【摘 要】隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要支柱行業(yè)之一，它對我國經(jīng)濟的發(fā)展、人民居住條件的改善、城市環(huán)境的美化等做出了巨大的貢獻。但是，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，財務(wù)管理方面的一些問題日趨顯現(xiàn)。本文通過對房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的分析，指出了房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理中存在的問題并提出相應(yīng)的改進策略，旨在提高房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理水平，以增強房地產(chǎn)行業(yè)的核心競爭力，使之健康、平穩(wěn)、快速地發(fā)展。
　　【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)行業(yè)；財務(wù)管理；現(xiàn)狀；發(fā)展
　　一、房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理的重要性
　　1.政策調(diào)控要求
　　自十八大以來，中央與地方在堅持房產(chǎn)調(diào)控上重拳頻出，從限購、限貸、限價、監(jiān)管等多個層面進行圍堵，全力遏制房價上漲。2016年，中央經(jīng)濟工作會議再次強調(diào)房屋的居住屬性；2017年，相繼出臺相關(guān)房地產(chǎn)調(diào)控政策措施近180次，房地產(chǎn)市場步入“史上最嚴”調(diào)控時代；十九大再次提出“房子是用來住的、不是用來炒的”首次寫入十九大報告這一歷史性的綱領(lǐng)性文件，科學地看待了房地產(chǎn)問題，確定了今后房地產(chǎn)調(diào)控和改革的方向。十九大后，房地產(chǎn)長效機制的建立已經(jīng)開始有序推進，比如，住房供應(yīng)方面：推進房地產(chǎn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革——租購并舉、多主體供給、多渠道保障，形成商品房、保障房、共有產(chǎn)權(quán)房、租賃房共同發(fā)展；金融方面：限貸、房貸利率、住房公積金使用等；立法方面：加快推進房地產(chǎn)稅；土地制度方面：住房土地供應(yīng)要實現(xiàn)“三匹配”等等。這充分體現(xiàn)了政府立場及房地產(chǎn)市場發(fā)展新理念。隨著國家對房地產(chǎn)業(yè)宏觀政策的調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)步入平穩(wěn)健康發(fā)展，它的暴利時代已經(jīng)結(jié)束�，F(xiàn)階段，房地產(chǎn)業(yè)的競爭就是企業(yè)綜合能力的競爭，要想提高企業(yè)的綜合競爭能力首先提高財務(wù)管理水平，因此，房地產(chǎn)企業(yè)提高財務(wù)管理勢在必行。
　　2.自身發(fā)展要求
　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有與其他傳統(tǒng)型行業(yè)不同的特點：資金投入大、資金集密集性強、開發(fā)周期長、開發(fā)期數(shù)多、資金回籠慢、風險性大、成本控制難、稅種多、稅負高、地域性強、政策性強等特點。因此，只有加強房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理才能為項目的順利完成提供強有力的財務(wù)保障。
　　二、房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀
　　1.財務(wù)管理意識淡薄
　　由于我國房地產(chǎn)行業(yè)大部分是中小私營企業(yè)，并且是項目性公司，項目完成即注銷，沒有長遠發(fā)展的目光，企業(yè)員工大都是從不同單位、不同行業(yè)招集在一起的，沒有統(tǒng)一的財務(wù)管理意識。再者，房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與投資者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴重，對于財務(wù)管理缺乏應(yīng)有的認識，因此，房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理意識淡薄主要表現(xiàn)在：
　　（1）公司領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理意識淡薄。領(lǐng)導(dǎo)以為財務(wù)只負責做好收錢、付錢，記賬、報表等基礎(chǔ)性的工作，只有施工、銷售才是工作的重心，而忽視了財務(wù)管理的中心地位。沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機制中，缺乏現(xiàn)代的財務(wù)管理意識，使財務(wù)管理失去了在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。
　�。�2）財務(wù)人員財務(wù)管理意識淡薄。財務(wù)人員工作僅僅限于記賬會計部分，比如：編制憑證、登記賬薄、編制報表、納稅申報、資金收付等日常管理工作，缺乏對項目預(yù)測、成本控制、財務(wù)決策、財務(wù)分析、融資管理等管理會計職能的意識，嚴重制約了企業(yè)的財務(wù)管理水平的提高。
　�。�3）其他員工缺乏財務(wù)管理意識。一提到財務(wù)管理，人們通常認為那是財務(wù)人員的事情，和自己無關(guān)。其實，財務(wù)管理遍及企業(yè)的每個角角落落，涉及到企業(yè)的每名員工，比如：大到上百萬元、千萬元的工程預(yù)算，小到節(jié)約每一滴水、每一度電等都將直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
　　2.財務(wù)管理機制不健全
　　我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理機制不健全，主要表現(xiàn)在：
　�。�1）財務(wù)制度不健全。財務(wù)管理制度沒有覆蓋企業(yè)的所有部門及環(huán)節(jié)，不能滲透到各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)；財務(wù)制度中的職責權(quán)限不明確，不能明確企業(yè)各級管理部門和人員各自的職能和責任。
　�。�2）房地產(chǎn)財務(wù)專業(yè)人才少。我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展歷史短、速度快，房地產(chǎn)財務(wù)專業(yè)人才稀少。再者，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)是私營企業(yè)，比較看重經(jīng)濟利益而不重視人才培養(yǎng)和引進高素質(zhì)專業(yè)人才，財務(wù)人員通常由他們的親屬或朋友來擔任，或是從其他行業(yè)招聘過來，對房地產(chǎn)財務(wù)領(lǐng)域比較陌生，嚴重影響了財務(wù)制度的建設(shè)的質(zhì)量與可行性。
　�。�3）內(nèi)部控制環(huán)節(jié)薄弱。大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營者也是所有者，領(lǐng)導(dǎo)自己說了算，這種企業(yè)模式下的財務(wù)管理很難做到內(nèi)部控制，有的企業(yè)雖建立了內(nèi)控部門或內(nèi)部審計部門，也無法保持內(nèi)部審計部門的獨立性和權(quán)威性。
　　3.資金籌集難度大
　　資金是企業(yè)運營中不可或缺的血液、是一個企業(yè)的命脈、是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。但是，資金籌集難是制約房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展最突出的問題。我國房地產(chǎn)行業(yè)資金來源途徑主要有：自有資金、預(yù)收房款、銀行貸款、承包商墊資、民間借貸等。相應(yīng)地資金籌集難主要表現(xiàn)為：一是自有資金不足；二是未達到預(yù)售條件前不能預(yù)收房款；三是國家調(diào)控政策限制房地產(chǎn)開發(fā)貸款；四是承包商墊資成本高；五是民間借貸形成高負債、高成本、高風險。
　　4.成本管理不到位
　　成本管理貫穿于項目的始終，存在于房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的各個階段及各個開發(fā)鏈條與管理環(huán)節(jié)。目前，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理主要存在以下問題：
　�。�1）土地購買盲目。缺乏對項目可行性分析，以超出實際價值獲取得土地使用權(quán)，增加了開發(fā)成本。
　�。�2）設(shè)計方案欠優(yōu)。在選擇方案設(shè)計時，因沒有把影響成本的各個因素考慮周到，使設(shè)計方案達不到最低成本，甚至設(shè)計方案審批后仍修改多次，或后期變更洽商率較多，既影響了施工進度，又增加了建造成本。
　　（3）招投標管理不嚴謹。一是在各項招標階段，選取的招投標對象施工能力不足，耽誤項目開發(fā)工期，延遲了開盤時間，增加了成本和管理費用，或因施工質(zhì)量問題而增加后期維修成本；二是在施工招標階段，由于所簽訂的合同不嚴謹，后期施工單位抓住所簽訂合同的漏洞，大幅增加變更洽商，使最終結(jié)算價格超過原合同價格，造成成本增加。

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