缺少真正的骨干，幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問他們：對(duì)自己的管理層滿意嗎?相信他們大都會(huì)說：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個(gè)�！� 　　 　　人是最能適應(yīng)環(huán)境的動(dòng)物。在一個(gè)優(yōu)秀的老板手下，一般的管理者也會(huì)越干越能干；在一個(gè)差的老板手下，優(yōu)秀的管理者也會(huì)越來越平庸。因此，骨干不是選出來的，而是折騰出來的。
　　缺少真正的骨干，幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問他們：對(duì)自己的管理層滿意嗎?相信他們大都會(huì)說： “別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個(gè)。”
　　員工是沖著企業(yè)來的，但是能留下來并發(fā)展成為好員工，則是因?yàn)橛泻玫墓芾碚�。骨干一定�?huì)培養(yǎng)出一群能干的員工；相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。
　　于是，擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找骨干人才?通常情況下，無非是兩個(gè)：一是從外部招聘，二是從內(nèi)部培養(yǎng)，然后擇優(yōu)選用�？墒遣徽撚枚嗌傧嗝嫦壬投嗝纯茖W(xué)的評(píng)估方法，選出來的人都不一定合乎企業(yè)的需求。有統(tǒng)計(jì)顯示，空降CEO的失敗率是70％，內(nèi)部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也有40％。
　　這就是企業(yè)管理最難和最關(guān)鍵的地方――對(duì)人的判斷。對(duì)人的判斷是藝術(shù)，不是科學(xué)!因?yàn)槿耸腔钪�，管理企業(yè)是門實(shí)踐的藝術(shù)，所以選擇一個(gè)合格的管理者就不是那么輕易能做到的。這就是很多專業(yè)和行業(yè)都很對(duì)口的人，當(dāng)被委以管理職位時(shí)很快被淘汰下來，反而是那些沒有什么相關(guān)學(xué)歷，一步步從基層干上來的人頂用的原因。于是，老板們犯愁了。
　　那么，把別的企業(yè)訓(xùn)練好的人挖來是不是就行?也不行。因?yàn)楣芾碚叩耐ㄓ眯圆睢２幌窈细竦尼t(yī)生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。
　　人盡管有共性，但恰恰是人的個(gè)性才形成了不同的人，企業(yè)也是如此。管理是個(gè)絕對(duì)“因人施管”的活。老板們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)被所有人都看好，年齡、經(jīng)歷、學(xué)歷、專業(yè)、人品都優(yōu)勝的候選人，可是一上崗愣是不頂用；一個(gè)很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人居然能做出讓所有人吃驚的業(yè)績(jī)。
　　更讓老板們擔(dān)心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會(huì)成功。自己一手培養(yǎng)起來的，曾經(jīng)兢兢業(yè)業(yè)能征善戰(zhàn)的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個(gè)成了另一個(gè)人。原來管理者也是人，是人就會(huì)變。
　　于是，老板們?cè)谶x擇管理者時(shí)永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，選人時(shí)窮盡世界上最先進(jìn)的各種評(píng)估方法，依然不能解決根本問題。
　　
　　骨干是“用”出來的，而不是“選”出來的
　　
　　在一個(gè)好的老板手下，一般的管理者也會(huì)越干越能干；在一個(gè)差的老板手下，優(yōu)秀的管理者也會(huì)越來越平庸。一旦曾經(jīng)被寄予很大希望的管理者，當(dāng)表現(xiàn)大跌眼鏡時(shí)，老板往往認(rèn)為選錯(cuò)了人，而不是用錯(cuò)了人。所以經(jīng)常會(huì)聽到類似的經(jīng)驗(yàn)型總結(jié)：“以后不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了�！被蛘摺耙院笠欢ㄒx大學(xué)本科的畢業(yè)生。”接著，老板們又投入更多的精力和擔(dān)著更大的心，開始了一次又一次的選人……
　　為什么大多數(shù)老板們沒有意識(shí)到自己的錯(cuò)誤，難道他們?cè)诩w推卸責(zé)任?其實(shí)他們并不是有意推卸，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會(huì)意識(shí)到：“是我沒有把這個(gè)人用好。本應(yīng)該由他行使的權(quán)力，可我不放心。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎么可能放心大膽地干呀?”
　　為什么說用人比選人更重要?因?yàn)槠髽I(yè)是追求效率的，在有限的成本、時(shí)間和空間內(nèi)，任何企業(yè)都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個(gè)人很好，但太貴；這個(gè)人便宜，但經(jīng)驗(yàn)少�；蛘哌�有沒有更合適的?因此從理論上說：一是任何企業(yè)選的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企業(yè)選到平均素質(zhì)管理者的概率都最大。
　　于是，老板們比拼實(shí)力的時(shí)候開始了――看誰能把手下這些錯(cuò)配的管理層，用盡量短的時(shí)間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯(cuò)配向絕配逼近一使他們從平均的管理者變成頂用的管理者。
　　正是由于用人的差別，才形成了公司的差別。老板的基因、出身、家庭、成長(zhǎng)過程、生活環(huán)境、價(jià)值觀、修養(yǎng)，甚至老板的朋友圈子……都會(huì)在這個(gè)問題上充分地表現(xiàn)出來。好公司的管理者在超水平地發(fā)揮著。一般公司的管理者發(fā)揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計(jì)如何少干多掙。
　　一個(gè)性情多疑的老板不可能培養(yǎng)出為他承擔(dān)責(zé)任的管理者。一個(gè)事必躬親的老板，不可能培養(yǎng)出善于作決策的管理者。一個(gè)粗心大意的老板也不可能有一支追求精細(xì)的管理層。那究竟有沒有能讓大多數(shù)老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢?很遺憾，沒有。因?yàn)檎_的做法首先需要大多數(shù)老板改變自己的性格和價(jià)值觀，但這樣很難，所以，優(yōu)秀的老板總是少數(shù)。
　　不信請(qǐng)看看，你能這樣做嗎?
　　
　　不要培養(yǎng)預(yù)備干部
　　
　　首先，把你公司的后備干部隊(duì)伍、你心中的接班人和你口上不承認(rèn)，但其實(shí)心中存在的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準(zhǔn)的，頂用的管理者必須是打拼出來的!
　　為什么?因?yàn)閷?duì)管理者最好的培訓(xùn)莫過于實(shí)戰(zhàn)!因此，任何企業(yè)事先指定接班人的做法，至少有兩個(gè)直接缺點(diǎn)：一是，指定的接班人心理一定會(huì)發(fā)生變化――既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”。可是心理學(xué)告訴我們：必勝心理過強(qiáng)的運(yùn)動(dòng)員失誤率較高。企業(yè)管理是一個(gè)需要不斷追求卓越的創(chuàng)新過程，可是創(chuàng)新帶來的不一定是成功，往往風(fēng)險(xiǎn)大過成功!所以患得患失的接班人一定會(huì)比平常心的管理者犯更多錯(cuò)誤――要不過于冒險(xiǎn)，要不過于保守的錯(cuò)誤。
　　二是，一旦事先確定預(yù)備隊(duì)(特別是有很多人為規(guī)定條條框框的預(yù)備隊(duì)――學(xué)歷、年齡和資歷等等)，對(duì)那些沒有進(jìn)入預(yù)備隊(duì)的多數(shù)管理者就是一個(gè)打擊。可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊徑――拆臺(tái)、跳槽、占便宜、玩世不恭……這種對(duì)大多數(shù)管理者士氣的殺傷，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)承擔(dān)不起的巨大內(nèi)傷，因?yàn)槠髽I(yè)的成功恰恰需要大多數(shù)管理者的共同努力和精誠合作。
　　因此，讓大多數(shù)管理者感到公平的正確做法是：每個(gè)人都有機(jī)會(huì)登上企業(yè)最高管理者的位置，一切以經(jīng)營管理結(jié)果說話，不到最后一分鐘誰都不應(yīng)該知道，他(她)就是理所當(dāng)然的接班人。這才是企業(yè)最可靠的不拘一格選人才的穩(wěn)妥做法。
　　
　　選定的管理者就是最好的管理者
　　
　　管理者一旦選定，你就必須從心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他不會(huì)占你一分錢的便宜。第二，他的能力最適合目前這個(gè)職位。讓一個(gè)管理者相信他是最好的莫過于給他權(quán)力�？上�，授權(quán)這個(gè)事是大多數(shù)老板最難做的事。于是，大多數(shù)老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。
　　真正想獲得頂用管理者的老板每年都應(yīng)該在預(yù)算中專門計(jì)提一項(xiàng)管理者決策失敗費(fèi)，這是培養(yǎng)管理者必須花的培訓(xùn)費(fèi)。人是不能從別人的經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)的，只有犯過錯(cuò)誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷，管理者同理。
　　其實(shí)，信任和授權(quán)是老板們對(duì)管理者最難做的事。因?yàn)槿瞬皇羌�，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長(zhǎng)就這樣怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認(rèn)為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權(quán)是管理者成長(zhǎng)的水分和土壤。這就是心理學(xué)的期望理論――人與人的關(guān)系互動(dòng)往往導(dǎo)致期望成真。老板對(duì)管理者的過度防范往往會(huì)導(dǎo)致管理者真的背叛。
　　
　　斷后路――不成功則成仁
　　
　　一旦任命了管理者，就要斷后路，讓他知道這不是鍛煉，干不好只有被免職或開除。不僅要斷管理者的后路，老板更要自斷后路，不要為一個(gè)職位準(zhǔn)備一個(gè)超級(jí)候補(bǔ)，這是一個(gè)表面看似合理和穩(wěn)妥的人事應(yīng)急方案。然而這種安排在給老板帶來心理安慰的同時(shí)，必然會(huì)為企業(yè)內(nèi)斗埋下伏筆。
　　其實(shí)很多人不知道，韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時(shí)，又作了一個(gè)讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個(gè)為通用工作了20多年的候選人炒了!人們問他為什么?他說： “為伊梅爾特掃清障礙�！�

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