缺少真正的骨干，幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問他們：對自己的管理層滿意嗎?相信他們大都會說：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個�！� 　　 　　人是最能適應環(huán)境的動物。在一個優(yōu)秀的老板手下，一般的管理者也會越干越能干；在一個差的老板手下，優(yōu)秀的管理者也會越來越平庸。因此，骨干不是選出來的，而是折騰出來的。
　　缺少真正的骨干，幾乎是所有老板最頭疼的事。如果問他們：對自己的管理層滿意嗎?相信他們大都會說： “別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個�！�
　　員工是沖著企業(yè)來的，但是能留下來并發(fā)展成為好員工，則是因為有好的管理者。骨干一定會培養(yǎng)出一群能干的員工；相反，不頂用的管理者手下一定是庸才居多。
　　于是，擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找骨干人才?通常情況下，無非是兩個：一是從外部招聘，二是從內部培養(yǎng)，然后擇優(yōu)選用�？墒遣徽撚枚嗌傧嗝嫦壬�和多么科學的評估方法，選出來的人都不一定合乎企業(yè)的需求。有統(tǒng)計顯示，空降CEO的失敗率是70％，內部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也有40％。
　　這就是企業(yè)管理最難和最關鍵的地方――對人的判斷。對人的判斷是藝術，不是科學!因為人是活著的，管理企業(yè)是門實踐的藝術，所以選擇一個合格的管理者就不是那么輕易能做到的。這就是很多專業(yè)和行業(yè)都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來，反而是那些沒有什么相關學歷，一步步從基層干上來的人頂用的原因。于是，老板們犯愁了。
　　那么，把別的企業(yè)訓練好的人挖來是不是就行?也不行。因為管理者的通用性差。不像合格的醫(yī)生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。
　　人盡管有共性，但恰恰是人的個性才形成了不同的人，企業(yè)也是如此。管理是個絕對“因人施管”的活。老板們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，一個被所有人都看好，年齡、經(jīng)歷、學歷、專業(yè)、人品都優(yōu)勝的候選人，可是一上崗愣是不頂用；一個很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人居然能做出讓所有人吃驚的業(yè)績。
　　更讓老板們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。自己一手培養(yǎng)起來的，曾經(jīng)兢兢業(yè)業(yè)能征善戰(zhàn)的管理者，今天也許變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個成了另一個人。原來管理者也是人，是人就會變。
　　于是，老板們在選擇管理者時永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，選人時窮盡世界上最先進的各種評估方法，依然不能解決根本問題。
　　
　　骨干是“用”出來的，而不是“選”出來的
　　
　　在一個好的老板手下，一般的管理者也會越干越能干；在一個差的老板手下，優(yōu)秀的管理者也會越來越平庸。一旦曾經(jīng)被寄予很大希望的管理者，當表現(xiàn)大跌眼鏡時，老板往往認為選錯了人，而不是用錯了人。所以經(jīng)常會聽到類似的經(jīng)驗型總結：“以后不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了�！被蛘摺耙院笠欢ㄒ�選大學本科的畢業(yè)生。”接著，老板們又投入更多的精力和擔著更大的心，開始了一次又一次的選人……
　　為什么大多數(shù)老板們沒有意識到自己的錯誤，難道他們在集體推卸責任?其實他們并不是有意推卸，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。老板們輕易不會意識到：“是我沒有把這個人用好。本應該由他行使的權力，可我不放心。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎么可能放心大膽地干呀?”
　　為什么說用人比選人更重要?因為企業(yè)是追求效率的，在有限的成本、時間和空間內，任何企業(yè)都不可能窮盡所有可能的人選。只能是那個人很好，但太貴；這個人便宜，但經(jīng)驗少�；蛘哌�有沒有更合適的?因此從理論上說：一是任何企業(yè)選的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企業(yè)選到平均素質管理者的概率都最大。
　　于是，老板們比拼實力的時候開始了――看誰能把手下這些錯配的管理層，用盡量短的時間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯配向絕配逼近一使他們從平均的管理者變成頂用的管理者。
　　正是由于用人的差別，才形成了公司的差別。老板的基因、出身、家庭、成長過程、生活環(huán)境、價值觀、修養(yǎng)，甚至老板的朋友圈子……都會在這個問題上充分地表現(xiàn)出來。好公司的管理者在超水平地發(fā)揮著。一般公司的管理者發(fā)揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計如何少干多掙。
　　一個性情多疑的老板不可能培養(yǎng)出為他承擔責任的管理者。一個事必躬親的老板，不可能培養(yǎng)出善于作決策的管理者。一個粗心大意的老板也不可能有一支追求精細的管理層。那究竟有沒有能讓大多數(shù)老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法呢?很遺憾，沒有。因為正確的做法首先需要大多數(shù)老板改變自己的性格和價值觀，但這樣很難，所以，優(yōu)秀的老板總是少數(shù)。
　　不信請看看，你能這樣做嗎?
　　
　　不要培養(yǎng)預備干部
　　
　　首先，把你公司的后備干部隊伍、你心中的接班人和你口上不承認，但其實心中存在的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準的，頂用的管理者必須是打拼出來的!
　　為什么?因為對管理者最好的培訓莫過于實戰(zhàn)!因此，任何企業(yè)事先指定接班人的做法，至少有兩個直接缺點：一是，指定的接班人心理一定會發(fā)生變化――既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”�？墒切睦韺W告訴我們：必勝心理過強的運動員失誤率較高。企業(yè)管理是一個需要不斷追求卓越的創(chuàng)新過程，可是創(chuàng)新帶來的不一定是成功，往往風險大過成功!所以患得患失的接班人一定會比平常心的管理者犯更多錯誤――要不過于冒險，要不過于保守的錯誤。
　　二是，一旦事先確定預備隊(特別是有很多人為規(guī)定條條框框的預備隊――學歷、年齡和資歷等等)，對那些沒有進入預備隊的多數(shù)管理者就是一個打擊�？墒侨四挠胁幌胪�上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊徑――拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭……這種對大多數(shù)管理者士氣的殺傷，是一個優(yōu)秀企業(yè)承擔不起的巨大內傷，因為企業(yè)的成功恰恰需要大多數(shù)管理者的共同努力和精誠合作。
　　因此，讓大多數(shù)管理者感到公平的正確做法是：每個人都有機會登上企業(yè)最高管理者的位置，一切以經(jīng)營管理結果說話，不到最后一分鐘誰都不應該知道，他(她)就是理所當然的接班人。這才是企業(yè)最可靠的不拘一格選人才的穩(wěn)妥做法。
　　
　　選定的管理者就是最好的管理者
　　
　　管理者一旦選定，你就必須從心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他不會占你一分錢的便宜。第二，他的能力最適合目前這個職位。讓一個管理者相信他是最好的莫過于給他權力�？上В�授權這個事是大多數(shù)老板最難做的事。于是，大多數(shù)老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。
　　真正想獲得頂用管理者的老板每年都應該在預算中專門計提一項管理者決策失敗費，這是培養(yǎng)管理者必須花的培訓費。人是不能從別人的經(jīng)歷中吸取教訓的，只有犯過錯誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷，管理者同理。
　　其實，信任和授權是老板們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這樣怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學的期望理論――人與人的關系互動往往導致期望成真。老板對管理者的過度防范往往會導致管理者真的背叛。
　　
　　斷后路――不成功則成仁
　　
　　一旦任命了管理者，就要斷后路，讓他知道這不是鍛煉，干不好只有被免職或開除。不僅要斷管理者的后路，老板更要自斷后路，不要為一個職位準備一個超級候補，這是一個表面看似合理和穩(wěn)妥的人事應急方案。然而這種安排在給老板帶來心理安慰的同時，必然會為企業(yè)內斗埋下伏筆。
　　其實很多人不知道，韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時，又作了一個讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個為通用工作了20多年的候選人炒了!人們問他為什么?他說： “為伊梅爾特掃清障礙。”

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