浙江一打火機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，一反由成本、利潤(rùn)推算出打火機(jī)價(jià)格的思維方式，而是首先給產(chǎn)品制定了極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，即一元一只。當(dāng)時(shí)的決策者考慮，一次性打火機(jī)是低值易耗品，價(jià)位不宜過高，否則便沒有競(jìng)爭(zhēng)力，每只定價(jià)一元，交易方便。于是，確定價(jià)格之后，在除去讓給中間商的利益和企業(yè)所獲得的利潤(rùn)之后，再反向推算出打火機(jī)的目標(biāo)成本。既然目標(biāo)成本已定，接下來便是比著這目標(biāo)成本買原料：將這一總目標(biāo)成本分解到每個(gè)部件。因此，從某種意義上說，從一次性打火機(jī)的打火石、導(dǎo)管到外殼，每一個(gè)項(xiàng)目都被看作產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本，在層層分解之后進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，預(yù)算出成本。最初的成本預(yù)算結(jié)果高出目標(biāo)成本許多，但經(jīng)過成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終選出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。
　　這是一起典型的逆向思維控制成本的案例。打破傳統(tǒng)的成本管理模式，一切以市場(chǎng)的價(jià)格為依據(jù)，通過目標(biāo)利潤(rùn)的預(yù)計(jì)，反向得出目標(biāo)成本。即在兼顧質(zhì)量、性能等方面的前提下，以極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格開發(fā)新產(chǎn)品。這些企業(yè)制定成本的順序是：市場(chǎng)價(jià)格――利潤(rùn)預(yù)算――目標(biāo)成本――產(chǎn)品設(shè)計(jì)――成本預(yù)算――計(jì)劃成本。
　　正如日本許多企業(yè)所采納的理念，即“先將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)確定為x，然后回過頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。日本的電子表、石英表生產(chǎn)企業(yè)就曾經(jīng)運(yùn)用過這種方式。
　　可以說，整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程就是在努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)“x”的過程，而且這種逆向的思維也是非常具有可操作性的，這種追求實(shí)現(xiàn)“x”的成本控制模式，對(duì)資金短缺的中小投資者來說，是一種很好的啟迪。
　　
　　贏在主場(chǎng)之外
　　睿雪
　　
　　阿迪達(dá)斯和耐克是國(guó)際上較為著名的體育用品品牌，也是不折不扣的兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　在1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)上，阿迪達(dá)斯成為官方合作伙伴，而耐克什么也不是。缺少了奧運(yùn)會(huì)合作伙伴的頭銜，耐克雖然很難采取大規(guī)模的活動(dòng)來宣揚(yáng)耐克與奧運(yùn)的關(guān)系，但它卻努力尋找著一切機(jī)會(huì)宣揚(yáng)自己。首先，它在主場(chǎng)館附近租下了一個(gè)停車場(chǎng)，設(shè)立了一個(gè)“耐克菅”。在場(chǎng)館外，耐克大肆宣揚(yáng)自己的產(chǎn)品。同時(shí)，它利用與自己簽約的多個(gè)頂級(jí)明星在各個(gè)賽場(chǎng)上的表現(xiàn)來展示自己的品牌形象。就這樣，耐克一個(gè)子都沒掏，就沾了奧運(yùn)會(huì)的光，狠狠賺了一筆。耐克的這些行為甚至讓不明就里的觀眾誤以為它也是奧運(yùn)會(huì)的預(yù)級(jí)贊助商。
　　2008年，阿迪達(dá)斯耗費(fèi)巨資再一次換來了合作伙伴的稱號(hào)。
　　這樣的殊榮讓阿迪達(dá)斯享受到了特權(quán)：在奧運(yùn)會(huì)的賽場(chǎng)上，所有運(yùn)動(dòng)員登臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)，必須身著阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)服；所有的技術(shù)官員和志愿者也得穿上阿迪達(dá)斯的服裝。而耐克幾乎在阿迪達(dá)斯把所有精力投向爭(zhēng)取合作伙伴的時(shí)候，與22支中國(guó)運(yùn)動(dòng)隊(duì)簽下協(xié)議，向他們免費(fèi)提供比賽服以及運(yùn)動(dòng)鞋。同時(shí)，耐克還簽下更多的頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員作為自己的形象代言人，包括中國(guó)的姚明和劉翔。
　　當(dāng)身著耐克服裝的22支中國(guó)隊(duì)隊(duì)員馳騁在各個(gè)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)館的畫面被各國(guó)電視臺(tái)競(jìng)相播放的時(shí)候，耐克又毫無懸念地火了一把。奧運(yùn)會(huì)的主要收入無非來源于合作伙伴、贊助商和供應(yīng)商。阿迪達(dá)斯雖然多次獲得機(jī)會(huì)成為這樣大型活動(dòng)的合作伙伴，卻也付出相應(yīng)的代價(jià)。相反，耐克雖然不屬于這三者之一，卻巧妙地讓品牌收到了更好的廣告效果。
　　兩強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，商家的最高智慧在于：即使不占主場(chǎng)，也要想盡辦法贏得利益，一如耐克。

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