思科挑戰(zhàn)電信巨人 　　 　　思科的公司標(biāo)志取自于舊金山的金門(mén)大橋，又讓人聯(lián)想起跳動(dòng)的電波，同時(shí)它象征了思科所從事的領(lǐng)域：如果說(shuō)信息時(shí)代的光纖是路，那么思科就是信息時(shí)代的“橋梁”專(zhuān)家。更準(zhǔn)確地說(shuō)，思科的目標(biāo)是通過(guò)高效安全的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和設(shè)備，將各種信息終端連為一體，使人們無(wú)論何時(shí)何地或使用何種計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，都能實(shí)現(xiàn)對(duì)信息的訪問(wèn)。
　　事實(shí)上，思科在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的巨大成功似乎用“領(lǐng)導(dǎo)者”形容更加合適，在今天的互聯(lián)網(wǎng)上，80％以上的數(shù)據(jù)流量都是通過(guò)思科的骨干設(shè)備來(lái)傳送，而當(dāng)年思科的老對(duì)手3COM公司已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面，另一個(gè)對(duì)手BAYNETWORK則已被北方電訊所收購(gòu)。在目前思科所參與競(jìng)爭(zhēng)的15個(gè)市場(chǎng)中，有14個(gè)市場(chǎng)思科已經(jīng)奪得冠軍或亞軍。
　　但是思科的“野心”還并不止于此，成為電信巨人是思科下一個(gè)目標(biāo)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電信業(yè)的日趨融合，電信技術(shù)正在發(fā)生深刻的革命，從一個(gè)以電路交換為主的“舊世界”轉(zhuǎn)變成為一個(gè)以包交換技術(shù)為主的“新世界”，將數(shù)據(jù)、視頻、聲音“打包”傳輸?shù)募夹g(shù)正在呈現(xiàn)出廣闊的市場(chǎng)空間。而在思科總裁錢(qián)伯斯眼中，這個(gè)每年2500億美元的大蛋糕，毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)該由思科切下最大的一塊。
　　在中國(guó)電信設(shè)備這塊未來(lái)世界最大的蛋糕上，思科也準(zhǔn)備大展拳腳。盡管這是個(gè)風(fēng)高浪急的戰(zhàn)場(chǎng)。一方面，阿爾卡特、北方電訊和朗訊這樣的傳統(tǒng)電信巨頭正在向思科的腹地――數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域――發(fā)起有力的反攻，朗訊通過(guò)收購(gòu)Ascend、北方電信通過(guò)收購(gòu)Bay，正在加快步伐向新電信領(lǐng)域滲透。而且相對(duì)于1994年才到中國(guó)的思科來(lái)說(shuō)，這些傳統(tǒng)電信巨頭在中國(guó)“安營(yíng)扎寨”已久，他們的策略是穩(wěn)扎穩(wěn)打，以逸待勞。另一方面，在中國(guó)本土，思科的擴(kuò)張也必將受到巨龍、中興、華為這些“根正苗紅”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頑強(qiáng)的狙擊。一場(chǎng)惡戰(zhàn)在所難免。
　　談到競(jìng)爭(zhēng)，思科并不諱言。2000年8月份加盟思科、負(fù)責(zé)推進(jìn)思科在中國(guó)的“電信新世界”戰(zhàn)略的中國(guó)區(qū)副總裁吳世楷對(duì)記者說(shuō)：“TCP/IP是個(gè)開(kāi)放的標(biāo)準(zhǔn)，還沒(méi)有誰(shuí)可以像微軟壟斷軟件業(yè)一樣獨(dú)霸天下。電信市場(chǎng)目前主要有兩類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)廠商，一類(lèi)是以思科為代表的新電信廠商（基于IP的電信技術(shù)），另一類(lèi)是傳統(tǒng)的電信廠商。從競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)上來(lái)說(shuō)，這兩類(lèi)廠商各有優(yōu)勢(shì)和不足，新電信廠商需要更多地研究傳統(tǒng)電信用戶(hù)的需求，以使新技術(shù)能更好地為傳統(tǒng)電信用戶(hù)所使用，比如IP電話(huà)；傳統(tǒng)電信廠商遇到的挑戰(zhàn)更大，他們需要逐漸遷移到一個(gè)對(duì)他們而言是全新的技術(shù)――IP技術(shù)，這將是一個(gè)艱難的并且極具風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)變�？偟膩�(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將是思科所擅長(zhǎng)的IP技術(shù)，從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，思科在這場(chǎng)新電信和傳統(tǒng)電信的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，這也是思科能夠快速發(fā)展的一個(gè)根本原因�！被蛟S對(duì)這段話(huà)最好的注解是，中國(guó)聯(lián)通和網(wǎng)通的IP電話(huà)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上，現(xiàn)在已經(jīng)到處貼滿(mǎn)了思科的商標(biāo)。
　　
　　獨(dú)樹(shù)一幟的思科文化
　　
　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，思科好像是個(gè)一夜成名的巨人。魅力四射的CEO，高超的收購(gòu)藝術(shù)，先進(jìn)的技術(shù)，快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力加上或多或少沾了行業(yè)的好景氣，使思科的市值在“網(wǎng)絡(luò)暴富論”流行的上半年達(dá)到了一個(gè)天文數(shù)字――5500億美元。
　　但事實(shí)上，思科的成功絕非一朝一夕。15年前，同樣是硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資培育起來(lái)的企業(yè)，如今許多已經(jīng)不知所蹤，獨(dú)有思科成長(zhǎng)為巨人。在經(jīng)常被提到的思科成功要素中，有些并非思科獨(dú)有，比如在每個(gè)領(lǐng)域中要做到數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略，錢(qián)伯斯師從于GE的韋爾奇；大大改善了思科財(cái)務(wù)報(bào)表和運(yùn)營(yíng)效率的全球虛擬供應(yīng)鏈，同DELL的經(jīng)營(yíng)模式也很類(lèi)似。
　　比較獨(dú)特之處倒是在于錢(qián)伯斯的收購(gòu)藝術(shù)和良好的消化被收購(gòu)公司的能力。但是正如錢(qián)伯斯所言，思科能有如此高的收購(gòu)成功率，來(lái)自思科文化的獨(dú)特魅力。安迪葛羅夫參觀思科的時(shí)候，問(wèn)一群人：你們之中有多少人是因?yàn)槭召?gòu)到這里工作的？結(jié)果30％的人舉起了手，葛羅夫向錢(qián)伯斯承認(rèn)，INTEL做不到，但是錢(qián)伯斯做到了。在收購(gòu)后人才流失率平均達(dá)到40％～80％的硅谷，思科只有7％。
　　錢(qián)伯斯的另一創(chuàng)舉是推行“人皆有股”的期權(quán)文化。遍布全球的3.5萬(wàn)名思科員工，全部都有期權(quán)。即使是一個(gè)普通員工，只要干滿(mǎn)1年，在股權(quán)上的平均收益至少有3萬(wàn)美元。而錢(qián)伯斯自己，更是因?yàn)榫薮蟮钠跈?quán)收益，躋身美國(guó)最富有的CEO之列。在解釋“人皆有股”的意義時(shí)，錢(qián)伯斯說(shuō)：“絕大多數(shù)公司不喜歡將期權(quán)分配給所有員工。他們把發(fā)放期權(quán)的范圍局限在最高層。如果我愿意，我大概可以獲得比目前多10倍的期權(quán)，也可以不與員工們分享。但這不是我們的做法。期權(quán)文化是一個(gè)將公司的目標(biāo)與員工的目標(biāo)結(jié)為一體，并讓員工分享公司的成功和挑戰(zhàn)的非常獨(dú)特的資本主義方式。它非常有效。”
　　這種期權(quán)文化從制度上體現(xiàn)了以員工為中心的思科文化，這種文化也體現(xiàn)在許多公司細(xì)節(jié)中，位于廣州中信大廈43層的思科中國(guó)廣州辦事處，員工們工作在臨街有窗的寬敞辦公室中，而老總們則在里間辦公，據(jù)說(shuō)是因?yàn)殄X(qián)伯斯的辦公室也沒(méi)有窗戶(hù)。
　　員工至上是和另外一個(gè)思科核心價(jià)值觀緊密相連的，那就是客戶(hù)至上。在錢(qián)伯斯看來(lái)，“使公司陷入困境的兩個(gè)主要原因，一個(gè)是遠(yuǎn)離客戶(hù)，另一個(gè)是遠(yuǎn)離員工�！卞X(qián)伯斯對(duì)此有深刻的教訓(xùn)。在加入思科之前，錢(qián)伯斯曾擔(dān)任王安電腦公司的亞洲市場(chǎng)經(jīng)理，后提升至公司高級(jí)市場(chǎng)執(zhí)行經(jīng)理。那時(shí)候王安公司表面上風(fēng)光得意，壟斷了計(jì)算機(jī)的文字處理器市場(chǎng)和微型機(jī)市場(chǎng)，但在個(gè)人電腦這個(gè)新興市場(chǎng)中卻無(wú)意進(jìn)取和轉(zhuǎn)型，那時(shí)的公司主席王安先生已聽(tīng)不進(jìn)客戶(hù)的任何意見(jiàn)。就在錢(qián)伯斯被提升前不久，王安公司已出現(xiàn)大量客戶(hù)流失、市場(chǎng)迅速萎縮的危急局面。
　　無(wú)情的市場(chǎng)強(qiáng)迫上任后的錢(qián)伯斯必須采取斷然措施以求得生存。他開(kāi)始對(duì)王安公司龐大的人員隊(duì)伍下手，一下子裁去5000名員工。在當(dāng)時(shí)就業(yè)市場(chǎng)十分殘酷的環(huán)境里，這5000名新失業(yè)者很難重新找到工作。錢(qián)伯斯因此背負(fù)惡名。后來(lái)，對(duì)于這些因企業(yè)高層的決策失敗而作出無(wú)辜犧牲的員工，錢(qián)伯斯也深受良心的責(zé)備。他說(shuō)：“我做的這件事使我一想起就覺(jué)得惡心�！蓖瑫r(shí)，他此時(shí)也更深刻地理解到用戶(hù)和市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的寶貴與無(wú)情，如果一旦失去他們將帶來(lái)怎么樣的惡果。他發(fā)誓再也不讓大量解聘員工這種事在他手上發(fā)生，所以在他后來(lái)的商業(yè)生涯中，他一方面狠抓市場(chǎng)和用戶(hù)，一方面總是力圖把員工隊(duì)伍控制在很小的規(guī)模內(nèi)，甚至員工人數(shù)低于必須的崗位設(shè)置，以避免這種慘劇的再次發(fā)生。在1995年當(dāng)思科面對(duì)眾多強(qiáng)勁對(duì)手的“圍剿”而不得不降低成本的時(shí)候，他也沒(méi)有裁掉一名員工。
　　從下面的思科趣事中，我們可以看到錢(qián)伯斯是怎樣把客戶(hù)至上的理念扎根于思科公司的文化中。擔(dān)任CEO后的第一次董事會(huì)，錢(qián)伯斯遲到了20分鐘，因?yàn)樗�在電�?huà)中為一個(gè)客戶(hù)排憂(yōu)解難；10年來(lái)，錢(qián)伯斯已經(jīng)會(huì)見(jiàn)了上萬(wàn)名客戶(hù)，他會(huì)把私人電話(huà)號(hào)碼告訴客戶(hù)，并鼓勵(lì)他們有困難時(shí)打這個(gè)電話(huà)；每天晚上，他都會(huì)查看思科在全球10萬(wàn)個(gè)客戶(hù)中的20個(gè)最重要的客戶(hù)的銷(xiāo)售情況，并迅速處理麻煩。
　　不僅身體力行，錢(qián)伯斯還要求所有員工將客戶(hù)滿(mǎn)意度擺在工作的首位，并將每個(gè)員工的收入同客戶(hù)的滿(mǎn)意度相掛鉤。每年思科公司都要在客戶(hù)中做廣泛調(diào)查，從思科公司的產(chǎn)品質(zhì)量到服務(wù)質(zhì)量，總計(jì)60多個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，而服務(wù)質(zhì)量這一組的指標(biāo)是專(zhuān)門(mén)針對(duì)與客戶(hù)打交道的市場(chǎng)人員，以5分制計(jì)算，也就是說(shuō)，如果客戶(hù)完全滿(mǎn)意，則各項(xiàng)平均分為滿(mǎn)分5分。如果某個(gè)市場(chǎng)人員的分?jǐn)?shù)提高了，那么他就會(huì)得到一筆較為豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。但如果他的成績(jī)下降了，那么錢(qián)伯斯就會(huì)從他應(yīng)該得到的資金里面毫不留情地拿掉一大筆。就是如此簡(jiǎn)單的制度，卻大大提高了思科的客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量。1996年表示完全滿(mǎn)意的客戶(hù)比例就從1995年的81％大幅提升到85％。在思科每一個(gè)員工的胸牌上，你都能看到一個(gè)下一年度客戶(hù)滿(mǎn)意度需要達(dá)到的指標(biāo)。對(duì)于思科的員工來(lái)說(shuō)，這是比完成銷(xiāo)售額還要重要的事情。
　　
　　創(chuàng)建一個(gè)真正的互聯(lián)網(wǎng)公司
　　
　　客戶(hù)至上和員工至上是思科文化的兩個(gè)基本點(diǎn)。而將這種文化最大程度地轉(zhuǎn)化為思科核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力武器是網(wǎng)絡(luò)。
　　20世紀(jì)90年代初，思科曾為客戶(hù)創(chuàng)立了簡(jiǎn)單的文本“布告版”，以方便客戶(hù)提出疑問(wèn)和發(fā)表意見(jiàn)。1993年末，公司的工程師開(kāi)始利用第一代萬(wàn)維網(wǎng)瀏覽器來(lái)和客戶(hù)進(jìn)行更好的交流。但是，當(dāng)時(shí)思科還沒(méi)有建起自己的商業(yè)網(wǎng)站，客戶(hù)只能直接撥號(hào)才可進(jìn)入公司的電腦。后來(lái)，在首席信息官蘇維克的有力推動(dòng)下，思科建立了以客戶(hù)為中心的思科在線(xiàn)（CCO）、重組價(jià)值鏈的思科生產(chǎn)在線(xiàn)（MCO）和以員工為中心的思科員工在線(xiàn)（CEC），并用了5年的時(shí)間，投資數(shù)以?xún)|計(jì)，不斷完善。
　　現(xiàn)在，電子文化已經(jīng)滲透到思科公司的每一個(gè)角落。通過(guò)思科在線(xiàn)，全球82％的客戶(hù)訂單、80％的采購(gòu)、85％的客戶(hù)支持和90％的求職書(shū)都可以即時(shí)處理，在24小時(shí)內(nèi)，就可以做出財(cái)務(wù)結(jié)算；通過(guò)思科生產(chǎn)在線(xiàn)，思科的配貨商、零部件制造商和裝配商看起來(lái)就像是自己的一個(gè)部門(mén)。遍及全球各個(gè)角落的裝配商可以隨時(shí)看到思科客戶(hù)的訂單，并且在同一天晚些時(shí)候就能把裝配好的硬件運(yùn)送到購(gòu)買(mǎi)者手中，而思科甚至連包裝箱都不會(huì)碰一下。70％的思科產(chǎn)品就是這樣生產(chǎn)出來(lái)，交到用戶(hù)手中的。通過(guò)這種“虛擬經(jīng)營(yíng)”，思科無(wú)需建立新的工廠就將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大了4倍。
　　據(jù)思科去年的統(tǒng)計(jì)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，思科每年節(jié)約費(fèi)用達(dá)6億美元，而客戶(hù)滿(mǎn)意度卻上升了25％。
　　通過(guò)員工在線(xiàn)，思科公司的內(nèi)部管理效率也大大提高。從財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)、為員工辦理健康保險(xiǎn)甚至組織員工參加高爾夫球賽都是通過(guò)上網(wǎng)來(lái)完成。在美國(guó)總部，兩名審計(jì)員可以在兩天內(nèi)為1.省略的裝飾。”
　　
　　戰(zhàn)無(wú)不勝的思科？
　　
　　現(xiàn)在，全世界的商業(yè)媒體都在關(guān)注思科。錢(qián)伯斯最近又想收購(gòu)哪一家公司？思科下一個(gè)季度的盈利會(huì)怎樣？思科模式是完美無(wú)缺的嗎？它這樣近乎瘋狂的增長(zhǎng)還能持續(xù)多久？
　　在風(fēng)云突變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，思科所遇到的挑戰(zhàn)并沒(méi)有因?yàn)槌晒Χ鴾p少。在思科最掙錢(qián)的路由器市場(chǎng)上，一家名叫“Juniper”的公司正在悄悄蠶食思科的市場(chǎng)份額；而在光纖通信領(lǐng)域，思科所遭遇的狙擊炮火也相當(dāng)猛烈；從3月的股價(jià)頂峰82美元滑落到50美元的思科股票，能否繼續(xù)支持思科快速收購(gòu)擴(kuò)張的策略，也是一個(gè)普遍懷疑的問(wèn)題；或許比這些戰(zhàn)術(shù)成敗更嚴(yán)重的問(wèn)題是，已擁有3.5萬(wàn)名員工并且依然在不斷膨脹的思科帝國(guó)，正面臨越來(lái)越多患上“巨人癥”――不斷增長(zhǎng)的僵化思維和官僚主義――的可能，面對(duì)過(guò)長(zhǎng)的帝國(guó)戰(zhàn)線(xiàn)，思科還能夠像原先一樣快速出擊，戰(zhàn)無(wú)不勝嗎？
　　現(xiàn)在試圖預(yù)言思科的未來(lái)是徒勞的，因?yàn)樗伎铺�年輕，他依然在不斷地變化，飛速地成長(zhǎng)。試想若干年后，當(dāng)思科所倡導(dǎo)的新世界真正到來(lái)的時(shí)候，也許思科依然強(qiáng)大，也許思科已被另外一條更快的魚(yú)吃掉。但這又有什么關(guān)系呢？企業(yè)在環(huán)境中進(jìn)化，自然要服從進(jìn)化論。無(wú)論是哪種結(jié)果，思科留給世人的財(cái)富，或許就是商學(xué)院一本厚厚的案例，里面記錄了思科的成長(zhǎng)奇跡和創(chuàng)新之舉，給企業(yè)家們以豐富的啟迪�！�

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