在上海世博會上,海爾贊助了山東館、美國館、意大利館,這正是海爾國際化戰(zhàn)略中的幾個主打方向:中國、美國、歐洲。它孜孜不倦?yún)⑴c任何國際化形象“曝光”的機會。2003年,申奧成功后,央視第一個跳出來的廣告是:海爾祝賀中國申奧成功!2008年奧運會上,來自中國的贊助商中,它和聯(lián)想成為壟斷企業(yè)和高技術小企業(yè)之外,最引人注目的贊助商。
　　2010年4月,它獲得了美國《商業(yè)周刊》“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強”,然而,十多年前,這本新聞雜志曾經(jīng)評價海爾所邁的一個國際化步伐“是一件愚蠢的行為”。
　　
　　忐忑起航
　　海爾出航,從1998年開始。
　　這一年,已坐穩(wěn)全球最大微波爐制造商位置的格蘭仕,在廠區(qū)門口豎起巨幅廣告牌,上面寫著“世界工廠”; TCL開始進行企業(yè)內的一次大變革,目標瞄準全球彩電生產(chǎn)第一的位置;總部同位于青島的海信,在南非圈了一個工廠,準備生根發(fā)芽。
　　海爾的胃口更大,這一年它制定了國際化策略,目標鎖定在五年內做到全球500強。
　　這些企業(yè)行為的背后是市場和政策的驅動。1997年12月24日,中國政府發(fā)布了《實施“引進來”和“走出去”相結合的開放戰(zhàn)略》;到1998年,我國家用電器進入買方市場,供過于求,產(chǎn)品的大量積壓,產(chǎn)品價格大幅度下降。
　　1998年的市場調查顯示,海爾電冰箱已經(jīng)占到國內市場份額的42.02%,下一個高增長點在哪兒?海爾決定走出去。
　　張瑞敏的動員令發(fā)表了數(shù)次,他坦言:“對于國際市場,海爾根本就不強大。從來就沒有不怕過,一直很害怕,但是不出去更可怕。國門之內無名牌。國內是有肉吃的,國外可能只能喝湯了。但是不先喝湯哪里有肉吃?”
　　海爾的決心讓它必然會選擇一種大投入、大成本的模式。
　　五年后,張瑞敏坐在中央電視臺《對話》的演播廳里,面對“為何不選擇風險小的模式?”的疑問,他說:“我們計算過,做OEM貼牌生產(chǎn)的話,付出的費用很低,只要貼上牌子出去就行了。短期來看有利潤,長期來看永遠沒有品牌。中國制造很多,中國人自己的名牌很少。我們要走品牌戰(zhàn)略,在國外建廠,安營扎寨,打通自己的生產(chǎn)和銷售渠道,經(jīng)濟全球一體化下,一個國家的實力是靠名牌的多寡來評級的�！�
　　與海信選擇在南非這種開發(fā)性市場安營扎寨相反,海爾選擇了美國,直接到了發(fā)達國家,與之同臺競技。面對媒體的質疑,張瑞敏總是足夠自信地說,“我們的目標是創(chuàng)世界名牌,就要和高手較量�！�
　　可以理解為海爾的高調,也可以認為,這是海爾一貫的“報國敬業(yè)”企業(yè)文化的又一次體現(xiàn)。
　　這一腔熱情,反而醞釀了后來海爾國際化的諸多文化沖突。
　　
　　文化沖突與改變
　　海爾的吉祥物是中國人家喻戶曉的“海爾兄弟”,一個白孩子,一個黃孩子,身穿短褲,肩搭肩,笑容甜美。
　　在美國,不止一位律師向海爾提問:一個白皮膚和一個黃皮膚的小朋友,沒有黑人。這不是種族歧視么?
　　2003年,在中央電視臺的《對話》采訪中,這個問題又被提出來。臺上的張瑞敏依舊很困惑,“不僅僅是種族問題。在中東,還會有人問我們,只穿短褲,不穿上衣,不成體統(tǒng)啊。可是,如果把世界各色皮膚的小朋友都加進一個來,然后再讓他們都穿上衣服,那就麻煩了啊�！�
　　海爾兄弟該不該穿衣服的背后,是一個大問題:企業(yè)價值觀與當?shù)貎r值觀的融合。
　　海爾講求“敬業(yè)報國”,但是,美國人干嘛要為中國企業(yè)報國?
　　后來,海爾在美國的廣告語寫成:What the world comes home to,在歐洲則用Haier and higher。
　　海爾的命脈是管理。海爾的管理體系,在國內被認為“完美不可挑剔”。
　　從“禁止隨地大小便”立管理規(guī)則 開始,到一個又一個概念:OEC模式、一流三網(wǎng)、激活“休克魚”……海爾這些層出不窮的自我提升方法,曾吸引了業(yè)界與學術界的大量眼球。但是,這些管理辦法,在美國遇到了強大的阻力。
　　拿“OEC”管理法舉例。它可表示為:“日事日畢、日清日高”,即使每個員工當天的工作業(yè)績,也要當天表揚或者當天批評。
　　美國人不認同這種價值觀。他們不愿意每天都有人接受赤裸裸的批評,也不習慣加班處理問題。
　　海爾中國總部不妥協(xié):一定要每天獎懲分明。美方管理層也不松口:絕對不能批評員工。雙方甚至發(fā)生了沖突。
　　美方經(jīng)理人叫邁克,這個幽默的美國人最后想出了個辦法。他去買了兩個玩具,一個小熊,一個小豬。每天,誰做得好了,就把小熊擺在他的辦公桌前,誰要是任務完成得不好,就把小豬擺在辦公桌前。美國人互相調侃,也接受了這種方式。
　　本地化的摩擦和調和中,海爾做了很多努力。
　　譬如,在巴基斯坦,海爾在公司內專門設立了一個特殊的車間“祈禱間”,供穆斯林員工祈禱。
　　從外到內,海爾出航在本土化上幾經(jīng)周折。
　　海爾集團發(fā)言人張鐵燕對《中國周刊》記者回憶,“Made in China的原產(chǎn)國問題,讓經(jīng)銷商不認可海爾品牌,拒絕采用海爾品牌商標,甚至拒絕銷售海爾的產(chǎn)品;品牌影響力尚未建立,又不能像LG、三星那樣做鋪天蓋地的廣告�！�
　　結果,海爾只能“先難后易,采取縫隙策略”。
　　海爾給美國大學生設計了小冰箱和小冷柜;給美國家庭設計了一個抽屜能放下一只完整火雞的“大統(tǒng)帥”電冰箱;給印尼人設計了高節(jié)能、寬電壓范圍的單門冰箱;給巴基斯坦人設計了一次可以洗32件長袍的洗衣機;給德國人設計了消費者可以得到政府補貼的海爾超級節(jié)能無氟冰箱。
　　與此同時,另一個疑問隨之而來:海爾建設國外市場的高額資金從何而來?海外市場是否盈虧平衡?
　　
　　愚蠢的行為?
　　這個疑問,從1999年開始,就沒有離開過海爾。
　　這一年,海爾在美國南卡羅來納州建廠。這標志著海爾集團“三位一體本土化”的海外海爾初步成型,即:設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。
　　但是,這個事件卻讓諸多關注海爾的人擔心起來。
　　一份國內媒體駐美國站的記者這樣描述自己當時的情景:“吃晚飯時,在美國家中的電視上猛地看到了海爾總裁張瑞敏與南卡羅來納州長碰杯的畫面。電視上說的是張瑞敏代表海爾公司投資數(shù)千萬美元,在這位州長所轄地面開辦了一家冰箱廠。州長先生咧著大嘴,笑得嘴角扯到了耳邊。于是,我心里不由得‘格登’一下,驟然變得沉重起來�！�
　　他擔心的是,海爾放棄國內廉價的勞動力成本到海外鋪設攤子,國際化第一年動作就如此之大,海爾何以堪?
　　后來,他把這篇文章起名《提醒張瑞敏》,發(fā)表出去。
　　張瑞敏后來看到這篇文章,覺得“點撥得厲害�！彼�最后給這篇文章下的結論是:“他的提醒是善意的,但是思維有問題。說我這樣做風險大,為什么沒有說,我不這樣做,風險更大?”
　　類似外界認為冒險的事情,海爾出手果斷。
　　2000年,海爾在南卡羅來納州卡姆登又投資了4000萬美元建了一個冰箱廠;2001年夏天,花了700萬美元買下意大利一家成本高設備老的生產(chǎn)工廠。
　　美國《商業(yè)周刊》認為,“這簡直是愚蠢的行為。”
　　張瑞敏找來《商業(yè)周刊》的這個記者,對他說,“你說我是愚蠢的行為,你沒有說錯。我到那兒去收購也沒錯,我們倆人都沒有錯。錯的是我們對問題對名牌的認識不一樣。我如果收購一個區(qū)域名牌,得到的是無形資產(chǎn),最后還是生產(chǎn)別人的牌子。還不如買個又老又舊,別人不知道的工廠�！�
　　目前,海爾要負擔全球8個研發(fā)中心,29個產(chǎn)品制造基地,58800多個銷售網(wǎng)點,為此承擔起高額的成本。
　　即便如此,海爾還是一副一往無前的姿態(tài)。
　　
　　500強的距離
　　張瑞敏自始至終堅持著“滑坡理論”:不進則退。
　　怎么進?擠著進。細分市場,找狹縫。
　　海爾美國總部公布的一項數(shù)字是:為美國學生公寓開發(fā)設計的小冰箱、公寓電腦桌冰箱,分別占到美國50%和20%的市場份額。
　　另外,海爾已經(jīng)成功進入美國前10大連鎖渠道和歐洲前15大連鎖渠道�；荻�浦等當?shù)丶译娋揞^企業(yè),達到這個成績,用了十幾年,甚至幾十年。
　　海爾和沃爾瑪合作堪稱絕妙。當年,海爾在美國的團隊為了進沃爾瑪,在沃爾瑪總部的辦公樓門口設立了一張巨大的廣告牌,沃爾瑪?shù)睦峡偱R窗遠眺時,這張廣告牌盡收眼底。后來,沃爾瑪?shù)睦峡偙阏襾砣藛?海爾是什么品牌?再后來,沃爾瑪找到了海爾美國總部。海爾就這樣將銷售渠道打進了沃爾瑪。
　　據(jù)日本知名品牌調研公司凸版公司調研顯示,2009年,海爾在日本的品牌知名度達到39.5%。2010年2月26日,美國《福布斯》雜志稱,“中國企業(yè)在海外投資大多重視技術和產(chǎn)品,很少重視品牌建設,而海爾是個特例�！�
　　不過人們也擔心,在“狹縫市場”策略后,海爾如何占據(jù)大市場。市場調查也證明,美國主流消費市場占據(jù)主導地位的大冰箱,仍舊被惠爾浦、GE所占據(jù)。
　　2008年,海爾發(fā)生了大的人事變動。原有的三位海爾高管辭職海爾。與之相應,IBM前亞太區(qū)副總裁王嘉陵、惠普前高管陳廣乾、SAP(中國)前副總裁展舸等人,受聘于海爾。
　　有評論說,“張瑞敏在接近自己的‘耳順’之年,對自己做出了最大的‘否定’――讓海爾文化不斷接納外來的新鮮血液,鍛造出適應國際化競爭的一種嶄新的‘合金’文化�！�
　　這是一個步伐,也是一個證明:海爾對國際化的目標從未放松。
　　海爾集團發(fā)言人張鐵燕對《中國周刊》記者分析,海爾接下來的難度依然很大,進入主流文化,海爾依然面臨巨大的文化差異;本土品牌建設上,資源有限;而且,在市場格局已定的情況下,海爾必須“以一攻十”。
　　在國內眾多企業(yè)心甘情愿地往自己生產(chǎn)的商品上貼外國標簽時,無疑,海爾此舉是悲壯的。
　　一位國內專跑家電口的財經(jīng)記者,對《中國周刊》記者說,海爾的銷售額達到1200億元已經(jīng)很多年了,但是這幾年似乎一直不前,似乎處在一個瓶頸期。
　　2010年的某一天,很多人還在問:海爾進入世界500強了么?
　　這個老資歷的“航海員”,2003年的目標就是進入世界500強。7年后,海爾還在世界500強的柵欄外徘徊。
　　不過,不走進世界,海爾可能距離這道柵欄更加遙遠。

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