TCL集團的國際融合付出了很大代價,深圳平安對富通的投資只剩下零頭,中投參股黑石損失巨大,中鋁2008年出資收購力拓集團9%的股份,一年后損失數(shù)百億元人民幣,此后“不計前嫌”的注資又被毀約⋯⋯
　　這些案例都能說明一些問題。全球化時代,中國投資海外以及企業(yè)走出去是國際化的必然,但一個基本常識是:無論政府機構(gòu)的海外投資,還是企業(yè)的走出去,必須擁有能對海外收購和投資進行準(zhǔn)確評估、能完成跨國整合、能進行當(dāng)?shù)鼗?jīng)營的國際化人才。否則,規(guī)模越大可能虧損越多,甚至是優(yōu)良的資產(chǎn)也可能成為包袱。
　　歷史上因為整合不善而致使成本上升、業(yè)績下滑,甚至泥潭深陷的例子比比皆是。例如近日危機重重的福特汽車1989年收購英國車廠Jaguar,由于定位和整合不善,20年來從未給這家底特律汽車巨頭創(chuàng)造一分錢的利潤,一直到2008年賣出。
　　因此,在海外抄底資產(chǎn)的行動中,有比收購價格重要得多的問題需要考慮,其中最重要的可能就是人和團隊的問題。
　　1971年夏天,斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授Phil Zimbardo和Chris Maslach做了一個后來被載入心理學(xué)史冊的著名實驗――“斯坦福監(jiān)獄實驗”。這個著名實驗的一個重要結(jié)論就是“制度、規(guī)則和慣性比個人的選擇更加強大”。它告訴我們,在人和團隊的問題上,我們不僅需要考慮對方的資質(zhì),更多應(yīng)該思考的是制度與環(huán)境,即我們企業(yè)的制度和文化是不是做好了足夠準(zhǔn)備去消化和整合被收購的資產(chǎn),尤其是這些資產(chǎn)背后的人和團隊。
　　在招募國際人才方面,我們所需要做的準(zhǔn)備有些是制度上的,比如激勵制度、考核制度、授權(quán)制度和組織架構(gòu);有些則是文化上的,比如中國文化和西方文化的理解與融合,不同的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者的文化。
　　西方的企業(yè)管理強調(diào)制度,強調(diào)流程�？催^最新的暢銷小說《杜拉拉升職記》的人,對外企嚴(yán)格完備的架構(gòu)和流程應(yīng)該會有一個淺顯的印象。許多西方企業(yè)以麥肯錫咨詢公司提出的7S模型為框架,來促使企業(yè)的各部分協(xié)同共進。這里所謂的7S包括:三個硬S(戰(zhàn)略、架構(gòu)、系統(tǒng))和四個軟S(技能、風(fēng)格、人員和共享價值)。
　　我們的企業(yè)在抄底海外資產(chǎn)和人才招募時,也不妨借用一下7S模型。首先想一想自己的企業(yè)目前在這七個方面的現(xiàn)狀,以及將來希望達到的情況。然后,考慮一下如何調(diào)整這些因素來保證企業(yè)能夠有效地運作,并且達到最終希望的結(jié)果。比如企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么?未來的目標(biāo)是什么?是通過并購還是自身有機成長更有效?購并和招募新血之后企業(yè)的架構(gòu)需要如何調(diào)整?企業(yè)的系統(tǒng)和流程如何改善來保證并購的成功,架構(gòu)和系統(tǒng)如何使新進人員能夠發(fā)揮最大效用?企業(yè)需要補充什么樣的技能?需要招募什么類型和風(fēng)格的人?等等。
　　只有對這一系列的問題有了清楚明晰的答案,才能有的放矢,而不會盲目冒進,被看似便宜的資產(chǎn)和有著華麗簡歷的人所迷惑,從而做出錯誤的決策�；蛘咭驗樽陨淼臏�(zhǔn)備不足,制度缺失,使得優(yōu)秀的人才無法落地,資產(chǎn)無法有效整合,造成南橘北枳,最后雙輸?shù)木置�。中國足球隊的外教聘用史大體就是這種情況吧。
　　在海外并購和人才招募中,中西方文化的差異可能會帶來的問題已是常識,無需筆者再多做提醒。但我在這里想指出的是,文化差異不僅僅會體現(xiàn)在國別上,有時企業(yè)文化的不同也會造成人不能盡其材。比如,一個銷售為主導(dǎo)的企業(yè)招來一個技術(shù)為主導(dǎo)企業(yè)的CTO,可能會重寫銷售和技術(shù)部門之間的關(guān)系。再有,領(lǐng)導(dǎo)者的個人風(fēng)格也是需要考慮的因素。一個事必躬親的董事長招來一個強勢CEO,常常會有不可調(diào)和的矛盾。筆者的一位朋友是內(nèi)地一家上市公司的董事長,他先后從海外高薪聘請的兩位擁有完美履歷的高管,都因為他的固執(zhí)而離開�，F(xiàn)實中像盛大陳天橋和唐駿那樣的搭配可并不多見。
　　技術(shù)人員的磨合看起來相對容易些。但技術(shù)人員也不是孤立的。如果缺乏系統(tǒng)和團隊,也未必能發(fā)揮其個人的效用。比如一個CTO離開他的研發(fā)團隊,可能發(fā)現(xiàn)新的企業(yè)未必能實現(xiàn)他的想法。一個華爾街的頂尖風(fēng)險控制專家到中國來可能會因為缺少數(shù)據(jù)而抓狂。導(dǎo)致最后“練鐵砂掌的”只好用鐵砂掌來炒板栗,可能還炒不過用鏟子的。
　　關(guān)于海外人才落地最成功的案子之一是日本尼桑汽車公司聘請的法籍首席執(zhí)行官Carlos Ghosn。他在1999年從雷諾空降尼桑,將后者從1999年巨虧57億美元一舉扭轉(zhuǎn)至2000年的凈利潤28億美金。這段經(jīng)歷已成傳奇,有興趣的讀者可以看看2002年1月期的《哈佛商業(yè)評論》上他自己寫的《拯救業(yè)務(wù)而不喪失公司》。
　　隨著中國經(jīng)濟全球化進程的加快,中國企業(yè)的國際化程度也相應(yīng)提高,公司文化也更具有國際化色彩,國際化人才需求將會水漲船高,國際化人才聘用越多,越吸引更多國際化人才加入,全球競爭力就越強,水土不服現(xiàn)象將會逐漸減少,就會形成良性循環(huán)。
　　當(dāng)然,在“抄底”人才的同時,也別忘了完善相關(guān)的評估、選拔、使用、激勵人才的機制以及國家整體的環(huán)境和土壤。例如能不能從制度和行動上都保證選拔人才的陽光、公開以及公平競爭性?評估人才機制在某些領(lǐng)域強調(diào)國際化而不是“中國特色”?再如能不能成立移民局,放寬“中國綠卡”門檻,開放海外頂尖人才以及能創(chuàng)造大量就業(yè)機會的投資人才入籍?能不能出臺政策解決目前國籍、簽證、戶籍政策影響人才流動的問題?能不能直接給所有中國出生的外籍華人長期免簽證的“僑胞證”?能不能建立具有國際競爭力的機制,設(shè)立國家獵頭,主動爭奪海外高層次人才?能不能在試點聘任制、任期制的同時,開放體制外人才包括海外人才進入公務(wù)員系統(tǒng)?能不能降低個人所得稅,以及為培訓(xùn)本土人才減稅,方便中國企業(yè)競爭人才?⋯⋯中國必須建立自己的開放的“大國人才戰(zhàn)略”,打贏全球人才戰(zhàn)爭,才可能真正實現(xiàn)大國崛起。(陳愷、王輝耀)(陳愷為斯坦福大學(xué)博士、InfowareLab商業(yè)開發(fā)總監(jiān)、賽伯樂中國投資創(chuàng)投合伙人;王輝耀為中國與全球化研究中心主任,著有《人才戰(zhàn)爭》)
　　(本組文章摘自8月3日《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》,如未做特別說明,作者均為該報記者)

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