沈文榮從“高官”變成“巨富”，可以說是蘇南集體企業(yè)改制的一個轉(zhuǎn)折點 　　 　　當“黃首富”和“榮首富”相繼落馬或下臺后，中國的富豪們愈發(fā)領教到這頂桂冠的荊棘之痛，也更加避之不及。
　　躲慢了也是一種錯？本來就談“榜”色變、視“富”如仇的江蘇沙鋼集團董事長沈文榮，沒想到自己會如此“流年不利”――眼看著眾多巨富們以迅雷不及掩耳之勢從身邊潮退而去，自己只是警覺稍欠、抽身稍慢，便撞上了一個“首富”！
　　2002年，當胡潤強行把沈文榮按在富豪榜第37把交椅上時，他便怒不可遏；而2009年的今天，《新財富》發(fā)布的“2009新財富500富人榜”上，沈文榮更是首當其沖，他還不該火冒三丈？
　　這個首富的確有點讓人意外――其一，沈文榮“區(qū)區(qū)”200億的個人財富，在去年同樣的榜單上，連前20名都進不了。而首富所需擁有的個人財富，在最高峰時已經(jīng)跨過千億元的門檻；其二，往屆的首富們，大多出自于房地產(chǎn)、能源、IT等暴利或新興行業(yè)，而且大多數(shù)都是依賴股市強大的造富功能。而沈文榮比較“老土”，他做的是傳統(tǒng)的鋼鐵行業(yè)，并且沒有上市。
　　這樣也能做首富？但接下來，沈文榮恐怕連憤怒或懊惱的空閑時間都擠不出來，因為他要嚴陣以待那些旋即如暴風雨般襲來的質(zhì)疑。
　　我們也想刨根問底一番：沈文榮究竟是如何從一個公家人變成私有者的？這位昔日“蘇南模式的守望者”會不會因此而變成“蘇南模式的終結(jié)者”？
　　
　　借勢“蘇南模式”
　　
　　“蘇商離土不離鄉(xiāng)，只想著一個產(chǎn)業(yè)做到底，在一個地方做大做好；而浙商敢于冒險、賺暴利，成功后喜歡到外省發(fā)展，結(jié)果是做大做強�！痹�20世紀80年代末，中國經(jīng)濟領域討論得最熱烈的話題之一，便是“蘇南模式”和“溫州模式”的差異和高下，對此，沈文榮有著清醒的認識。
　　江蘇的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)主要集中于蘇南，創(chuàng)立的知名品牌有小天鵝、紅豆、波司登、沙鋼等。企業(yè)家承繼吳文化特點，講究均衡感、集體主義，代表人物有朱德坤、沈文榮等。而浙江的私營企業(yè)主要集中在溫、寧、杭等地區(qū)，代表企業(yè)包括正泰、德力西、杉杉、雅戈爾、萬向、吉利等。浙東文化強調(diào)個性、能力，浙商們吃苦耐勞、有著強烈的事業(yè)心，代表人物有魯冠球、李書福、南存輝等。
　　20世紀80年代以后，江蘇的鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)曾多年以遠遠高于全國平均水平的速度高速發(fā)展，成為江蘇經(jīng)濟發(fā)展的主力軍之一。江蘇鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值（當年價）從1982年的132.6億元迅速增加到1988年的980.79億元，增幅達6.42倍。曾經(jīng)輝煌的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，一直被視為社會主義集體經(jīng)濟的成功范例。
　　沙鋼從當時遍地開花的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)中崛起，其根本原因就是仰賴于“蘇南模式”早期繁榮的結(jié)果。面對僵硬、低效的國營企業(yè)體系，靈活、高效的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在沈文榮之類的鄉(xiāng)村能人帶領下，自然扶搖直上，發(fā)展速度驚人。
　　創(chuàng)業(yè)初期，小軋鋼廠的年產(chǎn)量只有三四千噸，并且品種單一，如路邊野草般弱小單薄。1984年，年僅38歲的沈文榮開始成為沙鋼的領軍人。他使出了兩手險招，從而徹底改變了沙鋼的命運。
　　第一招是另辟蹊徑。當時，因為多年來積壓的住房難題，房地產(chǎn)市場開始萌動，市場上急需高質(zhì)量的窗框鋼。但多數(shù)擁有棒材線材板材等高端市場的國營大型鋼鐵企業(yè)都不屑于賺這種“蠅頭小利”，而窗框鋼斷面復雜、工藝難度高，一般小鋼廠憑借有限的資金技術資源又無法形成規(guī)模生產(chǎn)。沈文榮抓住了這個空白點，做出了沙鋼發(fā)展史上的第一個重大決定：收縮產(chǎn)品線，集中資金力量，并組織技術攻關，將窗框鋼作為企業(yè)的主導產(chǎn)品。經(jīng)過10年努力，沙鋼成為國內(nèi)門類最齊、品種最多、質(zhì)量最好的熱軋窗框鋼生產(chǎn)基地，為企業(yè)的未來發(fā)展賺到了第一桶金。
　　第二招是孤注一擲。1991年，沈文榮傾囊而出，從英國比茲頓鋼廠引進一條年生產(chǎn)25萬噸螺紋鋼的75噸電爐煉鋼、連鑄、連軋一體化短流程生產(chǎn)線；1993年，沈文榮再行驚人之舉，投資13億元，興建具有90年代國際先進水平的亞洲第一座超高功率豎式電爐煉鋼、LF精煉、連鑄、連軋高速線材生產(chǎn)線；1996年，沙鋼與世界第二大鋼鐵企業(yè)韓國浦項合資興辦了年生產(chǎn)不銹鋼薄板15萬噸、熱鍍鋅板15萬噸的浦項綜合工程……幾次冒險之舉，最終都為沙鋼贏得了超越常態(tài)的發(fā)展速度。
　　在鋼鐵行業(yè)中，政府一直是對國有大型企業(yè)進行優(yōu)惠政策重點傾斜，而沙鋼作為一家小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)鋼鐵企業(yè)，硬是從壁壘森嚴中搏殺出一條“血路”來，從而從“游擊隊”一躍而變?yōu)椤罢��?guī)軍”。目前它已成為國內(nèi)最大的電爐鋼及硬質(zhì)高線生產(chǎn)基地。在1999年中國企業(yè)聯(lián)合會舉辦的“中國企業(yè)競爭力指標體系”評定中，沙鋼被評為全國冶金行業(yè)綜合競爭力第二，僅次于寶鋼。
　　
　　守望“蘇南模式”
　　
　　一度被寄予社會主義經(jīng)濟新希望的“蘇南模式”，卻在1993年遭遇了巨大轉(zhuǎn)折。在到達巔峰之后，江蘇鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)便掉頭直下，以加速度迅速滑落。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，1993年之后，江蘇鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)增幅直線下降，平均每年下降14%。
　　在大的社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生改變的情況下，“蘇南模式”暴露出種種弊端：一是以社區(qū)為特征的集體所有制形式，帶來了政企不分、政資不分的弊端；二是產(chǎn)權關系不明晰，企業(yè)內(nèi)部活力不斷減弱；三是投資主體單一，不可避免地帶來企業(yè)高負債；四是受塊塊分割的利益和權力的驅(qū)動，形成了低水平的重復建設和過度競爭，浪費了大量資源；五是城鄉(xiāng)分割的管理體制，影響了城鄉(xiāng)一體化發(fā)展的進程；六是在賣方市場條件下鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“船小好掉頭”的優(yōu)勢，變成了買方市場條件下“船小經(jīng)不起風浪”的劣勢；七是對集體經(jīng)濟主體地位的片面認識，影響和抑制了非公有制經(jīng)濟的發(fā)展。
　　蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的危機最終被巨額的負債所引爆。在1994年以后，國家開始嚴格控制信貸規(guī)模，許多企業(yè)只得向企業(yè)內(nèi)部職工集資。這無異于飲鴆止渴。不久之后，因集資款而時常引發(fā)頻繁的沖突，讓各級鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府疲于奔命、坐臥不安。為形勢所逼，各級鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府開始考慮企業(yè)改制，實際上是為了甩掉這些沉重的包袱。
　　但沈文榮當時成為了一個例外。當時各級政府實行的“抓大放小”政策，其實質(zhì)則是“抓公放私”、“抓盈放虧”，像沙鋼一樣規(guī)模又大、效益又好的企業(yè)，自然被當?shù)卣�府牢牢抓在手里不肯輕易松手。
　　為了安撫沈文榮，當?shù)卣�府可以說是為他授盡殊榮――1993年沈文榮當選為張家港市政協(xié)主席，1997年沈文榮擔任中共張家港市委副書記，1998年當選第九屆全國人大代表，2002年當選中共十六大代表。他成為一名真正的“紅頂商人”，甚至被賦予“蘇南模式守望者”的雅號。
　　在享受這些殊榮的同時，沈文榮的心中又充滿了矛盾。他曾如此透露心聲：“蘇南從集體經(jīng)濟起步，村辦、鄉(xiāng)辦企業(yè)，資金來源都不是國家的，而是發(fā)動了民間的力量。現(xiàn)在要產(chǎn)生新的活力，必須進行改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。小規(guī)模的企業(yè)改造成私營經(jīng)濟，大企業(yè)則進行股份制改造�！�
　　在沈文榮無奈地守望著“蘇南模式”的同時，曾風靡一時的“蘇南模式”卻日漸冷落。至2000年底，蘇南地區(qū)的85000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，93.2％已經(jīng)摘下“集體經(jīng)濟”的帽子，成為私人企業(yè)或產(chǎn)權明晰的股份制企業(yè)。
　　
　　走出“蘇南模式”
　　
　　這是一場“靜悄悄的革命”。
　　有心人注意到：在九屆全國人民代表大會上，沈文榮的頭銜還是一個國企老總，但到了2002年11月當選為中國共產(chǎn)黨十六大代表時，他的身份已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�民營企業(yè)家。
　　但讓沈文榮憤怒的是，一位來自于英國的年輕人胡潤，竟然把這種“靜悄悄”變成了“天下皆知”。2002年當選中共十六大代表時，沈文榮曾經(jīng)做出了高姿態(tài)：“我即使成了首富，也是黨的安排。”但到了當年年底，胡潤便把他列入了《福布斯》雜志的“資本家黑名單”。
　　沙鋼的改制實際上從1998年就開始醞釀，方案幾經(jīng)易稿，到2001年初終于如愿以償。在改制后的股權結(jié)構(gòu)中，集體持股25%、職工持股30%、領導層持股45%，其中沈文榮個人持股17%。
　　沈文榮當時對這個改制的結(jié)果有些許失望：“現(xiàn)在沙鋼的政府股份達到25%，我當然要看政府的臉色行事。如果政府的股份在3%-5%之間，改制就徹底了。當初我堅持政府的股份應該在20%以下，但沒有如愿，現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)就是要讓我受制于政府�！眱赡旰�，沈文榮終于達成所愿，受讓了集體部分持股，個人擁有的股份達到29.98％。
　　沈文榮從“高官”變成“巨富”，可以說是蘇南集體企業(yè)改制的一個轉(zhuǎn)折點。在此之前，蘇南長期為“馮根生難題”所困，企業(yè)領導事實上控制著企業(yè)大量財富，但并沒有被合法地私有化。
　　而“蘇南模式”的旗艦企業(yè)沙鋼順利改制，沈文榮一躍而成為“財富新貴”，這標志著傳統(tǒng)“蘇南模式”的徹底崩潰，眾多原集體企業(yè)領導人也開始大膽地撕下了“羞澀的面紗”。從此意義來講，新科首富沈文榮，無疑從“蘇南模式守望者”變成了“蘇南模式終結(jié)者”。
　　但令人詫異的是，已經(jīng)成為這片國土上最富有者的沈文榮，卻仍然習慣于原來的那套黨政語言，和記者談話時一再強調(diào)自己的共產(chǎn)黨員身份和無私奉獻的價值觀，完全沒有如榮智健等其他富豪一樣正常的財富享受觀念。
　　也許，對于從小在社會主義集體經(jīng)濟熏陶之下成長起來的沈文榮而言，他的財富觀比他的財富來得更慢一些。

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