāng)前企業(yè)績(jī)效考核工作的相關(guān)指標(biāo)大多是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果指標(biāo)，沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。（3）忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效考核。在績(jī)效考核過程中過于重視短期績(jī)效的權(quán)值，在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中以短期利潤(rùn)為目標(biāo)，容易造成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)短視的行為出現(xiàn)，使得企業(yè)失去長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)遇。與其他的目標(biāo)相比，企業(yè)的利潤(rùn)僅僅只是短期目標(biāo)，而企業(yè)的信譽(yù)、形象以及市場(chǎng)占有率才是現(xiàn)代企業(yè)得以生存和發(fā)展的根本，這也是以后企業(yè)獲得利潤(rùn)的根本。而在當(dāng)前大多數(shù)的企業(yè)績(jī)效考核過程中，將員工的更多精力集中到為短期利潤(rùn)而工作的方面，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展乏力。
　　二、企業(yè)人事管理部門績(jī)效考核體系的構(gòu)建
　�。ㄒ唬┛己酥笜�(biāo)體系的設(shè)計(jì)構(gòu)建。在績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建過程中，本文基于EVA平衡計(jì)分卡基本理論，在對(duì)企業(yè)各個(gè)部門的財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，參照績(jī)效考核基本規(guī)定進(jìn)行制定。其中，根據(jù)問卷調(diào)查獲得的相關(guān)意見，按照問卷調(diào)查設(shè)計(jì)過程中所選概率高低對(duì)比，初步確定具體的指標(biāo)，形成了初步的指標(biāo)體系。之后，在進(jìn)行問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，按照績(jī)效考核基本規(guī)定，確定了指標(biāo)體系中各個(gè)具體指標(biāo)的權(quán)值。最后，形成最終的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，并基于該體系對(duì)員工的薪酬進(jìn)行衡量計(jì)算。
　　（二）考核指標(biāo)權(quán)值及部門綜合評(píng)分的設(shè)計(jì)。（1）各項(xiàng)考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的確定。在企業(yè)所制定的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)當(dāng)中，必須考慮到客戶對(duì)員工所提供服務(wù)的滿意程度以及員工對(duì)考核機(jī)制的評(píng)價(jià)態(tài)度，通過調(diào)查的方式將其中不合理的指標(biāo)予以排除。之后，計(jì)算得到企業(yè)部門綜合評(píng)分，在評(píng)價(jià)過程中可以采用標(biāo)準(zhǔn)得分替代實(shí)際得分的方式。而自從負(fù)債率的標(biāo)準(zhǔn)值則可以設(shè)置為行業(yè)水平，其與指標(biāo)則取企業(yè)內(nèi)部所有部門全體員工的平均值。（2）考核指標(biāo)實(shí)際得分值的確定。不同指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)得分可以按照對(duì)應(yīng)的權(quán)值表來進(jìn)行計(jì)算。在計(jì)算過程中，為了避免部分指標(biāo)出現(xiàn)異常而造成指標(biāo)得分出現(xiàn)嚴(yán)重偏差的問題，可以采用在指標(biāo)得分的標(biāo)準(zhǔn)分乘以1.5的方式限制該指標(biāo)得分的最高值，同時(shí)采用指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分的0.5為最低指標(biāo)得分。
　　2、特殊指標(biāo)評(píng)分計(jì)算
　　首先，當(dāng)員工工資的增長(zhǎng)率出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)問題時(shí)，該項(xiàng)指標(biāo)分?jǐn)?shù)為0；若出現(xiàn)了正增長(zhǎng)，則可以參照上文中普通指標(biāo)的得分計(jì)算方法進(jìn)行計(jì)算；其次，在對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的負(fù)債率進(jìn)行控制時(shí)，由于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率存在一個(gè)對(duì)應(yīng)的合理水平。一般，若企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率為標(biāo)準(zhǔn)值60%，則可以獲得最高分，在此基礎(chǔ)上每變動(dòng)1%，則在最高得分與最低得分的區(qū)間之間內(nèi)減去0.3分；再次，企業(yè)的安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率的基本值是100%。若某部門出現(xiàn)了安全生產(chǎn)事故時(shí)，若部門要負(fù)完全責(zé)任時(shí)，則該部門所有員工的安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率分?jǐn)?shù)是0分；若部門與事故作用方共同承擔(dān)責(zé)任，則安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率指標(biāo)分?jǐn)?shù)是5分；若出現(xiàn)了其他的非生產(chǎn)事故，則安全得分可以評(píng)定為8分。
　　3、部門綜合評(píng)分計(jì)算
　　企業(yè)各個(gè)部門的綜合評(píng)分值是該部門的考核指標(biāo)實(shí)際得分的總和。
　�。ㄈ�）企業(yè)員工的薪酬確定
　　基于上述構(gòu)建的EVA平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，企業(yè)員工的薪酬主要可以分為基本收入以及績(jī)效收入兩個(gè)部分。其中，基本收入計(jì)算過程中與當(dāng)前績(jī)效考核體系中的基本收入差別不大，但是取消了諸如“基本收入必須低于集團(tuán)所有員工人均年收入的兩倍”等規(guī)定。
　　在績(jī)效考評(píng)過程中有賞有罰，當(dāng)EVA增長(zhǎng)值是正數(shù)時(shí)，則表明該員工給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了價(jià)值，這時(shí)其績(jī)效工作則是當(dāng)年EVA增加值與員工的綜合評(píng)分值乘積的20%，而且不設(shè)置上限；若員工的EVA增長(zhǎng)值是負(fù)數(shù)，則表明該員工沒有給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造價(jià)值，反而占用了企業(yè)的資源。在評(píng)分過程中，考慮到在綜合評(píng)分過程中已經(jīng)對(duì)之進(jìn)行了懲罰，因此將其績(jī)效收入確定為當(dāng)年EVA增加值的20%。
　　三、結(jié)論
　　采用了上述績(jī)效考評(píng)制度體系進(jìn)行考評(píng)之后，從具體的實(shí)施效果來看，企業(yè)的所有考核員工薪酬總額在不同的考核方法作用下存在著較大的差異，這主要體現(xiàn)在其直接的經(jīng)濟(jì)收入方面。在當(dāng)前的考核體系下，員工的績(jī)效收入都是正值，而且考評(píng)過程中對(duì)員工僅是有獎(jiǎng)無罰，而且對(duì)優(yōu)秀員工的工資上限進(jìn)行了設(shè)定，要求優(yōu)秀員工的最終收入不得高于員工人均薪酬值的
　　6倍。這樣，那些績(jī)效評(píng)估成績(jī)較好的個(gè)人就失去了為企業(yè)繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的根本動(dòng)力。因此，新的考核機(jī)制下，優(yōu)秀員工將更加優(yōu)秀，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。在新的績(jī)效考核制度體系下，績(jī)效收入正負(fù)情況都有，這對(duì)企業(yè)員工發(fā)揮著有效的獎(jiǎng)懲作用。
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1] 李敏. 基于戰(zhàn)略的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系思考. 行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)， 2012（18）.
　　[2] 陶華，伏虎. 引入員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系，提升企業(yè)管理效益. 大觀周刊. 2013（3）.

相關(guān)熱詞搜索：管理部門 績(jī)效 評(píng)價(jià)體系 人事 研究