21世紀(jì)什么最重要?人才。葛優(yōu)在《天下無賊》中如是說，不過他只說對了一半。毫無疑問，人才，特別是頂尖人才是企業(yè)制勝的秘笈。正如葛優(yōu)在劇中所從事的盜賊行業(yè)，若非人才，無以成就江洋大盜。所謂盜亦有道，《莊子》是這樣記述的：“夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；出后，義也；知可否，智電；分均，仁也。五者不備，而能成大盜者，天下未之有也�！�
　　然而，能成江洋大盜的畢竟是少數(shù)，指望著盜才輩出，結(jié)果只能是望洋興嘆。所以，現(xiàn)代盜賊的商業(yè)模式也在創(chuàng)新，而不再依靠大盜的身先士卒，也能把“生意”搞大。
　　最新的套路是這樣的：只要斷定東家沒人，你就可以動手，而且可以做得堂而皇之，比如把站崗放哨外包給保安公司，砸門撬鎖外包給開鎖公司，贓物轉(zhuǎn)運外包給物流公司，贓物變現(xiàn)外包給拍賣公司，你只負(fù)責(zé)最后數(shù)鈔票就行(像我這種人，有賊心沒賊膽，還沒動手，就先到派出所自首去了斷然成不了大盜，但是躲在某個地方數(shù)鈔票，我還是可以的。)。
　　這個故事說明了一個關(guān)鍵的道理：人才只是知識的載體，企業(yè)所需的是知識，而不僅僅是人才，要把生意做大，必須將個人知識轉(zhuǎn)化為組織能力。
　　
　　企業(yè)不能過于依賴人才
　　
　　知識無疑是企業(yè)的血液，因而知識必須能夠流動并且遍布周身，企業(yè)才健康。然而，如果人才是知識的主要載體，那就麻煩了，因為復(fù)制人才即使不是不可能，也是極其困難的事情。
　　在咨詢、會計、律師等知識型企業(yè)，盡管有行業(yè)研究、案例分享、方法論等支撐體系，但企業(yè)的核心知識資源還是集中在員工的腦子里。每天早上，這些資源坐電梯上來了；晚上。這些資源又坐車走了，辦公室只剩下空落落的桌椅板凳。
　　事實上，多數(shù)CEO都不喜歡這樣的業(yè)務(wù)模式。因為管理這些流動的資源很費心，很多的知識都難以產(chǎn)品化和快速復(fù)制，因而企業(yè)就不容易大；即便做大了，也是弱不禁風(fēng)。兩個與安然勾結(jié)的混蛋，就可以讓“五大”的第一品牌安達(dá)信瞬間在人間蒸發(fā)，而且連一點灰渣都剩不下。
　　必須通過產(chǎn)品化，將知識從人才轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品和技術(shù)上。
　　如果能將知識嫁接到軟件產(chǎn)品或者硬件設(shè)備上，復(fù)制起來就容易多了。
　　現(xiàn)在，大型咨詢公司的規(guī)模已經(jīng)明顯超過傳統(tǒng)的會計公司和律師事務(wù)所，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)超過500億美元的規(guī)模。20年前，安達(dá)信率先從管理咨詢進(jìn)入IT咨詢和服務(wù)領(lǐng)域，也就是借助IT技術(shù)將管理思想和方法進(jìn)行產(chǎn)品化和工具化。比如ERP系統(tǒng)就是固化了的管理實踐，SAP系統(tǒng)中關(guān)于采購就有13種模式供用戶選擇，這里簡直就是一個管理方法的寶庫。
　　這時，原本個性化的知識被標(biāo)準(zhǔn)化了，原本分散在每個人頭腦中的經(jīng)驗被集中和優(yōu)化了。實施ERP系統(tǒng)，當(dāng)然還需要許多的行業(yè)知識和經(jīng)驗，但是其成本和效率，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)的管理咨詢所能比擬。
　　會計公司和律師事務(wù)所因為無法將個人的知識嫁接到IT平臺上，至今仍然與家庭作坊相去不遠(yuǎn)。當(dāng)知識必須依靠人才去展現(xiàn)的時候，這樣的知識既難以定義也難以傳播、復(fù)制和保存；惟有看得見摸得著的產(chǎn)品，才讓人心里踏實，客戶愿意認(rèn)賬，公司也容易交付。
　　當(dāng)初做財務(wù)電算化的公司，但凡熱衷于做一個又一個電算化項目的公司全都消失了，惟有將這些知識和經(jīng)驗固化在軟件產(chǎn)品上的幾家“產(chǎn)品化”公司，比如金蝶、用友存活了下來。今天的房地產(chǎn)公司也是一樣，如果不能形成萬科“城市花園”那樣的產(chǎn)品，企業(yè)的知識和經(jīng)驗就無法積累，自然就無法快速復(fù)制。
　　“看不見的蘇寧”是另一個例子。2002年左右蘇寧每年只能開20家新店，而每開一家新店，都要抽調(diào)有經(jīng)驗的干部和員工組成突擊小分隊，直到把人折騰得筋疲力盡，才算完事；而今天，蘇寧將店面管理的流程和方法“產(chǎn)品化和信息化”之后，只需要2天就可以讓新店進(jìn)入正常營業(yè)的狀態(tài)，2010年“五一”一天，蘇寧就在全同同時揭幕了50家新店。
　　就如同在麥當(dāng)勞，有了標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，對于前端管理者的能力素質(zhì)要求也可以適當(dāng)降低。你不需要是一個八面玲瓏的天才，也可以成為麥當(dāng)勞的店長，帶著一群年輕畢業(yè)生就能為顧客提供世界級的產(chǎn)品和服務(wù)。
　　
　　人才將成為“知識加工場”
　　
　　德魯克說，21世紀(jì)多數(shù)人都應(yīng)該是知識工作者。但是這里有一個悖論，知識工作者必須不斷創(chuàng)造和獲取新知識，然后按照企業(yè)價值最大化的原則將其產(chǎn)品化。產(chǎn)品化的結(jié)果是，除了部分知識原創(chuàng)者之外，多數(shù)人的身價會隨之貶值。
　　在一家江蘇的化工企業(yè)。其管理層按照“資源就近”的原則在鹽礦附近規(guī)劃建設(shè)鹽化工廠，然后借助公開的市場化渠道取得倒閉企業(yè)的部分裝置，再用超高薪從全球短期聘任技術(shù)專家協(xié)助建立工藝系統(tǒng)，最后通過與國際一流設(shè)備企業(yè)合作引進(jìn)先進(jìn)的工藝裝備。在嚴(yán)重同質(zhì)化的基礎(chǔ)化工市場，其產(chǎn)品成本比同行低10％～15％。
　　這是一家知識型企業(yè)嗎?應(yīng)該也算是的，因為其技術(shù)、工藝、裝備水平均處于全國領(lǐng)先水平，其中的知識含量一點不比麥肯錫專家頭腦中的知識儲備遜色，只是這家企業(yè)已將多數(shù)的知識進(jìn)行了產(chǎn)品化和設(shè)備化。
　　在這樣的企業(yè)中，人才還重要嗎?理論上來說，人才當(dāng)然重要，就算是設(shè)備操作工，如果發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，也能創(chuàng)造額外的價值。但是，現(xiàn)實地講，除了極少數(shù)的高管，融資、規(guī)劃、工藝專家、市場專員之外，多數(shù)人可供產(chǎn)品化的知識很有限，因而他們的身價都在貶值。
　　這是一個基本的趨勢。作為CEO，他必須想方設(shè)法將知識產(chǎn)品化甚至設(shè)備化，以便降低使用成本，提高復(fù)制效率。對丁人才，他必須在某些知識被產(chǎn)品化的同時，開發(fā)新的知識和技能，以便保持自己的“新鮮度”。
　　
　　(摘編自《北大商業(yè)評論》雜志)

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