曾國(guó)藩在船頭就要往下跳。靖巷之役,和太平軍甫一交手,湘勇潰不成軍。還好,他被旁人阻攔。 　　晚他146年出生的李東生常讀他,市面上有關(guān)曾國(guó)藩的書,他都買來。他辦公室“順勢(shì)明道”四字箴言就來自曾國(guó)藩。
　　李東生,TCL的掌門人。他的“靖巷之役”發(fā)生在2004年。那年TCL收購(gòu)歐洲巨頭湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)后,陷入巨額虧損。這是TCL成立之后最大的“敗筆”,常被作為國(guó)際化失敗的案例提及。
　　
　　出海十年
　　沒人知道李東生當(dāng)時(shí)真實(shí)的想法,可以參見的一個(gè)細(xì)節(jié)是,在那段最艱難的時(shí)候,李東生瘦了差不多20斤,所有的褲子都要重新買。他跟妻子說:TCL是一艘大船,我是船長(zhǎng),如果這艘船要沉沒,那我一定會(huì)和它共存亡。
　　現(xiàn)在,TCL這條船似乎從逆流駛?cè)肓隧樍鳌８鶕?jù)今年3月公布的年報(bào),2009年,TCL旗下多媒體、通訊、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)群全部實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性盈利,成為2004年TCL國(guó)際化并購(gòu)后的首次正增長(zhǎng)。
　　整整十年,當(dāng)李東生把TCL帶入國(guó)際化戰(zhàn)略的汪洋大海中時(shí),已經(jīng)過去了十年。
　　一個(gè)不愿具名的咨詢公司合伙人在回答“TCL國(guó)際化是否成功” 時(shí)犯了難。他對(duì)《中國(guó)周刊》記者說:“你說國(guó)際化成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么?是國(guó)外市場(chǎng)銷售收入的比例?是利潤(rùn)貢獻(xiàn)的比例?還是自有品牌的輸出?”
　　1999年,TCL被評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)。這年TCL發(fā)生了許多大事,原內(nèi)蒙彩虹電視機(jī)廠無償劃撥給TCL經(jīng)營(yíng),成為國(guó)企改制的新案例被人津津樂道。TCL成立移動(dòng)通信公司,謀求新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。TCL國(guó)際控股公司還在香港順利上市,具備了利用資本市場(chǎng)進(jìn)一步做大事業(yè)的可能。這年,還有一個(gè)消息讓TCL和國(guó)際公司聯(lián)系起來,微軟公司前中國(guó)區(qū)總經(jīng)理吳士宏來到TCL,出任新成立的信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的總經(jīng)理。
　　種種跡象表明,這個(gè)以做磁帶為前身的老公司,在平穩(wěn)發(fā)展時(shí),已經(jīng)有了更深的想法�？偛美顤|生在這一年提出了個(gè)新目標(biāo)――創(chuàng)建世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)。他熱情洋溢地在報(bào)告中指出,TCL正式向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)。
　　越南是TCL國(guó)際化戰(zhàn)略試水的第一站。與中國(guó)相鄰,文化相近,市場(chǎng)購(gòu)買水平相差不大,李東生選擇這里派團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣,18個(gè)月后實(shí)現(xiàn)盈利。
　　三年后的2002年,他在北京宣布TCL中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。他說,今后將通過并購(gòu)重組方式進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,因?yàn)檫@種方式對(duì)實(shí)力不夠強(qiáng)大的中國(guó)企業(yè)來說,是最經(jīng)濟(jì)合理的。這是TCL大規(guī)模國(guó)際并購(gòu)的前奏。
　　實(shí)際上,TCL的國(guó)際化也是迫于現(xiàn)實(shí)的壓力。當(dāng)年,TCL的主營(yíng)業(yè)務(wù)平板彩電市場(chǎng),在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨著利潤(rùn)空間進(jìn)一步縮小的壓力。國(guó)內(nèi)平板電視行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)激烈,一年內(nèi)把零售價(jià)格拉下50%。
　　去歐洲、北美鋪渠道,找市場(chǎng),TCL謹(jǐn)慎地搜尋著目標(biāo)。通過兩次小型并購(gòu),TCL收購(gòu)了德國(guó)瀕臨破產(chǎn)的彩電公司施奈德,美國(guó)彩電、DVD品牌GO-VIDEO。有了兩次經(jīng)驗(yàn)后,又恰恰收到了湯姆遜拋來的橄欖枝,2004年,TCL并購(gòu)了歐洲老牌廠家湯姆遜的彩電業(yè)務(wù),隨后把阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)又收入麾下。
　　吞下湯姆遜后,就好像突然吞下了一塊難啃的骨頭,TCL國(guó)際化帶來的陣痛集中、強(qiáng)烈地反應(yīng)出來。TCL股份2005年報(bào)巨虧,并在一年后帶上ST帽子。2006年,經(jīng)過兩年的整合,湯姆遜非但沒有盈利,還把TCL的荷包掏空,陷入財(cái)務(wù)黑洞。緊接著,是包括萬明堅(jiān)在內(nèi)的眾多高管離職,國(guó)內(nèi)失守,軍心不穩(wěn)。
　　難道TCL一開始的國(guó)際化戰(zhàn)略是錯(cuò)的?李東生也曾這樣問自己。
　　2006年5月,深思熟慮后的他在TCL內(nèi)部論壇上發(fā)表了一組文章:《鷹的重生》。借用鷹在40歲時(shí)脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事,他號(hào)召TCL全體員工團(tuán)結(jié)一心應(yīng)對(duì)危機(jī)。他在這組文章的最后說:“中國(guó)企業(yè)要成長(zhǎng)為受人尊敬的企業(yè),國(guó)際化是必由之路。”
　　
　　拯救湯姆遜
　　轉(zhuǎn)換頹勢(shì)必須要從最慘痛的戰(zhàn)役開始。無疑,湯姆遜是最好的案例。
　　2004年1月,李東生與法國(guó)湯姆遜集團(tuán)CEO簽訂了TCL湯姆遜電子有限公司的合同,成為全球最大的彩電供應(yīng)商。
　　在收購(gòu)湯姆遜后,杰克•威爾奇曾來中國(guó),點(diǎn)評(píng)了這一并購(gòu)案�！袄钕壬�他們購(gòu)買的彩電業(yè)務(wù)是我14年前賣給湯姆遜的。讓湯姆遜扭虧為盈,通用電氣沒有做到,今天李先生要幫助湯姆遜扭虧,李先生現(xiàn)在是肩負(fù)起了一個(gè)具有全球意義的重大挑戰(zhàn)�！�
　　當(dāng)時(shí),這番話讓李東生感到驕傲,但事后看起來更像是一個(gè)提醒。
　　通用電氣做不到的,TCL是否做得到?
　　對(duì)外界,當(dāng)時(shí)的李東生表示,18個(gè)月就能讓合資公司扭虧為盈。曾經(jīng),TCL在越南的業(yè)務(wù)歷經(jīng)18個(gè)月的陣痛,扭虧為盈。但是兩年過去后,歐洲業(yè)務(wù)死氣沉沉,2006年業(yè)務(wù)虧損超過2億元,而之前TCL年盈利最多不超過五六億元。
　　為了改變現(xiàn)狀,2006年到2007年初,TCL引入了一批國(guó)際化的職業(yè)經(jīng)理人�，F(xiàn)任巴可集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁的閻飛是其中之一。他被派往歐洲,擔(dān)任TCL多媒體副總裁兼歐洲業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理,見證了歐洲業(yè)務(wù)扭虧為盈的整個(gè)過程。
　　2006年11月到任的他,面臨的是日虧50萬歐元的現(xiàn)狀�！懊刻焖�一覺醒來,五百萬元人民幣就沒了。”他對(duì)《中國(guó)周刊》記者回憶,2006年的湯姆遜好比到了癌癥的晚期,常規(guī)手段根本不起作用。擺在眼前的是兩條路,一是學(xué)習(xí)明基,破產(chǎn)了事,一是變革。
　　而TCL大部分董事都贊同壯士斷腕,走明基的道路。
　　2005年,臺(tái)灣明基公司收購(gòu)西門子手機(jī)事業(yè),一年時(shí)間,明基就砸入80億人民幣,卻無效果。明基本打算并購(gòu)后把工廠轉(zhuǎn)移到中國(guó)內(nèi)地生產(chǎn),卻沒料到歐洲法律對(duì)此有嚴(yán)格的規(guī)定。每裁員一位,賠償50萬元人民幣。如果明基繼續(xù)把工廠留在德國(guó),后期投入又是無底洞。于是,明基董事長(zhǎng)李耀把心一橫,宣布工廠破產(chǎn),就此退出。
　　為此,TCL內(nèi)部討論了幾個(gè)月,閻飛支持留下這塊業(yè)務(wù)�！斑@和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和聲譽(yù)有關(guān)�！�
　　李東生特地找到商務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)征求意見�！邦I(lǐng)導(dǎo)說無論企業(yè)做出什么決定,政府都會(huì)支持。他當(dāng)然希望我們項(xiàng)目做下來,這直接影響到中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程。從這個(gè)意義上他更希望我們能克服困難,堅(jiān)持下來,當(dāng)然最后的決定是我們做的,現(xiàn)在歐洲已經(jīng)打出一片天地�！崩顤|生事后對(duì)外界表示。
　　打定了保留的決心,作為歐洲業(yè)務(wù)的最高主管,閻飛開始大刀闊斧地改革�！爸袊�(guó)企業(yè)的速度和成本有明顯的優(yōu)勢(shì),我們?yōu)槭裁丛诤Ｍ獠荒苎永m(xù)這種優(yōu)勢(shì)呢?”他說。2007年3月,他啟動(dòng)了新的工作。他跟董事會(huì)這樣解釋,“既不是中國(guó)式的,也不是歐洲式的管理�！�
　　大刀先落在減員增效上。他把湯姆遜400名員工全體遣散,從中回聘了30名佼佼者,然后從歐洲以社會(huì)招聘的形式招聘了10名。再?gòu)闹袊?guó)找40個(gè)本土員工。這些員工分為幾個(gè)團(tuán)隊(duì),在巴黎、莫斯科、波蘭、中國(guó)建立了四個(gè)人力資源管理平臺(tái),實(shí)行全球化管理。比如歐洲業(yè)務(wù)的售后服務(wù)中心在巴黎,銷售中心在波蘭,財(cái)務(wù)中心在中國(guó)。這樣既節(jié)省了人力資源成本,又增加了小團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
　　歐洲的這四十人,專業(yè)化之外,還“身懷絕技”,他們中的大多數(shù)會(huì)三國(guó)語(yǔ)言。英語(yǔ)、本國(guó)語(yǔ)言和第三外語(yǔ)。“這確實(shí)是為成本出發(fā)的要求,因?yàn)闅W洲地區(qū)的業(yè)務(wù)涉及二十多個(gè)國(guó)家,多會(huì)一種語(yǔ)言就能多盯一個(gè)市場(chǎng)。不過,這里面還有深意。”閻飛說,中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的難題,除了缺乏人才,還有文化難以融合。他認(rèn)為,在歐洲會(huì)第三種語(yǔ)言的人,一定是對(duì)文化比較感興趣的人。這樣的人容易和別的文化融合,容易和中國(guó)團(tuán)隊(duì)相處。
　　周末手機(jī)開機(jī),度假時(shí)每48小時(shí)看次郵箱,在中國(guó)員工看來毫不奇怪。但對(duì)追求生活品質(zhì)的歐洲人來說,No!
　　李東生在歐洲考察工廠時(shí),約一個(gè)員工周末見面。對(duì)方禮貌拒絕了他,理由是周末的時(shí)間留給了家庭。這一度讓李東生對(duì)中西文化的差異感到震驚。
　　而新團(tuán)隊(duì)因?yàn)榘�容性�?qiáng),所以對(duì)閻飛提出的要求,也能接受。通過打造這樣一支精干的隊(duì)伍,TCL歐洲所用的人工成本,“比歐洲企業(yè)少,跟中國(guó)企業(yè)一樣�！倍�效益卻在提高,產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率縮短了20天。
　　2009年3月,TCL歐洲業(yè)務(wù)扭虧為盈。
　　
　　脆弱的勝利
　　不過,這樣的局面不能說TCL的國(guó)際化已經(jīng)取得成功�！叭栽谶M(jìn)行中�！遍愶w如此定位。而在最近的采訪中,TCL高層薄連明對(duì)外界也承認(rèn),“雖然TCL多媒體的海外業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了整體經(jīng)營(yíng)盈利,但是在經(jīng)營(yíng)中依然存在著一些困難�！�
　　這種成功相當(dāng)脆弱。
　　以湯姆遜合資公司為例,這個(gè)平板電視的昔日強(qiáng)者能給TCL帶來什么呢?“它太老了,沒有新技術(shù)。這幾年,它的市場(chǎng)占有率也在下降�！睒I(yè)內(nèi)人士說。
　　這是當(dāng)初不能抵擋誘惑的結(jié)果。業(yè)內(nèi)人士向《中國(guó)周刊》記者透露,2003年,湯姆遜主動(dòng)找到TCL,通過股權(quán)合作,把彩電業(yè)務(wù)賣給TCL。那年,TCL彩電產(chǎn)銷量已經(jīng)是世界第一,風(fēng)頭正健,“這在TCL看來是極大的誘惑,覺得機(jī)會(huì)很好,但是要什么,看得并不清楚�！�
　　而在收購(gòu)湯姆遜之后,TCL進(jìn)行的另一起并購(gòu)的主角,阿爾卡特手機(jī)早已悶聲不響地退出了市場(chǎng)。在中國(guó)的某個(gè)工廠,阿爾卡特手機(jī)已經(jīng)成為富士康的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�！八麄�?cè)趶氖麓�工工�?給沃達(dá)豐、摩托羅拉手機(jī)代工,銷往國(guó)際市場(chǎng)。而利潤(rùn)呢,相當(dāng)有限�！�
　　“很多中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)都會(huì)發(fā)生這樣的問題,不知道并購(gòu)的目的,有些盲目,就好像當(dāng)時(shí)TCL的國(guó)際化遇到的問題�！币粋�(gè)專家公開表示。
　　回到本文開端提出的問題,如何衡量一個(gè)企業(yè)國(guó)際化是否成功?是憑借海外市場(chǎng)銷售收入、海外利潤(rùn)貢獻(xiàn)率還是品牌推廣度?
　　前兩個(gè)問題,顯然不用回答。 TCL有多個(gè)業(yè)務(wù)板塊,各個(gè)板塊之間發(fā)展不平衡,很難整體衡量。去年TCL整體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主要原因,則依賴國(guó)內(nèi)液晶電視和手機(jī)銷量的高速增長(zhǎng)。甚至有業(yè)內(nèi)人士把TCL的全面復(fù)蘇視為“巧合”,“和整體的宏觀形勢(shì)相關(guān)……是脆弱的勝利。”
　　而關(guān)于輸出品牌的問題,TCL處境也似乎有點(diǎn)尷尬。它到目前仍然實(shí)行著雙品牌戰(zhàn)略,湯姆遜在境外提供產(chǎn)品時(shí),同時(shí)標(biāo)配湯姆遜和TCL的LOGO。TCL在德國(guó)市場(chǎng)也依然沿用“施耐德”三個(gè)字。其品牌輸出之路,依然征途漫漫。
　　不過,TCL的國(guó)際化的耕耘,也不是沒有收獲。閻飛說,像液晶電視的產(chǎn)銷量排名,國(guó)內(nèi)是海信第一,創(chuàng)維第二、TCL第三。但在國(guó)際市場(chǎng)上,這個(gè)順序卻是,TCL第六,海信第九,創(chuàng)維第十。這就是TCL國(guó)際化戰(zhàn)略的結(jié)果,也是TCL國(guó)際化戰(zhàn)略持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
　　“從結(jié)果來看,我們(國(guó)際化)付出的代價(jià)比我們預(yù)期的要大,這給我們一個(gè)階段的發(fā)展造成了很大損害。但我還是堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)來看,通過這種并購(gòu)積累起來的能力,對(duì)我們未來發(fā)展的價(jià)值是不可估量的�！苯衲�6月,李東生接受媒體采訪時(shí)如此表示。
　　這名欣賞曾國(guó)藩的“船長(zhǎng)”,顯然對(duì)TCL這條大船的方向保持一貫的判斷。

相關(guān)熱詞搜索：脆弱 勝利 TCL TCL 脆弱的勝利 脆弱的勝利 tcl脆弱的勝利 金融論文