浙江一打火機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，一反由成本、利潤推算出打火機(jī)價格的思維方式，而是首先給產(chǎn)品制定了極具市場競爭力的價格，即一元一只。當(dāng)時的決策者考慮，一次性打火機(jī)是低值易耗品，價位不宜過高，否則便沒有競爭力，每只定價一元，交易方便。于是，確定價格之后，在除去讓給中間商的利益和企業(yè)所獲得的利潤之后，再反向推算出打火機(jī)的目標(biāo)成本。既然目標(biāo)成本已定，接下來便是比著這目標(biāo)成本買原料：將這一總目標(biāo)成本分解到每個部件。因此，從某種意義上說，從一次性打火機(jī)的打火石、導(dǎo)管到外殼，每一個項目都被看作產(chǎn)品成本的一個組成部分，都事先制定一個目標(biāo)成本，在層層分解之后進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，預(yù)算出成本。最初的成本預(yù)算結(jié)果高出目標(biāo)成本許多，但經(jīng)過成本計劃人員、工程設(shè)計人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終選出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計劃成本。
　　這是一起典型的逆向思維控制成本的案例。打破傳統(tǒng)的成本管理模式，一切以市場的價格為依據(jù)，通過目標(biāo)利潤的預(yù)計，反向得出目標(biāo)成本。即在兼顧質(zhì)量、性能等方面的前提下，以極具市場競爭力的價格開發(fā)新產(chǎn)品。這些企業(yè)制定成本的順序是：市場價格――利潤預(yù)算――目標(biāo)成本――產(chǎn)品設(shè)計――成本預(yù)算――計劃成本。
　　正如日本許多企業(yè)所采納的理念，即“先將某種新產(chǎn)品的成本或售價確定為x，然后回過頭去努力實現(xiàn)這一目標(biāo)”。日本的電子表、石英表生產(chǎn)企業(yè)就曾經(jīng)運用過這種方式。
　　可以說，整個產(chǎn)品開發(fā)過程就是在努力實現(xiàn)這個“x”的過程，而且這種逆向的思維也是非常具有可操作性的，這種追求實現(xiàn)“x”的成本控制模式，對資金短缺的中小投資者來說，是一種很好的啟迪。
　　
　　贏在主場之外
　　睿雪
　　
　　阿迪達(dá)斯和耐克是國際上較為著名的體育用品品牌，也是不折不扣的兩大競爭對手。
　　在1996年亞特蘭大奧運會上，阿迪達(dá)斯成為官方合作伙伴，而耐克什么也不是。缺少了奧運會合作伙伴的頭銜，耐克雖然很難采取大規(guī)模的活動來宣揚耐克與奧運的關(guān)系，但它卻努力尋找著一切機(jī)會宣揚自己。首先，它在主場館附近租下了一個停車場，設(shè)立了一個“耐克菅”。在場館外，耐克大肆宣揚自己的產(chǎn)品。同時，它利用與自己簽約的多個頂級明星在各個賽場上的表現(xiàn)來展示自己的品牌形象。就這樣，耐克一個子都沒掏，就沾了奧運會的光，狠狠賺了一筆。耐克的這些行為甚至讓不明就里的觀眾誤以為它也是奧運會的預(yù)級贊助商。
　　2008年，阿迪達(dá)斯耗費巨資再一次換來了合作伙伴的稱號。
　　這樣的殊榮讓阿迪達(dá)斯享受到了特權(quán)：在奧運會的賽場上，所有運動員登臺領(lǐng)獎時，必須身著阿迪達(dá)斯的運動服；所有的技術(shù)官員和志愿者也得穿上阿迪達(dá)斯的服裝。而耐克幾乎在阿迪達(dá)斯把所有精力投向爭取合作伙伴的時候，與22支中國運動隊簽下協(xié)議，向他們免費提供比賽服以及運動鞋。同時，耐克還簽下更多的頂級運動員作為自己的形象代言人，包括中國的姚明和劉翔。
　　當(dāng)身著耐克服裝的22支中國隊隊員馳騁在各個運動場館的畫面被各國電視臺競相播放的時候，耐克又毫無懸念地火了一把。奧運會的主要收入無非來源于合作伙伴、贊助商和供應(yīng)商。阿迪達(dá)斯雖然多次獲得機(jī)會成為這樣大型活動的合作伙伴，卻也付出相應(yīng)的代價。相反，耐克雖然不屬于這三者之一，卻巧妙地讓品牌收到了更好的廣告效果。
　　兩強競爭的時候，商家的最高智慧在于：即使不占主場，也要想盡辦法贏得利益，一如耐克。

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