不按常理出牌 　　核心管理層中三分之一來自IT界,員工中從事過酒店管理工作的人寥寥無幾,這些在傳統(tǒng)酒店業(yè)人士看來“不可思議”的做法,卻使鄭南雁一路過關(guān)斬將,高歌猛進(jìn)。
　　2005年3月,七天連鎖酒店(以下簡稱七天)第一家門店在廣州開業(yè),到2010年3月,七天的門店已經(jīng)有383家,遍布全國各地,會員逾千萬,并繼續(xù)保持高增長率。僅用五年時(shí)間,一個(gè)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店帝國就此誕生。打造這個(gè)帝國的,正是以CEO鄭南雁為核心的七天管理精英團(tuán)隊(duì)。
　　鄭南雁以其獨(dú)特創(chuàng)新的經(jīng)營理念,以IT人的思維方法在酒店治理上頻繁創(chuàng)新,被業(yè)界譽(yù)為“本錢殺手”。他從關(guān)注客戶的核心需求出發(fā),在產(chǎn)品及服務(wù)流程設(shè)計(jì)上不斷進(jìn)行整合創(chuàng)新,成為經(jīng)濟(jì)型酒店創(chuàng)新佼佼者,“七天”也成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)內(nèi)新的標(biāo)桿和參照。
　　目前,七天已成為業(yè)界唯一將網(wǎng)站和酒店數(shù)據(jù)庫完全對接的酒店品牌,成功締造了業(yè)內(nèi)第一電子商業(yè)上的事務(wù)平臺,七天的成功也證明了以IT思維架構(gòu)改造傳統(tǒng)行業(yè)的可行性。
　　“不按常理出牌”,這就是鄭南雁在經(jīng)濟(jì)型酒店這個(gè)江湖中打拼的生存之道。
　　
　　抉擇的過程,也是創(chuàng)新的過程
　　1991年,23歲的鄭南雁從中山大學(xué)計(jì)算機(jī)學(xué)院分配到廣東省經(jīng)貿(mào)委計(jì)算中心工作。在外人看來,這種“金飯碗”可遇不可求,不過鄭南雁要的不是這種穩(wěn)定生活,他喜歡挑戰(zhàn)。
　　1993年,鄭南雁辭職,與同學(xué)合伙創(chuàng)辦了一家電腦軟件公司,專門開發(fā)酒店管理軟件。
　　命運(yùn)之神眷顧了這幾個(gè)年輕人,他們的第一款軟件賣給了佛山一家酒店,賺到了第一桶金。
　　之后,他們又合伙開發(fā)了另一款酒店軟件系統(tǒng),憑借這個(gè)系統(tǒng),他們公司躋身華南地區(qū)酒店軟件類行業(yè)的前三甲,至今這款軟件仍有很多酒店使用。
　　更讓人啼笑皆非的是,答應(yīng)為攜程網(wǎng)介紹人才的鄭南雁,反而被挖進(jìn)了攜程網(wǎng),并出任攜程網(wǎng)華南區(qū)的總經(jīng)理,最后又因表現(xiàn)優(yōu)秀,被調(diào)往上海總部出任副總裁。
　　在攜程網(wǎng)的這段經(jīng)歷,讓鄭南雁熟悉了旅游業(yè)的運(yùn)作,并由此滋生了創(chuàng)業(yè)念頭。
　　2004年6月,與“樂百氏”創(chuàng)始人何伯權(quán)的會面,使鄭南雁的人生軌跡發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。在與鄭南雁簡單交流后,甚至在還沒有企業(yè)、沒有商業(yè)企劃書的情況下,何伯權(quán)決定投資800萬美元,決策過程之簡單,連鄭自己都沒料想到。在后來接受采訪時(shí),鄭南雁回憶說,“這種風(fēng)險(xiǎn)投資,全世界可能也找不到幾個(gè)例子”。
　　此時(shí)全國的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌大概有20個(gè),競爭漸有白熱化趨勢。七天就是在這樣的“后發(fā)劣勢”下起步,第一家門店的首月入住率,勉強(qiáng)達(dá)到了40%。
　　此時(shí)的“七天”,是家沒任何人注意的小公司,但隨后鄭南雁掀起了“七天”風(fēng)暴。他最終以“獨(dú)特的創(chuàng)新思路和獨(dú)到的創(chuàng)新眼光”,向世人成功證明了以IT思路和架構(gòu),改造傳統(tǒng)行業(yè)的可行性。
　　
　　控制成本,必須要改革和創(chuàng)新
　　經(jīng)濟(jì)型酒店要占領(lǐng)市場,所能采取的“終極手段”當(dāng)然就是控制成本。在經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè),深諳成本控制秘訣的鄭南雁贏來了“成本殺手”之稱謂。
　　“系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn),企業(yè)就是好企業(yè)�！痹贗T行業(yè)的多年工作經(jīng)驗(yàn)被鄭南雁融入到酒店管理中。以IT平臺構(gòu)建全國網(wǎng)絡(luò),將單店經(jīng)營劃成四條線由總部直接管理,這樣既節(jié)約了人員成本,又提高了分店的自主性。由于有強(qiáng)大的電子商務(wù)平臺作為支撐,并且酒店本身又完成了網(wǎng)站與酒店數(shù)據(jù)庫的全面對接,所以非但不用擔(dān)心權(quán)力過度分散的不安因素,在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中也節(jié)約了很高的成本。
　　傳統(tǒng)酒店注重房間數(shù),而鄭南雁卻更注重網(wǎng)點(diǎn)的分布;傳統(tǒng)酒店注重亮麗的外觀,鄭南雁卻更注重內(nèi)部硬件設(shè)施的改良;傳統(tǒng)酒店注重管理權(quán)的集中,而鄭南雁卻采用“放羊式”的管理方法,給每個(gè)店長充分的自主權(quán)。
　　鄭南雁在成本控制上的改革創(chuàng)新,讓我們看到了一個(gè)年輕企業(yè)家的膽識和氣魄。
　　
　　創(chuàng)新營銷思路,要做就做直銷
　　七天的中介預(yù)定比例只占其業(yè)務(wù)量的1%,而業(yè)內(nèi)其他酒店的比例在10%―15%之間,中介要收取傭金就必定會造成價(jià)格的上漲。2006年底,當(dāng)酒店入住率突破80%之后,鄭南雁決定不再依附任何中介,實(shí)現(xiàn)100%直銷。
　　少了渠道商收取的中介費(fèi),鄭南雁得以實(shí)現(xiàn)他的“低價(jià)核心戰(zhàn)略”思想,幫助顧客減低了支出,使得七天的客房價(jià)位比同類型酒店低了20―40元/天。做經(jīng)濟(jì)型酒店,低價(jià)就是競爭力。
　　鄭南雁認(rèn)為,經(jīng)營的目的,不是你想做什么,而是你能為客戶做什么。七天一直在為如何讓“客戶受益最大”而努力。七天盡量把消費(fèi)流程做得簡單,很多服務(wù)以顧客自助為主,如預(yù)訂、支付。
　　同時(shí),7天提供的集“干凈、舒適、安全、環(huán)保、健康”為一體的產(chǎn)品和服務(wù),使更多顧客感受到“天天睡好覺”的愉悅。
　　7天的營銷以會員制為主,直接面向消費(fèi)者,去掉了眾多的中間商,也是為了縮短服務(wù)流程,讓服務(wù)變得簡單,而簡單了就能更加規(guī)范。
　　鄭南雁不再擔(dān)心客源問題,七天的會員人數(shù)超過一千萬,并且還以每周大約10萬人的升幅繼續(xù)上漲,七天的入住調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示,80%的客人是回頭客。
　　七天最讓顧客滿意之處,除了價(jià)格和質(zhì)量,是他們的網(wǎng)站建設(shè)。互動論壇、互動社區(qū)、公開評論,顧客可以在網(wǎng)上反映任何他們的意見和想法,而不會被刪帖。
　　“有互動才有忠誠度”,鄭南雁還說,“公司的運(yùn)營模式,除了降低成本,為顧客提供良好服務(wù),還要人性化,并讓員工們快樂地工作”。這就是鄭南雁的目標(biāo)。

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