企業(yè)的發(fā)展歷史篇一：中國公司的發(fā)展歷程及中國歷史上公司熱的分析

中國公司的發(fā)展歷程及中國歷史上

公司熱的分析

二零一二年十月

內(nèi)容摘要：《公司的力量》是中國第一部深刻探討公司制度的電視紀(jì)錄片。它以世界現(xiàn)代化進程為背景，梳理公司起源、發(fā)展、演變、創(chuàng)新的歷史，討論公司組織與經(jīng)濟制度、思想文化、科技創(chuàng)造、社會生活等諸多層面之間的相互推動和影響，旨在以公司為載體來觀察市場經(jīng)濟的演進，探尋成長中的中國公司的發(fā)展道路。中國商人、商幫古來已有，公司卻歷史甚短，從鴉片戰(zhàn)爭后期開始，中國經(jīng)歷了幾次公司熱的產(chǎn)生及退卻，分析其具體情況及原因，可以從中觀察中國市場經(jīng)濟的發(fā)展路徑。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 中國 公司熱 發(fā)展

引言：生活在21世紀(jì)的中國，我們這一代的大學(xué)生在市場經(jīng)濟的大環(huán)境中長大，從未經(jīng)歷過甚至從未了解國家經(jīng)濟體制及形式的的發(fā)展歷程，由小見大，通過對中國的至今為止最有效的經(jīng)濟組織形式、被稱為“人類的成就”的公司的發(fā)展歷程的討論研究，以公司為載體，來探討中國發(fā)展進步的路徑。

一、企業(yè)的存在

全球化日漸加速的今天，一個不爭的事實是：數(shù)百家乃至數(shù)十家跨國公司正左右著世界的經(jīng)濟運行。2008年，一場突如其來的金融海嘯對全球經(jīng)濟產(chǎn)生了巨大的沖擊，而輕輕扇動了一下翅膀卻造成一場颶風(fēng)的這只蝴蝶就是——公司。

這個組織已經(jīng)顯示了足以撼動世界的能量，人們不得不重新思考：公司到底是什么？對于國家的發(fā)展、社會的進步和個人的幸福，公司究竟意味著什么？公司的驚人力量源自哪里，有無邊界？未來的公司將會如何影響未來的世界？

企業(yè)是以盈利為目的，將各種生產(chǎn)要素組織起來進行一系列轉(zhuǎn)化，提供商品或服務(wù)的獨立經(jīng)濟實體。追逐利潤、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、產(chǎn)權(quán)明晰是現(xiàn)代企業(yè)的共同特征。那么企業(yè)這種特殊的經(jīng)濟實體為什么會存在呢？兩位經(jīng)濟學(xué)大師告訴了我們答案：第一位是《國富論》的作者亞當(dāng)斯密的分工理論，他認(rèn)為分工可以促進勞動力，而企業(yè)正是可以把眾多勞動者集合起來進行分工合作的組織。（分工促進勞動生產(chǎn)力的原因有三：第一，勞動者的技巧因?qū)�業(yè)而日進；第二，由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作，通常需損失不少時間，有了分工，就可以免除這種損失；第三，許多簡化勞動和縮減勞動的機械發(fā)明，只有在分工的基礎(chǔ)上方才可能。）第二位是經(jīng)濟學(xué)家科斯的交易費用理論，交易費用是指一切不發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本耗費，他認(rèn)為企業(yè)的存在可以使部分交易費用內(nèi)化，減少個體勞動者交易時的耗費。亞當(dāng)斯密告訴我們成立企業(yè)可以提高工作效率，科斯則告訴我們成立企業(yè)可以降低生產(chǎn)成本。兩大獲得利潤的基本條件使企業(yè)的產(chǎn)生成為必然。

二、中國公司的產(chǎn)生和發(fā)展

（一）清政府的覺醒

中國把企業(yè)叫做“公司”，“公司”這個詞是中國土生土長的，最早出自孔子的《大同·列詞傳》：“公者，數(shù)人之財，司者，運轉(zhuǎn)之意�！鼻f子說：“積弊而為高，合小而為大，合并而為公之道，是謂“公司”，其含義與現(xiàn)代公司大致相同，即公司是聚多人之財、共同運作之意。從官督商辦到全民下海，從國家壟斷到自由競爭，從中央計劃到市場主導(dǎo)，和所有向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的國家一樣，中國公司歷經(jīng)了發(fā)展模式的一次次試驗和修正。改革開放后，隨著個人的創(chuàng)造力得以解放，法治社會逐步建立和完善，中國公司開始了真正的成長。對于每一個渴望富裕生活的普通中國人，公司到底意味著什么？對于每一個渴望強大的中國公司，什么樣的空氣和土壤是它們最需要的？

鴉片戰(zhàn)爭前期，中國GDP占世界的三分之一，居世界第一位，但此時眾多西方資本主義國家已經(jīng)完成了產(chǎn)業(yè)革命，經(jīng)濟實力大大提高，清政府駐英、法、意、比四國公使薛福成在游歷歐洲后寫下了發(fā)人深省的話“公司不舉，則工商之業(yè)無一能振；工商之業(yè)不振，則中國終不可以富，不可以強�！鼻逭�府統(tǒng)治下的中國終于漸漸發(fā)展起了自己的“公班衙”（即公司）。

（二）中國歷史上的公司熱

1、洋務(wù)運動和官督商辦

19世紀(jì)80年代，是世界公司發(fā)展的一個高峰期，英國的大量個體工商業(yè)完成了向股份公司的轉(zhuǎn)變，據(jù)統(tǒng)計，1877年到1887年的十年間，注冊的股份公司共有15165家，在當(dāng)時兩個發(fā)展最快的新興經(jīng)濟體美國和德國，公司已經(jīng)成為經(jīng)濟活動的主體，尤其是美國，一批大型公司已然孕育。在亞洲，中國的洋務(wù)運動和日本的明治維新讓公司制度首次登陸東方。

從19世紀(jì)60年代到90年代的洋務(wù)運動可以說是中國近代化的一個開端，從它開始引進了先進的新的生產(chǎn)力，它先是從創(chuàng)辦軍用工業(yè)開始，到1872年又開始創(chuàng)辦民用企業(yè)。打著“自強”、“求富”口號的“洋務(wù)派”掀起了近代中國第一次公司熱。

中國近代第一家股份制公司、洋務(wù)運動中民用企業(yè)的代表輪船招商局在成立十年后的1882年，股票由發(fā)行之初的100兩升至253兩，在海外設(shè)立了多家分支機構(gòu)，年利潤在160萬兩白銀以上，徹底打破了外商對航運業(yè)的壟斷，被英國東印度公司用戰(zhàn)爭打開國門后，中國人第一次感受到了本國公司的力量。

可是在“官督商辦”的經(jīng)營理念下，企業(yè)難以在商言商，民間的企業(yè)活動和民營公司跟專制政府，它存在著一定的天然矛盾性，當(dāng)然它這種專制統(tǒng)治與民間的經(jīng)濟利益，它不僅僅限于是公司，它跟整個的民間利益本身，就存在一定的天然的矛盾性。因為在專制的制度下，特別是在皇權(quán)的專制主義的制度下，天下的一切都是皇帝的，都是朝廷的，都是統(tǒng)治者的。中國近代的第一次公司熱很快冷卻了，三五年間，一大批剛建立的公司紛紛破產(chǎn)。

2、甲午風(fēng)云和法制缺陷

多個官督商辦企業(yè)的創(chuàng)建者鄭觀應(yīng)的思想逐漸發(fā)生了變化，“第一是重商，他主張商握四民之鋼，就是把商提高到很重要的地位，第二個思想就是商戰(zhàn)思想，他主張跟外國進行商戰(zhàn)，主要的觀點他說是

習(xí)兵戰(zhàn)不如習(xí)商戰(zhàn)”，“應(yīng)該要全由工商業(yè)者來主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，這是他后期的想法，就是說，盡可能要擺脫官府對企業(yè)的控制�！�

甲午戰(zhàn)敗后鄭觀應(yīng)的觀點被廣泛接受，加之有狀元張謇等民族企業(yè)家的艱苦奮斗，中國又一波短暫的公司熱襲來，據(jù)統(tǒng)計，1910年時，正式注冊的民營公司大約410家，與官辦企業(yè)的比例為4：1，正好與洋務(wù)運動時期掉了個。

可是問題并不僅僅是誰來經(jīng)營，更多存在于社會的經(jīng)濟體制和和市場環(huán)境。1910年冬天，旅居日本的梁啟超冷眼靜觀時局，寫下了《敬告國中之談實業(yè)者》一文，指出了當(dāng)時中國公司存在的四大弊病。梁啟超認(rèn)為其中最大的問題是缺乏法治環(huán)境。他說：“股份有限公司必在強有力之法治國之下乃能生存，中國則不知法治為何物也�！庇蟹ㄒ�(guī)，有法治國家，有一切可以使供給和需求達成價格的必要條件，這樣的機制才能構(gòu)成市場。公司熱再次很快退燒。

1901年，千年帝制一朝土崩瓦解，國民政府統(tǒng)治下的中國公司獲得了很多新的機遇，許多活躍起來。然而，這一輪的公司熱，也沒有持續(xù)太長時間。原因是在高度控制的經(jīng)濟體系中，自由的競爭不復(fù)存在，自由的市場難覓其蹤。國民政府這種辦公司的想法和做法與晚清如出一轍，初衷都是為了強國，結(jié)果卻都事與愿違。20世紀(jì)上半期的中國，歷經(jīng)一次次戰(zhàn)爭、動蕩、民族危亡，當(dāng)最基本的安寧都無法維系，甚至國家主權(quán)都不能得到維護的時候，當(dāng)救亡成為首要命題的時候，失去了生存土壤的中國公司不得不再次沉寂。

3、新中國的成立及計劃經(jīng)濟

1949年，結(jié)束了近代以來的百年動蕩后，中國經(jīng)濟的發(fā)展，終于擁有了立足的基礎(chǔ)，一個主權(quán)完整的新國家，此時出現(xiàn)在舞臺中央的是國營工廠，它們的動作方式是執(zhí)行國家計劃。可是從未有人可以完美地計劃一切，完成了戰(zhàn)后重建和初步工業(yè)化的使命后，政府高度控制的經(jīng)濟模式逐漸顯露出弊端。

這并不能算是一次公司發(fā)展的熱潮，但中國很快意識到了該如何發(fā)展市場經(jīng)濟。

4、改革開放與經(jīng)濟體制改革

20世紀(jì)80年代的中國，短短幾年時間，農(nóng)民們創(chuàng)造出134萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和1222億元產(chǎn)值，98%的國有企業(yè)采取了不同程度的承包經(jīng)營，外國公司重新被允許到中國投資做生意，個體戶們很快發(fā)展到了需要雇工的規(guī)模。在這些不同以往的經(jīng)濟組織中，人們感受到了市場經(jīng)濟的氣息。

企業(yè)的發(fā)展歷史篇二：世界著名大企業(yè)的發(fā)展史

世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史。大家族企業(yè)其生產(chǎn)組織方式可能仍然部分沿襲著家族式企業(yè)的管理痕跡，但成份已經(jīng)大大不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)。現(xiàn)代大家族企業(yè)不同(轉(zhuǎn) 載于:www.newchangjing.com 蒲公 英文摘:企業(yè)的發(fā)展歷史)于傳統(tǒng)的家族企業(yè)，因而其企業(yè)文化的特征也有很大的不同。現(xiàn)代大家族企業(yè)迎合了當(dāng)今世界改革、開放的潮流，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度。因而，其企業(yè)文化特質(zhì)是洋溢著大家族式的人性溫情，但卻與現(xiàn)代企業(yè)管理并行而高效。

家族企業(yè)發(fā)展概況據(jù)統(tǒng)計，世界范圍內(nèi)80％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強企業(yè)中有37％由家族所有或經(jīng)營。家族企業(yè)在全世界幾乎所有經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)中大都居于主導(dǎo)地位。翻開世界上著名大企業(yè)的發(fā)展史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史，家族企業(yè)在現(xiàn)代發(fā)達的市場經(jīng)濟國家非常普遍，即使在美國家族企業(yè)也是經(jīng)濟的主導(dǎo)力量：75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40％；在《財富》500強企業(yè)中有超過1/3的企業(yè)可以看作是家族企業(yè)；世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等。

亞洲現(xiàn)代家族企業(yè)的崛起，始于第二次世界大戰(zhàn)后。按30年為一代的話，已整整經(jīng)歷了兩代；若算跨代的話，可能已經(jīng)三代了。所以接班人及如何有效經(jīng)營的問題，越來越受到關(guān)注。在這57年間，亞洲的企業(yè)興衰更替不斷。第一代創(chuàng)業(yè)而守不住的，最典型的是韓國的大宇集團。當(dāng)然守得住及繼續(xù)發(fā)展的仍然很多，并由第二代接棒，或開始由第三代接棒。

以香港為例，利豐集團的馮國經(jīng)昆仲、恒隆集團的陳啟宗昆仲、德昌電機的汪穗中等都成功地接過家業(yè)，并繼續(xù)發(fā)展；正在安排接棒的有長江集團的李澤鉅、恒基集團的李家兄弟等等。至于延至第三代而不倒的，在香港則有希慎集團利氏家族和東亞銀行的李氏家族。泰國盤谷銀行的陳氏家族也是如此，在香港方面陳有慶有兒子陳智思接棒，在泰國陳有漢有兒子陳智琛掛帥。也有不少在第二代手中光華盡去，像胡文虎家族等等。部分也在接棒問題上懸而未決，如臺灣的臺塑集團等等。另外，第二代人也有不熱衷于家族事業(yè)，而另闖江山的。如鷹君集團創(chuàng)辦人次子羅康瑞創(chuàng)立了瑞安集團；王永慶的長子王文洋創(chuàng)設(shè)宏仁集團；李嘉誠次子李澤楷先是掌控衛(wèi)視集團，然后再創(chuàng)盈科集團。例子不可勝數(shù)。

我國數(shù)千年來均以做官（即“仕”途）為上，認(rèn)為圣賢、文人、武士之類無不高于工、商 。似乎傳統(tǒng)的中國人應(yīng)該是沒“正事兒”可做了才去經(jīng)商和辦企業(yè)的。國情對工商業(yè)的發(fā)展造成了諸多的限制。 近現(xiàn)代我國民族工業(yè)興起，卻屢遭磨難。中國家族企業(yè)的興旺，真正是得益于建國后，主要是改革開放以后。我國家族企業(yè)沐浴著改革開放的春風(fēng)迅速發(fā)展，部分優(yōu)秀的家族企業(yè)在對家族文化以及傳統(tǒng)文化的繼承和改造中形成并創(chuàng)新了自己的企業(yè)文化。家族企業(yè)及企業(yè)文化現(xiàn)象今天正越來越受到理論界的熱切關(guān)注。 關(guān)于家族企業(yè)的定義

目前關(guān)于家族企業(yè)的定義理論界有多種說法，但歸結(jié)起來，一般都認(rèn)為家族企業(yè)應(yīng)該具備以下三個特征：

1、家族企業(yè)由個人或家族合伙創(chuàng)辦；

2、對企業(yè)的經(jīng)營管理及財政、財務(wù)有控制作用。企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（或家族）掌握大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持著緊密的私人關(guān)系，且保留對高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高級人員的選拔與任用方面。

3、至少有兩代的家族成員在企業(yè)中居于高級管理層。哈佛大學(xué)教授唐納利認(rèn)為：家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代人參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這兩代人銜接的結(jié)果使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。我們認(rèn)為具備第一、二個特征的企業(yè)就完全可以算做是家族企業(yè)。只有對經(jīng)營已經(jīng)有些年頭（比如不止一代或兩代）的企業(yè)才適用于引入第三個特征。而中國目前雖然已有一部分企業(yè)已經(jīng)面臨交接班的問題，但大多數(shù)家族企業(yè)都還處于第一代創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營時期。

家族企業(yè)文化的基本特征

概括起來，我們認(rèn)為家族企業(yè)具有以下幾個比較明顯的文化特征：

1、有著血濃于水的凝聚力和向心力。同一家族的人由于親情、血緣、婚姻等關(guān)系，比家族以外的人更容易相溶。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，家族成員們?yōu)榱斯餐�的目�?biāo)，在共同的價值觀統(tǒng)一下，可以暫時放棄（甚至

犧牲）個人的價值，不怕苦、不怕累、不計個人利益得失，緊緊擰成一股繩。這種凝聚力是任何非家族團體所無法比擬的。

2、企業(yè)決策迅速，工作效率高。由于家族中的某個人興辦的企業(yè)飛速發(fā)展，從而吸引家族成員加入并帶領(lǐng)家族成員共同經(jīng)營和管理企業(yè)；或者由一個在家族里比較權(quán)威的人居于企業(yè)的最高位，對企業(yè)經(jīng)營管理親自掌握，所以當(dāng)企業(yè)決策時家族成員會和家族長迅速形成統(tǒng)一的觀點，決策過程比較簡單，而且能夠迅速實施，工作效率較高。

3、容易控制管理，保密程度高。由于家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業(yè)利益高度一致，大家為著共同的目標(biāo)而努力，所以家族企業(yè)容易協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，政令通達，易于控制管理。其次，家族成員身居要職，掌握著企業(yè)的核心秘密，如生產(chǎn)經(jīng)營（包括“絕密配方”）、財務(wù)決策、等方面的資料，他們會嚴(yán)守秘密，而使自己的企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。而且家族成員的和睦和信任可以大大降低企業(yè)的管理成本。

家族企業(yè)及家族企業(yè)文化面臨的挑戰(zhàn), 家族企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)來自可持續(xù)發(fā)展的問題。2006年6月7日發(fā)布的《胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜》顯示，“富不過三代”并非中國獨有，全球家族企業(yè)普遍面臨“窮孫子”的問題。

在美國，家族企業(yè)在第二代能夠存在的只有30%，到第三代還存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。葡萄牙有“富裕農(nóng)民-貴族兒子-窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老板，兒子富人，孫子討飯”的說法，德國則用3個詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，來代表三代人的命運。

全球100家家族企業(yè)榮登《胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜》，第一名是著名的日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，傳到第40代,已有1400多年的歷史。榜單中沒有一家中國的家族企業(yè)。這100家長壽企業(yè)主要集中在歐洲、美國和日本。其中英、法、美名列前三位，各有17家、16家、15家，而日本也有10家，第100名家族企業(yè)也有超過225年的歷史。胡潤表示，這些國家的共同點在于，它們都有較為穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境和保護私有財產(chǎn)的政策。盡管這些國家都有過很多戰(zhàn)爭或動亂，就像法國有拿破侖戰(zhàn)爭，英國有工業(yè)革命，日本有明治維新，美國有獨立戰(zhàn)爭，以及后來很多國家都經(jīng)歷的第二次世界大戰(zhàn)，但這些家族企業(yè)還是在歷史的劇變中幸存了下來。值得注意的是，在這份100家長壽企業(yè)排行榜中，從規(guī)模上來說大多屬于中小企業(yè)，而非大型企業(yè)。其中，排在第一名的金剛組，去年的銷售額才不過1億美元。就從事行業(yè)來看，24家從事手工制作，18家從事酒類制造，5家從事酒店行業(yè)，4家茶葉企業(yè)。這些情況對今天我們研究企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著一定的借鑒意義。從企業(yè)的核心競爭力來講，它們從現(xiàn)存最古老的企業(yè)到僅存數(shù)十年的企業(yè)，它們也許并不具備我們今天所強調(diào)的核心競爭力，但他們卻“奇跡般的”發(fā)展到了今天。對這些企業(yè)的長壽秘訣，胡潤作了如下分析。他認(rèn)為這些企業(yè)都有這樣一些共同點：

◆通過家族聯(lián)姻是做強做大的捷徑；

◆很早就嘗試運用所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的管理方法；

◆在風(fēng)險管理方面都非常優(yōu)秀；

◆重視人才培養(yǎng)；

◆當(dāng)然還有好運氣。

中國最有名的家族企業(yè)當(dāng)數(shù)榮氏家族，目前由第三代榮智健掌控，而其業(yè)務(wù)早已不是爺爺榮德生20世紀(jì)初經(jīng)營的面粉生意了。在海外，有名望的華人家族有100多個，但并沒有很多長壽家族企業(yè)。實際上，中國人有追溯自己家族歷史的傳統(tǒng)，中國也有很多古老的家族，但截至目前，雖然超過10年、20年歷史的家族企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一大批，但超過30年歷史的家族企業(yè)仍屬鳳毛麟角�！爸袊�的企業(yè)家是創(chuàng)造財富的第一代人，而且大部分出身貧寒，把事業(yè)傳給下一代會帶來諸多挑戰(zhàn)。”胡潤說。正因為如此，家族企業(yè)及企業(yè)文化也存在著天生的缺失。主要有以下三個方面：

1、大多數(shù)家族企業(yè)的價值觀多為利潤導(dǎo)向和市場導(dǎo)向型。

由于家族企業(yè)所有制性質(zhì)和生存環(huán)境的影響，企業(yè)經(jīng)營者大都把注意力集中在賺錢和攫取利益上，因此形成了一種重短期效益，輕長期后果的短視型“企業(yè)習(xí)慣”。

許多這類家族企業(yè)把企業(yè)文化為口號，把企業(yè)文化空泛化、形式化、口號化，至于能否真實全面地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理風(fēng)格，能否在全體員工中產(chǎn)生共鳴，真正地起到強烈的凝聚力和向心力的作用以及是否有鮮明的企業(yè)特色，根本不清楚。忽視了對企業(yè)核心價值的追求，難以發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚與輻射作用，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠。

2、存在著用親情代替規(guī)則，關(guān)系代替制度的弊端。

通過以“家族利益為紐帶，以家族血緣關(guān)系為強大凝聚力”而實現(xiàn)的家族親緣文化，克服了企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期面臨的種種困境，保證了企業(yè)平穩(wěn)而快速地發(fā)展。但由于經(jīng)常以親情代替規(guī)則，以關(guān)系代替制度，使企業(yè)的規(guī)則與制度形同虛設(shè)，難以執(zhí)行和落實。其次，家族成員對利益占有的期望很高，在利益分配方面如果難以做到公平與公正，滿意感會逐漸降低，糾紛與矛盾將逐步增加，企業(yè)也可能就此步入動蕩時期。

3、高度集權(quán)的管理方式（或稱“獨裁”）使企業(yè)文化變成了純粹的“老板文化”。

企業(yè)締造者與經(jīng)營者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷使其成為社會的英才和家族中

的英雄，使他們養(yǎng)成了無往而不勝的自信和以個人為中心，再加上產(chǎn)權(quán)歸自己所有，容易形成對他人不尊重、不放心的習(xí)慣，所以在經(jīng)營過程中總是事無巨細(xì)事必躬親。這種狀況使一些家族企業(yè)籠罩在濃厚的唯老板意志是尊的企業(yè)文化氛圍中。這種唯老板意志的文化一旦根深蒂固，隨著企業(yè)的發(fā)展與成長，企業(yè)整體經(jīng)營管理水平和創(chuàng)新能力、決策能力便會不斷下降。以至于如果老板的意志突然消失或決策失誤，企業(yè)便群龍無首，立即處于半癱瘓、甚至全癱瘓之中，難以承受市場的挫折和打擊。

4、繼承人問題經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)履險。

當(dāng)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人更換，也會使外來經(jīng)理人，這個本已解決的問題再次成為問題，一些對上一輩忠誠的經(jīng)理人可能因為無法接受新一代的領(lǐng)導(dǎo)方式和經(jīng)營理念而選擇離開。再過5－10年，中國的大批家族企業(yè)也會面臨同樣的考驗。

現(xiàn)代大家族企業(yè)文化的特質(zhì)

創(chuàng)業(yè)之初，家族成員的功績是不可磨滅的；守業(yè)之中，家族成員也仍然可以屢建功勛，推動家族企業(yè)臻于基業(yè)長青的也不乏先例�？梢�，家族企業(yè)這種企業(yè)的組織形式本身，并不是企業(yè)能夠成功和持續(xù)發(fā)展的主要原因。考察古今中外企業(yè)及家族企業(yè)的情況后，我們認(rèn)為如果吸收現(xiàn)代企業(yè)管理的成功經(jīng)驗，對家族企業(yè)這種生產(chǎn)經(jīng)營方式進行必要的改革，倡導(dǎo)“大家族”企業(yè)管理模式，那么家族企業(yè)將具備不斷完善和更新的能力，獲得持久的發(fā)展。大家族企業(yè)其生產(chǎn)組織方式可能仍然部分沿襲著家族式企業(yè)的管理痕跡，但成份已經(jīng)大大不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)。我們的實踐證明，在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上，進行必要的改革，主要是打破原有的格局，根據(jù)才能而不是主要根據(jù)關(guān)系，大量的引進家族之外、面向全國甚至來自世界各地的經(jīng)營和管理人才。這樣就可以在“大家族”的理念下，求得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，再進一步引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，并大力建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化，吸引人才，留住人才，構(gòu)建新的核心競爭力，使“大家族企業(yè)”向“現(xiàn)代大家族企業(yè)”迅速過渡并獲得較大發(fā)展。只有這樣，才能從根本上解決企業(yè)做大了以后，人才缺乏的難題，才能保證企業(yè)跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化的飛速發(fā)展取得成功�，F(xiàn)代大家族企業(yè)不同于傳統(tǒng)的家族企業(yè)，因而其企業(yè)文化的特征也有很大的不同�，F(xiàn)代大家族企業(yè)迎合了當(dāng)今世界改革、開放的潮流，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度。因而，其企業(yè)文化特質(zhì)是洋溢著大家族式的人性溫情，但卻與現(xiàn)代企業(yè)管理并行而高效的。有效的建設(shè)現(xiàn)代大家族企業(yè)文化，是完全可以將家族企業(yè)做強、做大，長久經(jīng)營和發(fā)展下去的。

而要建設(shè)現(xiàn)代大家族企業(yè)文化，它應(yīng)該具有以下這幾個基本的特質(zhì)：

特質(zhì)一：“有情有義有規(guī)矩”，親情不妨礙確立正確的企業(yè)經(jīng)營與管理理念。

家族企業(yè)的親情、友情等等，有其對企業(yè)文化有利一面。首先就是感恩文化，這是從對父母、對尊長的孝道、和感恩延伸和發(fā)展而來的。對它進行合理的再延伸，就是讓家族企業(yè)也能承擔(dān)更多的社會責(zé)任，這樣就能家族成員在更大的責(zé)任背景下，開放心胸，確立正確的企業(yè)經(jīng)營與管理理念，讓企業(yè)走上正確的繼續(xù)發(fā)展道路。

聯(lián)華國際集團有限公司是一個較大型的綜合產(chǎn)業(yè)集團，今天已經(jīng)走過13年風(fēng)雨歷程。除主業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)我們?nèi)〉昧怂闶遣诲e的成績，創(chuàng)下業(yè)內(nèi)許多有開創(chuàng)性業(yè)績以外，集團已經(jīng)大踏步向旅游、酒店和文化等

四大產(chǎn)業(yè)進行開拓，并取得了初步的成功。但是在13年前，我們就是從一個家族企業(yè)發(fā)展起來的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展做大時，不可避免的會遇到上述的種種問題，我們探索的經(jīng)驗是，家族企業(yè)一定要在傳統(tǒng)的“情、義”基礎(chǔ)上，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度的“規(guī)矩”下，企業(yè)才能順利發(fā)展，才能吸引更多優(yōu)秀的人才加入。 特質(zhì)二：吸收優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化與民族文化。

企業(yè)文化與民族文化和傳統(tǒng)文化相比較，只能算作是一種“亞文化”，它以民族文化為根基，受傳統(tǒng)文化影響。杜拉克說，“企業(yè)文化符合民族的文化，這樣的企業(yè)文化才能扎根久存”。民族文化與傳統(tǒng)文化是企業(yè)文化的源頭活水，扎根與生長的土壤，它世代相傳，潛移默化地影響著一個民族和一定地域內(nèi)人們的道德觀和價值觀，而道德觀和價值觀對企業(yè)文化的形成和維持有著十分重要的作用。

因此，在聯(lián)華集團，我們倡導(dǎo)“感恩文化”，就是為了弘揚中華民族的孝道，讓員工懂得回報父母、回報企業(yè)、回報社會，讓這種文化在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力中占據(jù)中心的位置。

特質(zhì)三：借鑒國外家族企業(yè)文化成功的塑造模式。

我們應(yīng)該認(rèn)真研究和吸收，使用拿來主義，借鑒他們在培育、發(fā)展企業(yè)文化過程中所經(jīng)歷和采用的模式，尋找我們自己企業(yè)文化建設(shè)的途徑。國外的家族企業(yè)及其企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)歷了比較長的時間，市場發(fā)育也比較完善，形成了相對成熟的模式，因而，我國家族企業(yè)文化塑造可以吸收國外企業(yè)在文化建設(shè)方面取得的成績。但是，企業(yè)文化建設(shè)最終還是要形成自己的風(fēng)格與特色，走自己的路。

特質(zhì)四：建立學(xué)習(xí)型的領(lǐng)導(dǎo)團隊，為企業(yè)的長久發(fā)展注入活力。

企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)締造者、經(jīng)營者的文化修養(yǎng)和價值取向有密切的關(guān)系，家族企業(yè)尤其明顯，因此無論管理者還是普通員工，都要加強學(xué)習(xí)。首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊要成為學(xué)習(xí)型群體，開學(xué)習(xí)風(fēng)氣的先河。其次要鼓勵普通員工學(xué)習(xí)，確立激勵機制，倡導(dǎo)全員學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。

特質(zhì)五：改革企業(yè)管理模式，采用現(xiàn)代企業(yè)制度。

現(xiàn)代企業(yè)制度是市場經(jīng)濟體制下適應(yīng)社會化大生產(chǎn)需要的企業(yè)制度�，F(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)和核心，是獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，基本形式就是公司制�，F(xiàn)代企業(yè)制度是一種體制模式，“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”是現(xiàn)代企業(yè)制度的四項基本特征，最主要的是通過規(guī)范的企業(yè)組織制度，使企業(yè)的權(quán)力機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)、決策和執(zhí)行機構(gòu)之間相互獨立、權(quán)責(zé)明確，在企業(yè)內(nèi)部形成激勵、約束、制衡的機制，唯有如此才能為我國家族企業(yè)的健康成長鋪設(shè)一條寬闊而光明的道路。促使上市就是家族企業(yè)引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一種方式。上市后的家族企業(yè)，不僅可以獲得巨額資金，從而不斷追加投資，增強競爭實力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。另一方面，家族企業(yè)成為公眾公司后，還能從證券市場得到高效率的監(jiān)督，從而為家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營創(chuàng)造良好的外部條件。另外，證券市場靈活的股權(quán)交易，還能有效避免家族企業(yè)財產(chǎn)變更和繼承過程中發(fā)生的巨大震蕩。

企業(yè)的發(fā)展歷史篇三：企業(yè)的發(fā)展歷程

金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)�程�?）：背景陳述

第四章 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

第一節(jié) 拯救夜幕中垂死的金鼎街

——金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)��?/p>

背景陳述

金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道�？墒敲慨�(dāng)夜幕降臨，華燈初上之時，伴隨著上班一族的匆匆離去，這條街也逐漸空落下來。等到夜幕深垂的午夜時分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。

金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是“津津”是如何“料理”顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強人意，而且價錢更是貴得離譜。可就是這樣一家餐廳卻日日爆滿，一個“飯點”翻幾次臺、換幾撥客人是太平常的事情了。為什么？因為整條街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。

我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。這是一個典型的國有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年代下海經(jīng)商，背靠強大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源——金鼎街。在這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作——不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不科學(xué)，可是照樣租售得火。

20年來，伴隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末發(fā)展成為當(dāng)?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營道路時，金鼎公司也坐不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。

結(jié)果幾年下來，錢是砸進去不少，卻始終沒有預(yù)期的財源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了又可惜。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、“老本”不夠的問題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時代過去了。

提出問題

此時，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：

1. 我們的核心優(yōu)勢在哪里？

2. 形成什么樣的核心競爭力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長？

3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴張？

4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？

5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個“黑馬”品種集中打造？

6. 金鼎公司目前的幾十個分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？

7. 對于需要剝離的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進？

8. 公司集團層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？

金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)�程�?）：澄清戰(zhàn)略

顧問團隊進駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問團隊訪談了金鼎集團公司和下屬二級公司中近50名中高層管理人員。為了全面掌握情況，顧問團隊的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略）、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問對象和問題設(shè)計的廣泛和深入，均保證了顧問團隊獲取信息的全面和準(zhǔn)確。

通過對內(nèi)部訪談的結(jié)果進行整理和歸納，顧問團隊將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為“天時、地利、人和”三大要素。

天時。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點工程開發(fā)的契機。其控股子公司成功的上市融資，進一步促進了集團公司的迅速發(fā)展。

地利。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣�府的骨干企業(yè)，出身“名門望族”。作為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會資源使它在土地開發(fā)上運作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競爭壓力。

人和。這是最關(guān)鍵的。金鼎公司管理團隊風(fēng)氣正，凝聚力強，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊伍。員工有強烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派務(wù)實敬業(yè)的工作作風(fēng)。

回顧歷史，顧問團隊團隊對金鼎公司已經(jīng)取得的成績作了這樣的評價：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢，抓住了歷史機遇，擴大了規(guī)模，鍛煉了隊伍，已具備較強的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。但是，作為成功經(jīng)驗，“天時、地利、人和”在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。

發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見圖4-1。

在這樣一個轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是“M年做大，N年做強”。毫無疑問，這句口號足以讓公司上下每個員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實現(xiàn)的話。然而，如果我們仔細(xì)琢磨一下這八個字，恐怕一連串的疑問就會讓人覺得這口號喊起來底氣不足：為什么說M年做大？憑什么N年做強？怎樣叫大？怎樣算強？如何實現(xiàn)這個戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個國有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國家交予的任務(wù)，這一頂“紅帽子”下難免會承擔(dān)許多其他完全市場型企業(yè)不需承擔(dān)的壓力??總而言之，這是一個不切實際的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一個清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須滿足四個標(biāo)準(zhǔn)，即：

1. 涉及最重要的議題

2. 精確可衡量

3. 有挑戰(zhàn)性，但是可以實現(xiàn)

4. 有具體的時間限制

通過實際分析，顧問團隊將得出這一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為三點：

1. 戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗和一時的感覺這三個方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評估標(biāo)準(zhǔn)；

2. 金鼎公司總部缺乏強有力的參謀團隊，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的機制；

3. 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認(rèn)同。

在對金鼎公司有了較為透徹的認(rèn)識后，顧問團隊提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。圖4-2展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過程。

金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)�程�?）： 環(huán)境分析

在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團隊將關(guān)注的范圍放大到了整個房地產(chǎn)行業(yè)。通過對國內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問團隊提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強”至少應(yīng)該達到的五大指標(biāo)。分別是：

1. 資本雄厚。總資產(chǎn)規(guī)模至少達到100億元；

2. 房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場地位突出。房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達到80億元；

3. 企業(yè)盈利能力強。凈資產(chǎn)收益率至少達到10%；

4. 不靠關(guān)系吃飯。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場；

5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。

需要闡明的是，此處的五大指標(biāo)是立足于中國房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問團隊所服務(wù)的客戶企業(yè)實際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩方面的支持依據(jù)。表4-1就展示了顧問團隊將金鼎公司與某標(biāo)桿企業(yè)進行對比后，二者間的異同。在將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對比過程中，顧問團隊認(rèn)為，面對強大的市場競爭，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢。

顧問團隊還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運營特點，將金鼎公司的內(nèi)部運作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價值鏈，在對這條價值鏈進行解剖式的分析后，顧問團隊得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢的結(jié)論。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢分析見圖4-3。

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